Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Большая витрина: от крупнейших школ до частных авторов. Сравнивайте по цене, длительности, формату и выбирайте самый подходящий курс!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 78
«Неделя старшинства» — весьма интересная мысль. Ни разу не встречал до этого. Примерил на себя — да, наверное было бы интересно и очень полезно в своё время.
Да здесь интересных мыслей много..)
Черт, почему само отправилось :=/
По теме
Дааа, сотрудники и обычные работники — этож ведущее звено любого предприятия, так сказать инструмент фирмы. Это люди, на которых держится вся фирма. А их мотивация — это же должно быть святое. А ведь многие начальники (особенно в гос предприятиях) смотрят на них как на второстепенных…
Поразмыслил Я как-то над этой проблемой. Увлекся. Начали приходить «умные мысли»… И написал статью для Хабра на тему «Идеальной организации». Довольно длинная получилась. Перечитал. Исправил. Опять по второму кругу.
Дальше только хотел опубликовать — оказалось за ночь распинали всю мою совесть.
Теперь не знаю, будет ли опубликована здесь.(
По теме
Дааа, сотрудники и обычные работники — этож ведущее звено любого предприятия, так сказать инструмент фирмы. Это люди, на которых держится вся фирма. А их мотивация — это же должно быть святое. А ведь многие начальники (особенно в гос предприятиях) смотрят на них как на второстепенных…
Поразмыслил Я как-то над этой проблемой. Увлекся. Начали приходить «умные мысли»… И написал статью для Хабра на тему «Идеальной организации». Довольно длинная получилась. Перечитал. Исправил. Опять по второму кругу.
Дальше только хотел опубликовать — оказалось за ночь распинали всю мою совесть.
Теперь не знаю, будет ли опубликована здесь.(
Много, не спорю, но если остальные мне так или иначе встречались (в том или ином виде), то эта почему-то до сих пор не попадалась на глаза :)
У нас тим-лидер — это роль, а не позиция. Разница как раз в том, что каждый может эту роль на себя примерить без каких-либо последствий. И отказаться потом можно (не всегда, правда :)
В институте, на занятиях по разработке ПО, такой метод не сработал.
Я обычно спрашиваю у подчиненных: «Когда вы выполните эту задачу»? Иногда коректирую срок если вижу что человек его сильно «загнул» или выдал слишком оптимистический.
Если человек регулярно не справляется в оговоренные сроки, значит он либо что-то не учел, либо не ответсвенный.
Если человек регулярно не справляется в оговоренные сроки, значит он либо что-то не учел, либо не ответсвенный.
напомните что у вас за фирма? =)
У него фирма выпускает shareware-кофеварки.
Такой кофеваркой можно пользоваться совершенно бесплатно ровно 30 дней, после чего в случайные порции кофе добавляется пурген как напоминание о том, что пора бы и заплатить.
А если Вам не понравилось обслуживание в его фирме, то напишите сюда: samdurak@ikozel.ru...)) Это НЕ про panaslonik'а если че)
Такой кофеваркой можно пользоваться совершенно бесплатно ровно 30 дней, после чего в случайные порции кофе добавляется пурген как напоминание о том, что пора бы и заплатить.
А если Вам не понравилось обслуживание в его фирме, то напишите сюда: samdurak@ikozel.ru...)) Это НЕ про panaslonik'а если че)
Эффективность это не только тянуть СКС когда твоя работа DBA. А например выучить что-то новое и делать поставленные задачи быстрее. Или например проанализировать что вот-вот будет проблема с базой, потому что запросы к базе растут — и через месяц все лязгнется. Или проанализировать структуру базы и предложить _конкретные_ решения как можно все улучшить. Мнго еще что может сделать DBA чтобы эффективность его была больше.
По поводу увеличения эффективности работы сотрудников — читайте книгу Э. Голдратта «Цель: Процесс непрерывного улучшения». И поймёте, что такой путь «локальных оптимумов» порочен и приводит к проблемам.
Люди не всегда делают работу только за деньги. Обычно с такими очень сложно работать, т.к. удовлетворения от проекта нету ни у кого(может только у безликого и недосягаемого клиента). Гораздо проще, когда человеку нравится работать, даже если до этого не нравилось. И сложность работы руководителя как раз в том, чтобы стимулировать человека работать не только за деньги.
А по пунктам:
1. Мои сроки на 60% не совпадают со сроками работника, для меня это уже аксиома. Даже сли я делаю за неделю, и работник говорит, что за 3, то в голове то я держу 2(зная по себе), и если тупо махнуть флагом и через каждые 4 часа «пинговать» то сделается за 5 недель — это по моему небольшому 4-х летнему опыту
2. У меня в команде люди работают в свободном графике, за исключением небольшого количества времени для общения воочую. Обед не обязателен, переработка оплачивается отдельно и после жестких согласований о целесообразности.
3. Тут от клиента зависит
А по пунктам:
1. Мои сроки на 60% не совпадают со сроками работника, для меня это уже аксиома. Даже сли я делаю за неделю, и работник говорит, что за 3, то в голове то я держу 2(зная по себе), и если тупо махнуть флагом и через каждые 4 часа «пинговать» то сделается за 5 недель — это по моему небольшому 4-х летнему опыту
2. У меня в команде люди работают в свободном графике, за исключением небольшого количества времени для общения воочую. Обед не обязателен, переработка оплачивается отдельно и после жестких согласований о целесообразности.
3. Тут от клиента зависит
лучше сказать так, симбиоз честного работника и отзывчевого руководителя редок, но встречается. Как пример, когда руководитель, видя хорошую работу сотрудника, сам платит бонус. Ну а работник не думая о деньгах спокойно работает, потому как знает, что его не обидят.
Думаю к такому варианту стремиться надо.
Думаю к такому варианту стремиться надо.
Довольно жесткие правила похоже у вас. Зачем регулировать время моей работы? Сегодня я хочу посидеть 12 часов, а завтра 6. И так получится эффективней, я не хочу на работе быть роботом и вообще думать об каком-то там времени. Собственно и не корректно заставлять людей ходить на обед. Или получается что обед это единственный способ «отвлечься»? Если это так, я просто уверен что люди у вас или очень нуждаются в деньгах работая исключительно за премию, или гораздо менее эффективно, чем могли бы.
Уверен что у вас опыт управления людьми гораздо больше, у меня совсем не большой — 2 года, но я могу вам гарантировать, что человек который хочет остаться после 17-00, не будет отвлекаться и расслабляться после работы — он будет расстроен что не успел сделать запланированное, с матом будет добираться домой в час пик, а там или продолжит работать, или будет стараться просто убить время. Причем в силу того, что своим временем и задачами умеют управлять единицы из сотен, то почти наверняка на следующий день сотрудник маловероятно что сможет продолжить сходу с того места, где он прервался, забудет какие-то идеи, возможно даже подводные камни на которые успел наткнуться (особенно если были выходные). В итоге не дав сотруднику дополнительные часы, легко можно потом потерять еще больше часов впустую, чтобы только влиться в процесс.
Ну и совсем не нужно решать за людей как и когда они должны отдыхать, мы же все уже взрослые мальчики и девочки, сами можем определить когда ложиться спать, как отдыхать, когда отдыхать, с кем отдыхать. Кто-то на сон тратит 10 часов, кто-то никогда не спит больше 4 (я например), кто-то очень быстро снимает напряжение и усталось занимаясь йогой, кто-то боксируя грушу, а кто-то до весь вечер будет с друзьями пить пиво. Все разные и сами вполне может поддерживать себя в форме, роль управленца в этом отношении не должна заходить дальше, чем сигнализация в условиях снижения эффективности человека.
Долго работал тоже по часам (даже когда фрилансил, думал это дисциплинирует и эффективно), но когда попал в довольно крупную иностранную компанию где не было четкого понятия как время прихода и ухода, а весь time management — это только конечные даты сдачи тасков и известное время запланированных встреч, сам удивился как возросла моя эффективность и довольство работой. Позже этот опыт я применял уже на своих собственных сотрудниках и вы не поверите как подобные простые правила выстроили к нам очередь из людей которые хотели здесь работать, часто даже за меньший оклад, чем они получали на своей текущей работе. Конечно есть подводные камни когда человек может начать чрезмерно расслабляться, но это решается исключением длинных сроков, хорошей отчетностью и грейдовой системой оплаты труда.
Ну и совсем не нужно решать за людей как и когда они должны отдыхать, мы же все уже взрослые мальчики и девочки, сами можем определить когда ложиться спать, как отдыхать, когда отдыхать, с кем отдыхать. Кто-то на сон тратит 10 часов, кто-то никогда не спит больше 4 (я например), кто-то очень быстро снимает напряжение и усталось занимаясь йогой, кто-то боксируя грушу, а кто-то до весь вечер будет с друзьями пить пиво. Все разные и сами вполне может поддерживать себя в форме, роль управленца в этом отношении не должна заходить дальше, чем сигнализация в условиях снижения эффективности человека.
Долго работал тоже по часам (даже когда фрилансил, думал это дисциплинирует и эффективно), но когда попал в довольно крупную иностранную компанию где не было четкого понятия как время прихода и ухода, а весь time management — это только конечные даты сдачи тасков и известное время запланированных встреч, сам удивился как возросла моя эффективность и довольство работой. Позже этот опыт я применял уже на своих собственных сотрудниках и вы не поверите как подобные простые правила выстроили к нам очередь из людей которые хотели здесь работать, часто даже за меньший оклад, чем они получали на своей текущей работе. Конечно есть подводные камни когда человек может начать чрезмерно расслабляться, но это решается исключением длинных сроков, хорошей отчетностью и грейдовой системой оплаты труда.
Не забывайте про свободу графика — не обязательно приходить в 8-00 чтобы уйти в 17-00, кто-то предпочитает просто приходить в 12-00, а уходить в 21-00. Ну и вы оставляете за бортом всех идейных и просто гигов, а они в свою очередь очень ценный, если не самый ценный, ресурс.
Впрочем это конечно ваше дело, я просто показал еще одну грань ;)
Впрочем это конечно ваше дело, я просто показал еще одну грань ;)
Бывают дни когда меня прёт работать и я с удовольствие отработаю 12 часов и после этого буду чувствовать себя бодрячком.
А бывают дни, когда я и 6 часов высидеть не могу производительность падает процентов 50% и поднять ни желания ни сил нет.
Вот и скажите зачем на работе протирать штаны, если сегодня ты не удел? Потому что так принято?
А бывают дни, когда я и 6 часов высидеть не могу производительность падает процентов 50% и поднять ни желания ни сил нет.
Вот и скажите зачем на работе протирать штаны, если сегодня ты не удел? Потому что так принято?
Правила не жесткие, просто лучше чтобы человек работал по 8 часов в день, так он меньше устает чем день 12 часов, а потом 6.
Каждому конечно своё(я могу работать и по 20 часов в течении месяца), но лучше правила установить. Да и если установлен фиксированный рабочий день, есть смысл платить за переработку.
Тем более, что если у вас почасовка, а не оклад — это сразу накладывает ограничения, т.к.:
1. Если рабоник перерабатывает больше 8 часов в день, ему положен повышенный рэйт (1.2-1.5)
2. Если не дорабатывает, значит — часы
Ну и + случай бывший у меня.
Была у меня одна девочка, был проект, естественно она еще и училась в Универе и об ее расписании я знал.
Т.е. я знаю, что она в офисе 6 часов. Я планирую выполнение задач по этому времени и составляю график. Допустим у меня на сегодня запланированно, что задача ХХХ выполнится. Под конец моего рабочего дня я беседую с клиентом, говорю «как наши космические корабли бороздят просторы...», клиент интересуется и просит показать чегоньть. Я смотрю в график и виду что фича ХХ сегодня должна быть выполнена, начинаю проверять и оказывается что фича не доделана. Девочка решила, что она не обязана работать фиксом 6 часов в день и отпросившись у своего тим лидера свалила на дискотеку. Конечно она пообещала прийти завтра пораньше и доделать. Но для меня уже неприятность.
Так что контроль хотябы минимальный должен быть. И фикс часы должны быть тоже. Конечно, вопросов к тем, кто сделал что-то быстрее чем планировалось нет :)
Каждому конечно своё(я могу работать и по 20 часов в течении месяца), но лучше правила установить. Да и если установлен фиксированный рабочий день, есть смысл платить за переработку.
Тем более, что если у вас почасовка, а не оклад — это сразу накладывает ограничения, т.к.:
1. Если рабоник перерабатывает больше 8 часов в день, ему положен повышенный рэйт (1.2-1.5)
2. Если не дорабатывает, значит — часы
Ну и + случай бывший у меня.
Была у меня одна девочка, был проект, естественно она еще и училась в Универе и об ее расписании я знал.
Т.е. я знаю, что она в офисе 6 часов. Я планирую выполнение задач по этому времени и составляю график. Допустим у меня на сегодня запланированно, что задача ХХХ выполнится. Под конец моего рабочего дня я беседую с клиентом, говорю «как наши космические корабли бороздят просторы...», клиент интересуется и просит показать чегоньть. Я смотрю в график и виду что фича ХХ сегодня должна быть выполнена, начинаю проверять и оказывается что фича не доделана. Девочка решила, что она не обязана работать фиксом 6 часов в день и отпросившись у своего тим лидера свалила на дискотеку. Конечно она пообещала прийти завтра пораньше и доделать. Но для меня уже неприятность.
Так что контроль хотябы минимальный должен быть. И фикс часы должны быть тоже. Конечно, вопросов к тем, кто сделал что-то быстрее чем планировалось нет :)
«Метод кнута» честное слово прочитал с первого прохода как «Метод Кну́та» ;)
>> для себя писал игрушку в армии?
WTF?! :)
WTF?! :)
Недавно смотрел интересную речь с TED, говорилось как раз о мотивации.
Вкратце была мысль такая: если объявить какую-то премию за результат, мозг зацикливается на этом поощрении, вследствие чего интеллектуальная\творческая работа (программирование, например) делается дольше (и, возможно, хуже), чем без такой мотивации, то есть получается обратный результат. С другой стороны, если работа монотонная и не требует особых размышлений, такое мотивирование действительно работает.
Так что, чтобы все было хорошо, надо просто платить хорошую зарплату, чтобы человек не парился по поводу денег, и давать работать, не ограничивая со всех сторон свободу в этой работе.
Еще говорилось о том, что предоставление свободы дает поразительные результаты, как пример — правило 80%\20% времени, придуманное в Австралии и известное всем по рассказам о работе в Google.
Я думаю, что вышесказанное (если работник не рас*дяй, таких не стоит просто брать :)) вполне может быть правдой.
Само видео тут:
http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y
Вкратце была мысль такая: если объявить какую-то премию за результат, мозг зацикливается на этом поощрении, вследствие чего интеллектуальная\творческая работа (программирование, например) делается дольше (и, возможно, хуже), чем без такой мотивации, то есть получается обратный результат. С другой стороны, если работа монотонная и не требует особых размышлений, такое мотивирование действительно работает.
Так что, чтобы все было хорошо, надо просто платить хорошую зарплату, чтобы человек не парился по поводу денег, и давать работать, не ограничивая со всех сторон свободу в этой работе.
Еще говорилось о том, что предоставление свободы дает поразительные результаты, как пример — правило 80%\20% времени, придуманное в Австралии и известное всем по рассказам о работе в Google.
Я думаю, что вышесказанное (если работник не рас*дяй, таких не стоит просто брать :)) вполне может быть правдой.
Само видео тут:
http://www.youtube.com/watch?v=rrkrvAUbU9Y
Если с вами не по людски и нагло «плюют вам в лицо» — здесь сразу надо кардинальные меры — как бы не было больно, потому что молодые в Вашем случае 90% смотрят на это.
Про мотивацию «молодых». На начальном этапе — у них есть страх что они не справятся. Поэтому и дополнительные вопросы и энергия. Как только они втянулись, сразу возникает ощущение что они всего добились и могут сделать одной левой. В этом случае надо их нагружать больше, причем нагрузка должна быть не только простое кодирование, но и принятие более серьезных решений. Область их _ответсвенности_ должна постоянно расти.
Про мотивацию «молодых». На начальном этапе — у них есть страх что они не справятся. Поэтому и дополнительные вопросы и энергия. Как только они втянулись, сразу возникает ощущение что они всего добились и могут сделать одной левой. В этом случае надо их нагружать больше, причем нагрузка должна быть не только простое кодирование, но и принятие более серьезных решений. Область их _ответсвенности_ должна постоянно расти.
В некоторых компаниях даже при письменной жалобе на сотрудника, нежелающего работать или плохоработающего и постоянных минусах в «карме», не принято их увольнять и еще как-то дополнительно воздействовать. Тут получается руководитель между работниками и начальством. Я кстати так и не научился из такой ситуации полностью сухим выходить, причем как сам так и с сотрудником. Увы…
по мнению персонала, чем больше ответственности, тем больше ЗП. Получается замкнутый круг по сути.
Работая подчиненным, я себя строго настраивал (хотя редко получалось), работать ровно столько, сколько платят. Есть грейды, есть система ЗП в фирме. И зачастую выше головы тут не прыгнешь. Соответственно, если ставить себя на место подчиненного, можно получить законный и логичный вопрос: «Почему я должен делать что-то еще, если мне за это не платят». И это кстати реальный случай у меня был.
Был в подчинении сотрудник, которого руководство забросило совсем (до меня которое было), человек не получал бонуса уже полгода из-за одного внутреннего проекта. Соответственно, когда я ему говорю, давай, мол, поработаем, он резонно отвечает: «А зачем я буду напрягаться, если мне полюбому бонус не заплатят, зачем я буду 'на 5 минут' задерживаться?». А мне человеку то и ответить нечего. Естественно кинулся восстанавливать несправедливость, 2 месяца ушло, чтобы генерального убедить. В итоге было поздно, человек за 1 день до получения бонуса уволился. А человек был толковый. Вот и получается палка о двух концах, руководству хочется эффективности, а работнику понимания заслуг и денег, а потом эффективность.
по мнению персонала, чем больше ответственности, тем больше ЗП. Получается замкнутый круг по сути.
Работая подчиненным, я себя строго настраивал (хотя редко получалось), работать ровно столько, сколько платят. Есть грейды, есть система ЗП в фирме. И зачастую выше головы тут не прыгнешь. Соответственно, если ставить себя на место подчиненного, можно получить законный и логичный вопрос: «Почему я должен делать что-то еще, если мне за это не платят». И это кстати реальный случай у меня был.
Был в подчинении сотрудник, которого руководство забросило совсем (до меня которое было), человек не получал бонуса уже полгода из-за одного внутреннего проекта. Соответственно, когда я ему говорю, давай, мол, поработаем, он резонно отвечает: «А зачем я буду напрягаться, если мне полюбому бонус не заплатят, зачем я буду 'на 5 минут' задерживаться?». А мне человеку то и ответить нечего. Естественно кинулся восстанавливать несправедливость, 2 месяца ушло, чтобы генерального убедить. В итоге было поздно, человек за 1 день до получения бонуса уволился. А человек был толковый. Вот и получается палка о двух концах, руководству хочется эффективности, а работнику понимания заслуг и денег, а потом эффективность.
Либо у Вас есть возможности — не уволить, перевести в другой отдел или еще что-то, либо Вы не руководитель а просто раздаете задачи. Если Вы совершенно ничего не можете сделать — то остается либо лично настраивать отношения (не в Вашу пользу) либо задуматься о том как доверяет Вам ваш руководитель.
«по мнению персонала, чем больше ответственности, тем больше ЗП» — есть такая проблема. Но надо найти способ чтобы такой параллели не было. один из методов заключается в том, что больше ответственности — это доверие человеку. А как он себя проявит — не понятно. А когда уже будет прогресс на лицо — и зп поднять не грех. А если работник делает только то что у него прописано в должностных инструкциях — в шею его — из него ничего не получится.
«Работая подчиненным, я себя строго настраивал (хотя редко получалось), работать ровно столько, сколько платят.» а как простите Вы это оценивали?
«И зачастую выше головы тут не прыгнешь. » это потому что Вы работали ровно столько сколько платят. Тогда не прыгнешь — а прыгнешь только сменой работы.
"«А зачем я буду напрягаться, если мне полюбому бонус не заплатят, зачем я буду 'на 5 минут' задерживаться?»." — он работал ровно на столько на сколько ему платят — по его оценке. Вы также относились к работе. В чем проблема — жто просто Вы в молодости? :)
«Естественно кинулся восстанавливать несправедливость, 2 месяца ушло, чтобы генерального убедить.» — а это ошибка. Никогда так не делайте. Премия должна быть только за результат, а не за несправедливость, которая была до Вас. Вы должны были повернуть вопрос например «Вася, я знаю всю историю, но пока мы не покажем прогресс, ничего не будет.»
«Вот и получается палка о двух концах, руководству хочется эффективности, а работнику понимания заслуг и денег, а потом эффективность.»
Это дуализм руководителя — такие случаи бывают. И здесь есть два варианта — не работать с такими людми — насколько хорошими бы они не были. Они будут отнимать время и энергию. Вариант второй — не принимать близко к сердцу — это жизнь — они сами потом уйдут. И Вы наймете молодых и энергичных.
«по мнению персонала, чем больше ответственности, тем больше ЗП» — есть такая проблема. Но надо найти способ чтобы такой параллели не было. один из методов заключается в том, что больше ответственности — это доверие человеку. А как он себя проявит — не понятно. А когда уже будет прогресс на лицо — и зп поднять не грех. А если работник делает только то что у него прописано в должностных инструкциях — в шею его — из него ничего не получится.
«Работая подчиненным, я себя строго настраивал (хотя редко получалось), работать ровно столько, сколько платят.» а как простите Вы это оценивали?
«И зачастую выше головы тут не прыгнешь. » это потому что Вы работали ровно столько сколько платят. Тогда не прыгнешь — а прыгнешь только сменой работы.
"«А зачем я буду напрягаться, если мне полюбому бонус не заплатят, зачем я буду 'на 5 минут' задерживаться?»." — он работал ровно на столько на сколько ему платят — по его оценке. Вы также относились к работе. В чем проблема — жто просто Вы в молодости? :)
«Естественно кинулся восстанавливать несправедливость, 2 месяца ушло, чтобы генерального убедить.» — а это ошибка. Никогда так не делайте. Премия должна быть только за результат, а не за несправедливость, которая была до Вас. Вы должны были повернуть вопрос например «Вася, я знаю всю историю, но пока мы не покажем прогресс, ничего не будет.»
«Вот и получается палка о двух концах, руководству хочется эффективности, а работнику понимания заслуг и денег, а потом эффективность.»
Это дуализм руководителя — такие случаи бывают. И здесь есть два варианта — не работать с такими людми — насколько хорошими бы они не были. Они будут отнимать время и энергию. Вариант второй — не принимать близко к сердцу — это жизнь — они сами потом уйдут. И Вы наймете молодых и энергичных.
Когда вижу этот уровень мышления «руководство, бонусы, пять минут», то рука тянется к пистолету.
Рабское какое-то мышление.
Может быть, начать думать в ключе «если человек не часть решения, то он — часть проблемы»?
В чем там сложности были у этого несчастного сотрудника? В том, что он недополучал пять рублей каких-то «бонусов» к своей небольшой, очевидно, зарплате? Может быть, ему надо было просто ее повысить, раз он такой ценный был?
Зачем вообще нужны «бонусы», если можно просто вовремя платить устраивающую сотрудника заработную плату, а не нервировать его постоянно мыслями «сколько я получу в этом месяце?».
Да и сам подход «мне не платят — я не работаю» — он порочен. Для меня это однозначный сигнал, что этот человек — не член моей команды. Он тут просто так, номер отбывает. И рассчитывать на него не надо, а при возможности, стоит заменить на другого, в котором можно быть уверенным на 100%, что он и с деньгами, и без денег, не кинет тебя и не оставит наедине с какой-то проблемой.
Эффективности, чаще всего, хотят жлобы. Это как в анекдоте про то, что «любовь русские придумали, чтобы денег не платить».
Рабское какое-то мышление.
Может быть, начать думать в ключе «если человек не часть решения, то он — часть проблемы»?
В чем там сложности были у этого несчастного сотрудника? В том, что он недополучал пять рублей каких-то «бонусов» к своей небольшой, очевидно, зарплате? Может быть, ему надо было просто ее повысить, раз он такой ценный был?
Зачем вообще нужны «бонусы», если можно просто вовремя платить устраивающую сотрудника заработную плату, а не нервировать его постоянно мыслями «сколько я получу в этом месяце?».
Да и сам подход «мне не платят — я не работаю» — он порочен. Для меня это однозначный сигнал, что этот человек — не член моей команды. Он тут просто так, номер отбывает. И рассчитывать на него не надо, а при возможности, стоит заменить на другого, в котором можно быть уверенным на 100%, что он и с деньгами, и без денег, не кинет тебя и не оставит наедине с какой-то проблемой.
Эффективности, чаще всего, хотят жлобы. Это как в анекдоте про то, что «любовь русские придумали, чтобы денег не платить».
Тут еще нужно, чтобы у сотрудника не было мыслей, что его руководство кинет. И не скажет — ну понимаешь время такое, обещали, но не получилось.
«Тут» — это где?
И… опять это мифическое «руководство». Это что, какие-то небожители? Такие же люди, как и все остальные.
Если «время такое», то значит, оно, и впрямь, «такое». Кто сказал, что непременно должна расти заработная плата? Если ты уверен, что стоишь большего, а работодатель не согласен, то вперед, на биржу труда, в поисках лучшего места.
И… опять это мифическое «руководство». Это что, какие-то небожители? Такие же люди, как и все остальные.
Если «время такое», то значит, оно, и впрямь, «такое». Кто сказал, что непременно должна расти заработная плата? Если ты уверен, что стоишь большего, а работодатель не согласен, то вперед, на биржу труда, в поисках лучшего места.
Если Вас как менеджера наделили ответственностью то должны так же и наделить полномочиями. Так вот, это часть работы менеджера, постоянная дилемма — потратить свое время на работника или заменить его на лучшего. Это неизбежная реальность, от этого не уйти. Менеджер вообще работает только с людьми и это объект его работы. Не код, не железки, не системы.
Так что решать Вам — работать с бездельником или нет, хотите Вы погружаться в его проблемы или нет, честен он с Вами или нет.
Если не существует прозрачности отношений между Вами и работником, то всегда будет проблема «он думает, что платит, а мы думаем что работаем». Каждый работник всегда должен помнить зачем он здесь, с какой целью, за что получает деньги, что за деньги продает. Если он в одноклассниках, значит он не понимает что Вас (как представителя работодателя) с ним связывает и надо это с ним обсудить.
И еще, про ответственность. В русском языке есть большая проблема — ответственность у нас понимается как то за что ты получишь по башке (прошу прощения за сленг), в английском, в отличие от нашего превалирует ответственность как «что то, за что я согласился отвечать, то есть что то к чему я приложу максимум усилий, по собственной воле, что бы реализовать свою ответственность». В английском используются разные слова отражающие градации ответственности, что очень помогает — responsibility, accountability, in charge.
А русским я рекомендую пересмотреть это понятие именно в пользу позитивного значения. Ответственность — это не то что на меня повесили, а то что я хочу, готов и способен сделать.
Так что решать Вам — работать с бездельником или нет, хотите Вы погружаться в его проблемы или нет, честен он с Вами или нет.
Если не существует прозрачности отношений между Вами и работником, то всегда будет проблема «он думает, что платит, а мы думаем что работаем». Каждый работник всегда должен помнить зачем он здесь, с какой целью, за что получает деньги, что за деньги продает. Если он в одноклассниках, значит он не понимает что Вас (как представителя работодателя) с ним связывает и надо это с ним обсудить.
И еще, про ответственность. В русском языке есть большая проблема — ответственность у нас понимается как то за что ты получишь по башке (прошу прощения за сленг), в английском, в отличие от нашего превалирует ответственность как «что то, за что я согласился отвечать, то есть что то к чему я приложу максимум усилий, по собственной воле, что бы реализовать свою ответственность». В английском используются разные слова отражающие градации ответственности, что очень помогает — responsibility, accountability, in charge.
А русским я рекомендую пересмотреть это понятие именно в пользу позитивного значения. Ответственность — это не то что на меня повесили, а то что я хочу, готов и способен сделать.
Если ты чего-то очень хочешь в жизни и этого не достигаешь, то это значит, что ты не хотел этого, не очень хотел, не настолько, чтобы этого достичь. ©
Почитайте статьи по time management, project management
Очень хороший блог ведет Александр Орлов www.happy-pm.com/
Много полезных и умных мыслей ;)
Очень хороший блог ведет Александр Орлов www.happy-pm.com/
Много полезных и умных мыслей ;)
<hr />
решение простое — пойти поговорить с человеком. без свидетелей выяснить, что стряслось.
так как всекоты программисты индивидуальны, то и услышать можете что угодно:
— надоели задачи, похожие друг на друга, как близнецы…
— у Васи Пупкина зарплата больше, хотя работает он не лучше…
— дома ночью плохо спится (у дочки зубы режутся)…
— etc.
соответственно и действовать далее нужно по обстоятельствам — расширить круг обязанностей, пообещать плюшку за улучшение продуктивности, подарить бируши, etc.
самый плохой вариант — это услышать «у меня все в порядке». Тогда необходимо четко аргументировать свои притензии, еще раз переспросить возможные причины и наконец получить от него обещание исправиться.
осталась одна не решенная проблема, а именно: Как смотивировать человека, который работал хорошо, но стал работать плохо
решение простое — пойти поговорить с человеком. без свидетелей выяснить, что стряслось.
так как все
— надоели задачи, похожие друг на друга, как близнецы…
— у Васи Пупкина зарплата больше, хотя работает он не лучше…
— дома ночью плохо спится (у дочки зубы режутся)…
— etc.
соответственно и действовать далее нужно по обстоятельствам — расширить круг обязанностей, пообещать плюшку за улучшение продуктивности, подарить бируши, etc.
самый плохой вариант — это услышать «у меня все в порядке». Тогда необходимо четко аргументировать свои притензии, еще раз переспросить возможные причины и наконец получить от него обещание исправиться.
в том то и дело — разговаривал. Приватная беседа, ответ один: «Меня отвлекают, туплю».
Причем чтобы не делал — не помогает. И пересаживал, и домой отправлял (только хуже стало), и бонусом грозил, и старшего назначил и уже дело идет к переводу его обратно на испытательный, причем он об этом знает.
Вот и думаю что с ним делать. Уже просим — не получается, спрашивай у нас (его старший и я), кто-то из нас всегда присутствуют. Делаем регулярные встречи-обсуждения планов, результатов, используемых технологий. Уже скоро будет как с ребенком чесслово :)
Как придумаю чегоньть и если подействует — скажу.
Причем чтобы не делал — не помогает. И пересаживал, и домой отправлял (только хуже стало), и бонусом грозил, и старшего назначил и уже дело идет к переводу его обратно на испытательный, причем он об этом знает.
Вот и думаю что с ним делать. Уже просим — не получается, спрашивай у нас (его старший и я), кто-то из нас всегда присутствуют. Делаем регулярные встречи-обсуждения планов, результатов, используемых технологий. Уже скоро будет как с ребенком чесслово :)
Как придумаю чегоньть и если подействует — скажу.
говорит, отвлекают?
подарите человеку табличку на стол «занят! приходите завтра ;)» и в добавок наушники качественные, чтобы свести на ноль все внешние раздражители.
если это была не отмазка — должно помочь
подарите человеку табличку на стол «занят! приходите завтра ;)» и в добавок наушники качественные, чтобы свести на ноль все внешние раздражители.
если это была не отмазка — должно помочь
опять же зависит от специфики работы, допустим, если команда типа «fire team», тогда не получится. Да и иногда работник не реагирует на утверждение/убеждение, что это не репрессия. Может сказать «яволь» и обидится. Поэтому лучше без репрессивных действий, потом тяжело человека обратно в струю вернуть.
Не забывайте о лесе за этой сосной. Люди в команде не дураки и каждый оценивает свой вклад и внимание. И если есть индивидум с которым вы работаете и он ничего не может/делает, то в команде атмосфера становится соответствующая.
У вас цель работа команды а не конкретно этого экземпляра.
У вас цель работа команды а не конкретно этого экземпляра.
Очень ласковый подход, я бы наверно пинком домой отправил.
Я думаю, он не хочет говорить что ему мешает, а на более высоком уровне он не хочет работать. Социальная желательность не позволяет ему сказать Вам правду или он и сам не осознает. Лучше расстаться с таким работником или поручать ему другие задания.
>решение простое — пойти поговорить с человеком. без свидетелей выяснить, что стряслось.
Именно. У меня так было на первой работе. За пару месяцев до официального ревью начальник подошёл, сказал «пойдём поговорим», сели в конференц-зале, он говорит «ну рассказывай, что случилось» — я «в каком смысле?» — он «ещё месяц назад ты фигачил как сумасшедший, а сейчас я же вижу, что заступорился. Я с тобой сейчас не как начальник разговариваю, а просто как коллега» — ну я ему и выдал всё, что имел: «задание не очень понимаю, спецификации на формат никак разобрать не могу, плюс с деньгами сейчас напряги, плюс с девушкой натянутые отношения». В общем, выговорился. В итоге задание прояснили, формат разобрали, выписали единоразовую премию — работа моментально попёрла. А с девушкой потом наладилось само собой :)
Именно. У меня так было на первой работе. За пару месяцев до официального ревью начальник подошёл, сказал «пойдём поговорим», сели в конференц-зале, он говорит «ну рассказывай, что случилось» — я «в каком смысле?» — он «ещё месяц назад ты фигачил как сумасшедший, а сейчас я же вижу, что заступорился. Я с тобой сейчас не как начальник разговариваю, а просто как коллега» — ну я ему и выдал всё, что имел: «задание не очень понимаю, спецификации на формат никак разобрать не могу, плюс с деньгами сейчас напряги, плюс с девушкой натянутые отношения». В общем, выговорился. В итоге задание прояснили, формат разобрали, выписали единоразовую премию — работа моментально попёрла. А с девушкой потом наладилось само собой :)
Мне кажется, что многие из этих эксперементов провели, выводы уже сделали.
Есть современные методологии, которые решают многие проблемы поднятые автором статьи.
Agile и Scrum.
Вкрадце, узнать что это можно посмотрев видео:
www.youtube.com/watch?v=Q5k7a9YEoUI&feature=PlayList&p=14D26E348F9F8845&index=2
Далее по этим словам можно найти много интересной информации о том, что это, как появилось и как это работает.
Есть современные методологии, которые решают многие проблемы поднятые автором статьи.
Agile и Scrum.
Вкрадце, узнать что это можно посмотрев видео:
www.youtube.com/watch?v=Q5k7a9YEoUI&feature=PlayList&p=14D26E348F9F8845&index=2
Далее по этим словам можно найти много интересной информации о том, что это, как появилось и как это работает.
История о том, как из простых лягушек до самого Манагера (ОМГ) дослужился?
«неделя старшинства» — забавная, только кто за факап будет отвечать?
Это не напоминает картину из фильма «Добро пожаловать, или Посторонним вход воспрещен»:
— Дети! Вы — хозяева лагеря! Вы!..
«неделя старшинства» — забавная, только кто за факап будет отвечать?
Это не напоминает картину из фильма «Добро пожаловать, или Посторонним вход воспрещен»:
— Дети! Вы — хозяева лагеря! Вы!..
Надо поставить себя, остальные пусть получают рикошет.
Как писал Конфуций:
Если тебе плюют в спину, значит ты впереди???
Как писал Конфуций:
Если тебе плюют в спину, значит ты впереди???
Спасибо за топик и интресные методики, надо будет попробовать
Я в данный момент как раз нахожусь в похожей с вами ситуации. Меня подняли до Синиора и Теам Лидера. В команде еще один Синиор (с ним легко просто договорились, кто что делает) и два новичка. Которые плохо еще кодят и совершенное не знают рабочей системы… А мне к сожалению надо разбить задачу на неделю на маленькие под-задачи и установить сроки.
Например: У людей может и по целому дню уйти на написание более менее сложного SQL запроса, который у меня занимает от силы минут 10-20. Я в данном случае на пока просто умножаю моё время в два/три раза и каждые пару часов интересуюсь всё ли понятно и не нужно ли объяснение…
Пока что всё работает и в сроки укладываемся =)
Я в данный момент как раз нахожусь в похожей с вами ситуации. Меня подняли до Синиора и Теам Лидера. В команде еще один Синиор (с ним легко просто договорились, кто что делает) и два новичка. Которые плохо еще кодят и совершенное не знают рабочей системы… А мне к сожалению надо разбить задачу на неделю на маленькие под-задачи и установить сроки.
Например: У людей может и по целому дню уйти на написание более менее сложного SQL запроса, который у меня занимает от силы минут 10-20. Я в данном случае на пока просто умножаю моё время в два/три раза и каждые пару часов интересуюсь всё ли понятно и не нужно ли объяснение…
Пока что всё работает и в сроки укладываемся =)
Буковок действительно много. Жаль, что знаков препинания мало — читать крайне сложно. Особенно заменять «те» на «т.е.»
Пост хороший, но писать игрушку в армии! =)
выше всяческих похвал!
выше всяческих похвал!
Мне скоро в армию идти придется… не подскажете в какой части вы служили? ;)
Чтоб знать куда проситься )
Чтоб знать куда проситься )
Главное понять что значит работать хорошо, а что значит плохо. Длительная работа с одним и тем же темпом, или долго длящяяся задача может быть причиной утомления. По моему опыту у любой задачи должена быть четкая точка окончания, не временная а логическая. А может быть просто пора в отпуск, в принципе это касается и начинающего.
Поделюсь своими небольшими наблюдениями.
> «Вы на сложные задачи ставите слишком маленькие сроки»
Когда ко мне приходит задача, я стараюсь услышать сроки от самого исполнителя. Есть ситуация, что сотрудники либо боятся назвать реальный срок, т.к. будут возмущены заказчики, либо наоборот завышает его чтобы лениво и не спеша все сделать. В процессе разговора о задаче становится понятно, реален ли срок или он завышен/занижен. В любом случае, срок исполнителя пытаюсь умножать на 1,5 или 2, в зависимости от самого человека. Руководитель иногда совершенно не в курсе, сколько займет времени та или иная задача и как раз диалог позволяет это понять.
Также, Вы в целом затронули тему мотивации. Мне кажется, мотивировать сотрудника нужно исходя из общих ценностей и принципов, делая поправку на принципы самого человека. Мотивации в роде: «это поможет мистеру Х работать быстрее» для прямого исполнителя не существенны даже в том случае, если он закивает головой и согласится с вами. Ставьте себя на место исполнителя и тогда договариваться будет намного проще.
> «Вы на сложные задачи ставите слишком маленькие сроки»
Когда ко мне приходит задача, я стараюсь услышать сроки от самого исполнителя. Есть ситуация, что сотрудники либо боятся назвать реальный срок, т.к. будут возмущены заказчики, либо наоборот завышает его чтобы лениво и не спеша все сделать. В процессе разговора о задаче становится понятно, реален ли срок или он завышен/занижен. В любом случае, срок исполнителя пытаюсь умножать на 1,5 или 2, в зависимости от самого человека. Руководитель иногда совершенно не в курсе, сколько займет времени та или иная задача и как раз диалог позволяет это понять.
Также, Вы в целом затронули тему мотивации. Мне кажется, мотивировать сотрудника нужно исходя из общих ценностей и принципов, делая поправку на принципы самого человека. Мотивации в роде: «это поможет мистеру Х работать быстрее» для прямого исполнителя не существенны даже в том случае, если он закивает головой и согласится с вами. Ставьте себя на место исполнителя и тогда договариваться будет намного проще.
У вас большое количество ошибок в тексте и проблемы со знаками препинания. Исправьте, пожалуйста.
Ок, приятно когда не флуд, а реальная проблема, тогда есть шанс реально помочь.
1. Про сроки. есть золотое правило постановки целей, называется S.M.A.R.T. форматирование цели. Многие говорят -фу, теория с запада, у нас не работает. Говорят только те кто не умеет пользоваться, реально когда овладеешь работает. Так вот, в чем суть? Smart это аббревиатура по первым буква следующих слов: specific, measurable, achievable, relevant, time-bound. В и-нете ходят разные расшифровки, но эта, по моему, базовая. По русски: конкретная, измеримая, достижимая, относящаяся к делу и ограниченная во времени. Что это значит на практике: если вы ставите задачу которую трудно оценить или измерить, нужно попросить специалиста разбить ее на меньшие куски которые будут соответствовать smart правилам. То есть, если сотрудник затрудняется с уверенностью обозначить срок (а это должен делать именно он, а не Вы), то лучше дать ему время подумать и пощупать тему, что бы получить результат без сюрприза, затем прибавить себе запас на резерв и уже после этого обозначать сроки своему боссу.
Постановка задачи. Как я уже написал, срок должен называть исполнитель. Ваше право не согласится и обсудить с ним за счет чего можно было бы его изменить, но начальное предложение по срокам всегда должно исходить от исполнителя ( не берем авралы в расчет, там в общем то о менеджменте особо речь не идет, это скорее кризисный менеджмент в котором другие правила игры). Только так он будет чувствовать себя ответственным за сроки, в любом случае навязывания или продавливания сроков он будет знать, что это не его ответственность, он то сразу знал, что в такие сроки сделать не реально и вас честно предупреждал. Но Вы настояли, так что теперь это Ваша проблема. Я придерживаюсь здесь принципа помнить всегда что взаимоотношения менеджер — работник это в первую очередь честная сделка, основанная на принципах взаимовыгодности для обоих сторон, так что любые игры в этой области (строгий / не строгий, продавить и.т.д.) ничего кроме интриг и разочарований не приносят.
Мотивация. Ваш основной вопрос. Вопрос не так прост как кажется на первый взгляд и он затрагивает такую область как стиль управления. Это то как Вы ставите задачи своим людям. Здесь успех зависит не столько от Вас или от работника, а от того насколько совпадет состояние работника относительно задачи с типом Вашего управленческого воздействия.
Я использую следующую матрицу для оценки готовности работника к выполнению задачи и выбираю способ постановки соответственно. Имейте пожалуйста ввиду, что это конечно упрощение, но с опытом Вы начнете ловить многие детали и для Вас ее использование будет очень естественно.
Всего два измерения: могу / не могу; хочу / не хочу
Могу / не могу — включает в себя весь спектр аспектов связанных с этими понятиями — обладаю ли достаточным набором знаний, условиями, временем, ресурсами и.т.д.
Хочу / не хочу — включает в себя весь спектр мотивационно-эмоциональной составляющей, в том числе и сомнения работника в том, справится ли он с задачей и его недовольство уровнем з/п (не всегда высказанное), его страхи что он может облажаться и.т.д.
Итак.
Р… — тип работника У… — тип поведения менеджера
Р1 Не могу / не хочу — это человек у которого нет выхода и он вынужден работать с вами, хотя и не хочет и ничего не умеет делать. Типичный пример — солдат стройбата. У1 — вы должны стоять и давать ему четкие инструкции. Пример: взял ведро с раствором, пошел сюда, бери мастерок, черпай раствор клади сюда, (пинок) — не расслабляйся!.. Мнение такого сотрудника можно не слушать так как очевидно, он будет делать все что ему скажут. В таком взаимодействии вовлеченность менеджера в работу составляет около 80%, соответственно работник получает большую часть своей з/п на халяву, так как его головой служит босс (он же несет ответственность). Фокус в управлении — дать инструкции и заставить работать.
Р2 Не могу / хочу — типично это новичок, куча энтузиазма и ни каких умений. Дайте, дайте мне что нибудь сделать!!! Я хочу участвовать!!! У2 — то же, что и У1 только без пинков, с постоянной обратной связью (разъяснениями) и чуть больше свободы работнику. Он должен пробовать сам, но понимать что старший всегда стоит за плечом, наблюдает, объясняет что происходит и поддержит в случае чего. Вовлеченность босса около 60%, но это того стоит, поскольку ситуация является обучением и время нужно расценивать как инвестиции в развитие работника. В такой ситуации следует начать слушать своего работника и реагировать, на то что он говорит. Фокус в управлении — дать попробовать, научить и поддержать.
Р3 Могу / Не хочу — самый трудный случай, поскольку затрагивает, как правило, опытных работников потерявших по каким то причинам мотивацию. Здесь необходимо иметь хороший контакт что бы понять что является действительной причиной не желания работать. У3 — моральная поддержка, хороший контакт и слушать, слушать, слушать. Задача босса помочь преодолеть работнику нежелание и создать условия для реализации потенциала. Инвестиции времени — около 30-40%, в зависимости от степени развития у босса эмоционального интеллекта, контакта с работником и культуры организации. Фокус на поддержке.
Р4 Могу и хочу — ваша будущая замена, карьеристы и активисты. Рвутся в бой и лучше Вас знают как сделать лучше. У4 — здесь главное дать им дорогу и задачи которые будут для них интересны. Этим можно делегировать, не забывайте только предоставлять достаточно полномочий и ресурсов, они все сделают сами. Их надо слушать и планировать их карьеру. Фокус — постановка задач, делегирование, предоставление полномочий.
Все это касается не работника в целом, а работника относительно конкретной задачи.
Проблемы коллективов в 90% случаев бывают когда есть несоответствие между состоянием работника относительно задачи и управленческого воздействия. Например делегируйте Р1 что нибудь и Вы получите провал, нагоняй от начальства и полное неверие в делегирование. Или полезьте с комментариями по деталям к Р4 и он потеряет всякий интерес к задаче, так как вы будете ему только мешать.
В общем присмотритесь к своей команде, кто в каком состоянии относительно выполняемых задач, а начать можно с тех кто потерял мотивацию.
Извините, если немного сумбурно, если есть вопросы то добро пожаловать!
1. Про сроки. есть золотое правило постановки целей, называется S.M.A.R.T. форматирование цели. Многие говорят -фу, теория с запада, у нас не работает. Говорят только те кто не умеет пользоваться, реально когда овладеешь работает. Так вот, в чем суть? Smart это аббревиатура по первым буква следующих слов: specific, measurable, achievable, relevant, time-bound. В и-нете ходят разные расшифровки, но эта, по моему, базовая. По русски: конкретная, измеримая, достижимая, относящаяся к делу и ограниченная во времени. Что это значит на практике: если вы ставите задачу которую трудно оценить или измерить, нужно попросить специалиста разбить ее на меньшие куски которые будут соответствовать smart правилам. То есть, если сотрудник затрудняется с уверенностью обозначить срок (а это должен делать именно он, а не Вы), то лучше дать ему время подумать и пощупать тему, что бы получить результат без сюрприза, затем прибавить себе запас на резерв и уже после этого обозначать сроки своему боссу.
Постановка задачи. Как я уже написал, срок должен называть исполнитель. Ваше право не согласится и обсудить с ним за счет чего можно было бы его изменить, но начальное предложение по срокам всегда должно исходить от исполнителя ( не берем авралы в расчет, там в общем то о менеджменте особо речь не идет, это скорее кризисный менеджмент в котором другие правила игры). Только так он будет чувствовать себя ответственным за сроки, в любом случае навязывания или продавливания сроков он будет знать, что это не его ответственность, он то сразу знал, что в такие сроки сделать не реально и вас честно предупреждал. Но Вы настояли, так что теперь это Ваша проблема. Я придерживаюсь здесь принципа помнить всегда что взаимоотношения менеджер — работник это в первую очередь честная сделка, основанная на принципах взаимовыгодности для обоих сторон, так что любые игры в этой области (строгий / не строгий, продавить и.т.д.) ничего кроме интриг и разочарований не приносят.
Мотивация. Ваш основной вопрос. Вопрос не так прост как кажется на первый взгляд и он затрагивает такую область как стиль управления. Это то как Вы ставите задачи своим людям. Здесь успех зависит не столько от Вас или от работника, а от того насколько совпадет состояние работника относительно задачи с типом Вашего управленческого воздействия.
Я использую следующую матрицу для оценки готовности работника к выполнению задачи и выбираю способ постановки соответственно. Имейте пожалуйста ввиду, что это конечно упрощение, но с опытом Вы начнете ловить многие детали и для Вас ее использование будет очень естественно.
Всего два измерения: могу / не могу; хочу / не хочу
Могу / не могу — включает в себя весь спектр аспектов связанных с этими понятиями — обладаю ли достаточным набором знаний, условиями, временем, ресурсами и.т.д.
Хочу / не хочу — включает в себя весь спектр мотивационно-эмоциональной составляющей, в том числе и сомнения работника в том, справится ли он с задачей и его недовольство уровнем з/п (не всегда высказанное), его страхи что он может облажаться и.т.д.
Итак.
Р… — тип работника У… — тип поведения менеджера
Р1 Не могу / не хочу — это человек у которого нет выхода и он вынужден работать с вами, хотя и не хочет и ничего не умеет делать. Типичный пример — солдат стройбата. У1 — вы должны стоять и давать ему четкие инструкции. Пример: взял ведро с раствором, пошел сюда, бери мастерок, черпай раствор клади сюда, (пинок) — не расслабляйся!.. Мнение такого сотрудника можно не слушать так как очевидно, он будет делать все что ему скажут. В таком взаимодействии вовлеченность менеджера в работу составляет около 80%, соответственно работник получает большую часть своей з/п на халяву, так как его головой служит босс (он же несет ответственность). Фокус в управлении — дать инструкции и заставить работать.
Р2 Не могу / хочу — типично это новичок, куча энтузиазма и ни каких умений. Дайте, дайте мне что нибудь сделать!!! Я хочу участвовать!!! У2 — то же, что и У1 только без пинков, с постоянной обратной связью (разъяснениями) и чуть больше свободы работнику. Он должен пробовать сам, но понимать что старший всегда стоит за плечом, наблюдает, объясняет что происходит и поддержит в случае чего. Вовлеченность босса около 60%, но это того стоит, поскольку ситуация является обучением и время нужно расценивать как инвестиции в развитие работника. В такой ситуации следует начать слушать своего работника и реагировать, на то что он говорит. Фокус в управлении — дать попробовать, научить и поддержать.
Р3 Могу / Не хочу — самый трудный случай, поскольку затрагивает, как правило, опытных работников потерявших по каким то причинам мотивацию. Здесь необходимо иметь хороший контакт что бы понять что является действительной причиной не желания работать. У3 — моральная поддержка, хороший контакт и слушать, слушать, слушать. Задача босса помочь преодолеть работнику нежелание и создать условия для реализации потенциала. Инвестиции времени — около 30-40%, в зависимости от степени развития у босса эмоционального интеллекта, контакта с работником и культуры организации. Фокус на поддержке.
Р4 Могу и хочу — ваша будущая замена, карьеристы и активисты. Рвутся в бой и лучше Вас знают как сделать лучше. У4 — здесь главное дать им дорогу и задачи которые будут для них интересны. Этим можно делегировать, не забывайте только предоставлять достаточно полномочий и ресурсов, они все сделают сами. Их надо слушать и планировать их карьеру. Фокус — постановка задач, делегирование, предоставление полномочий.
Все это касается не работника в целом, а работника относительно конкретной задачи.
Проблемы коллективов в 90% случаев бывают когда есть несоответствие между состоянием работника относительно задачи и управленческого воздействия. Например делегируйте Р1 что нибудь и Вы получите провал, нагоняй от начальства и полное неверие в делегирование. Или полезьте с комментариями по деталям к Р4 и он потеряет всякий интерес к задаче, так как вы будете ему только мешать.
В общем присмотритесь к своей команде, кто в каком состоянии относительно выполняемых задач, а начать можно с тех кто потерял мотивацию.
Извините, если немного сумбурно, если есть вопросы то добро пожаловать!
идея делать программера манагером тоже приходила в голову и успешно осушествлялась :)
люди реально начинают понимать что такое ответственность
люди реально начинают понимать что такое ответственность
Интересная статья, спасибо.
UPD: провел разъяснительную работу с тем самым сотрудником. Рассказал о муках ада, подкрепил доказательствами из GIT. Вобщем устроил личный разгон. Бонуса однозначно не лишил, поставил условия. Посмотрим что получится.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Мотивация сотрудников, свободные рассуждения