Как команда руководителей холдинга поменяла подход к запуску новых проектов
Меня зовут Юрий Белканов — я консультант по организационному развитию.
Я помогаю командам повысить эффективность совместной работы и в этой статье расскажу об одном из реализованных проектов — как команда руководителей крупного холдинга поменяла подход к запуску новых проектов, чтобы повысить шансы на их успешную реализацию.
Если вы сталкиваетесь с подобными вызовами — напишите мне — я буду рад помочь.
Проблема
Ко мне обратился руководитель департамента крупного холдинга с просьбой помочь наладить проектное управление в команде:
«Мы постоянно куда-то несемся, запускаем новые и новые проекты, но часто оказывается, что они либо никому не нужны, либо мы к ним операционно и финансово не готовы — и всё приходится откатывать назад. Это бьет и по команде, и нашей репутации, и финансам компании».
Руководитель рассказал, что из-за сложной ситуации на рынке объем инвестиций в развитие сокращается и для них становятся болезненными неэффективные траты, поэтому хочется изменить ситуацию — чтобы новые проекты стали более жизнеспособными.
Мы договорились, что начнем с диагностики — я поприсутствую на нескольких встречах, где обсуждаются новые проекты, чтобы понаблюдать за этим процессом, и постараться увидеть, в чем может быть причина проблем.
Диагностика
В течение двух недель я ходил на встречи команды — сидел в стороне и наблюдал за тем, как проходит обсуждение.
Подробнее об организационной диагностике
Диагностика — первый шаг в проекте организационного развития. Её цель — выявить истинные причины организационных проблем и наметить возможные зоны развития.
Существуют три формата диагностики — открытый, закрытый и смешанный.
Открытая диагностика проводится в форме сессий с командой (от 3 часов до 1 дня, оффлайн или онлайн), закрытая — в форме индивидуальных интервью с членами команды. Смешанный формат объединяет эти два подхода.
Сессии с командой бывают двух типов:
Процессные — обычные рабочие встречи команды (совещания, планерки, комитеты, совет директоров), на которых консультант присутствует в роли наблюдателя и обращает внимание команды на те особенности корпоративной культуры, которые влияют на принятие решений и общую эффективность, но не заметны изнутри (или не проговариваются вслух);
Тематические — на них команда вместе с консультантом (в роли фасилитатора) обсуждает имеющиеся вопросы (часто, проблемы и точки напряжения) в части командного взаимодействия.
Выбор формата диагностики зависит от характера вопросов, особенностей корпоративной культуры и готовности открыто говорить о проблемах, и определяется в диалоге с заказчиком при обсуждении проекта.
Результат диагностики:
В закрытом формате — отчет с описанием ситуации (анонимные цитаты сотрудников и наблюдения консультанта), возможных зон развития и плана / видения работы с командой. На основании отчета руководитель принимает решение о вхождении в проект организационного развития;
При открытой диагностике команда прямо на встрече начинает осознавать причины проблем и, при сопровождении консультанта или самостоятельно, постепенно вырабатывает способы их решения.
На одну из встреч команда из 6 руководителей собралась, чтобы обсудить новый сервис доставки. Выступил руководитель с презентацией проекта, следом все переместились к вайтборду и начали на нем рисовать процессы, общее взаимодействие и цепочку создания ценности.
Я сидел в сторонке, наблюдал за ходом встречи, и довольно долго не мог понять — что не так? Идея интересная, команда вовлеченная, процесс идет. Солнце светит, офис прекрасный, кофе вкусный…
Я мысленно вернулся в самое начало встречи. Начал вспоминать, с чего все началось, презентацию, её структуру… и вдруг понял, что в ней не было ни слова о клиенте! Точно — презентация началась со слов «есть идея сделать сервис доставки…» — а дальше шла проработка этой идеи.
Я выбрал момент, когда в диалоге возникла пауза и поделился этим наблюдением с командой:
«Вот что любопытно — вы за час не сказали ни слова о том, какую проблему клиента вы пытаетесь решить. Вы говорили об идеях, фичах, монетизации и отличиях от конкурентов, но никто ни разу не сказал о том, зачем все это делается и надо ли оно кому-то».
Оживленная беседа остановилась. Наступила тишина. Люди начали «ёжиться» на стульях и отводить глаза — кто в окно, кто в пол. После небольшой паузы, я предложил команде обсудить этот феномен — почему так происходит — и тут картина стала проясняться.
Люди говорили о том, что в компании поощряется дух инноваций, что она создана визионерами, и все хотят быть на них похожими: «Поэтому каждая идея кажется прорывной, уникальной, а проводить исследования страшно — вдруг ты окажешься не визионер».
После этого мы почти час говорили о том, как создаются инновации на самом деле — что за каждой прорывной новинкой стоят годы исследований, накопленного опыта, тестов, проб и ошибок, а не только визионерская романтика.
Люди вспоминали собственные примеры успешных запусков продуктов — за каждым стояло глубокое исследование клиентских потребностей и несколько промежуточных итераций.
Постепенно в ходе разговора сформировалось более целостное представление об инновациях и команда придумала внутренний термин прагматичных инноваций — основанных на исследованиях, анализе данных и потребностях клиентов. Эта концепция стала отправной точкой в нашей работе — теперь предстояло её уточнить и внедрить.
Сопровождение изменений
Через две недели мы провели однодневную стратегическую сессию, посвященную тому, каким образом нужно изменить процесс обсуждения и запуска новых проектов, чтобы повысить шансы на их успешную реализацию (говоря теперь уже внутренней лексикой — как сделать процесс инноваций более прагматичным).
Сессия состояла из двух частей: в первой команда формировала набор мер, которые необходимо внедрить на этапе подготовки проекта, а во второй — в процессе его обсуждения.
В каждой из частей команда прошла цикл от определения важных для проекта факторов, анализа того, что уже есть в текущем процессе, а что хотелось бы добавить, к штурму возможных идей, их анализу, отбору лучших идей и планированию их внедрения.
Структура стратегической сессии
Ключевой вопрос: каким образом нужно изменить процесс обсуждения и запуска новых проектов, чтобы повысить шансы на успешную реализацию?
Часть первая. Подготовка проектов
Определение признаков предпроектной подготовки, которые повышают шансы на успешную реализацию проектов
Анализ: какие признаки уже присутствуют в существующем процессе, а каких не достает
Генерация идей, которые помогут повысить качество подготовки проекта
Выбор мер, готовых к внедрению
Назначение ответственных за проработку решений
Фиксация шагов на ближайшие две недели
Часть вторая. Обсуждение проектов
Определение критериев обсуждения проекта, которые повышают шансы на его успешную реализацию
Анализ: какие признаки уже присутствуют в существующем процессе, а каких не достает
Генерация идей, которые помогут повысить качество обсуждения проекта
Выбор мер, готовых к внедрению
Назначение ответственных за проработку решений
Фиксация шагов на ближайшие две недели
Результат сессии: сформирован список мер, которые необходимо внедрить в подготовку и обсуждение проектов, чтобы повысить их шансы на успешную реализацию
Из интересного — как прямо в процессе обсуждения появлялись инструменты и фреймворки от самих участников. Так, один из руководителей предложил использовать модель The Four Big Product Risks для оценки основных продуктовых рисков, и команда решила взять её в работу.
Что за модель The Four Big Product Risks
Её описал в 2017 году основатель Silicon Valley Product Group Марти Каган в своей книге Inspired: How to Create Tech Products Customers Love.
Модель включает четыре ключевых риска продукта:
Ценность (Будут ли покупатели платить за этот продукт и пользоваться им?);
Жизнеспособность (Сойдется ли юнит-экономика продукта?);
Удобство (Будет ли продукт достаточно удобным, чтобы люди могли им пользоваться?);
Возможность реализации (Сможем ли мы его реализовать?).
И второе наблюдение, которое у меня возникло — в диалогах зазвучала дихотомия «Романтика — Прагматика», которую команда теперь использовала как опору: «Не слишком ли мы романтизируем, когда планируем финансы без учета пессимистичного сценария?»
Но было видно, что «романтика» нужна команде — она дает эмоциональное «топливо», идеи и понимание «зачем» они всё это делают. Романтика — это вера в то, что можно сделать мир лучше. И было радостно видеть, что эта вера в них не угасла — чем я и поделился с командой.
В результате сессии команда сформировала набор мер, которые необходимо было внедрить на этапе подготовки и обсуждения проекта:
Исследование потребностей клиентов;
Анализ прямых и косвенных конкурентов;
Составление финансовой модели и прогноз объема инвестиций;
Анализ возможных вариантов и опций решения задачи;
Оценках основных групп рисков;
Переход к итеративному запуску и MVP.
Не сказать, что ничего из этого не делалось раньше, но в силу NDA я не могу раскрывать более подробные детали. За каждым из этих блоков был закреплен ответственный менеджер и намечены первые шаги изменений.
После сессии мы еще три месяца регулярно встречались с командой раз в две недели и обсуждали, как проходит изменение процесса — что удалось внедрить, что работает, что стоит добавить, изменить, как сделать обсуждение еще более честным и «убить» нерабочую идею как можно раньше, чтобы не тратить на неё силы, время и деньги.
Результат проекта
Результатом нашего сотрудничества стало то, что в команде изменился процесс запуска новых проектов: появился процесс предпроектного исследования (поиска сегмента, исследования его потребностей, интервью с потенциальными клиентами), а также процедура оценки основных групп рисков и финансового моделирования.
Любая презентация новой идеи обязательно должна была включать в себя эти данные.
Изменился и сам процесс обсуждения новых проектов — он стал более структурированным, открытым и прямым.
Отзыв клиента
После завершения нашей работы, я спросил руководителя департамента, что для него и команды было наиболее ценным. Он сказал:
Две вещи. Первое — в наших действиях, обсуждении и мышлении появилось больше структуры, анализа цифр и рисков. Не сказать, что мы стали консервативными — инновации невозможны без рисков — но теперь мы смотрим на этот процесс более объемно. Мы стали мыслить «от обратного» — от клиента, его потребностей, целей, контекста.
И второй момент, более локальный — мы заметили, что на встречах не обсуждаем проблему, а бежим сразу что-то делать. Теперь мы обращаем внимание на это и стараемся «замедлиться», чтобы уделить больше внимания обсуждению и анализу проблемы — так решения получаются более вдумчивыми и целостными.
Если вы хотите повысить качество принимаемых решений в команде — сделать их более вдумчивыми и целостными — напишите мне — я буду рад помочь
Подписывайтесь на мой телеграм-канал — я пишу об управлении, стратегии и командной эффективности
