Три года назад, когда я стала руководителем отдела с 10+ сотрудниками, и не имея опыта такой работы, мне пришлось много изучать тему дачи обратной связи. Компания была небольшая, и нужно было много работать с текущими сотрудниками, в том числе улучшая их компетенции. Спустя некоторое время проб и ошибок у меня получилось сформулировать несколько важных постулатов, как работать с обратной связью и не оказываться потом втянутым в дальнейший конфликт непониманий и недомолвок.
Сколько раз вы ставили задачу, получали результат, который вас не устраивает, но принимали решение не давать обратную связь, потому что это - выход на конфликт?
И в конце-концов просто говорили "спасибо", и переделывали задачу сами?
Не вижу, но знаю, что вы улыбаетесь - ответ положительный.
Но на длинной перспективе не давать корректирующую обратную связь опасно и не продуктивно:
работа оказывается не сделана или сделана двойными трудозатратами,
вас начинает раздражать человек, потому что он "плохо делает свою работу", как вам кажется,
вы начинаете саботировать передачу части работ этому сотруднику, потому что не хотите тихо за ним переделывать,
человек не получает обратную связь, думает, что все хорошо, а в итоге на встрече по оценкам с удивлением обнаруживает, что, оказывается, он плохо работал.
Я понимаю, что любая негативная обратная связь (а чаще всего мы даем именно ее - положительное "спасибо, было круто" сказать намного проще) вызывает в нас тревожность. Вдруг человек расстроится или начнет, наоборот, на вас нападать? Вдруг это вы дали как-то обратную связь "не так", и человек совершенно адекватно отреагировал? Или эта ситуация начинает эскалироваться на руководителя, потом HR, и из простой "обратной связи" получается поиск виноватых.
Чтобы быть четко уверенным в своей правоте обратной связи, нужно понимать, что именно считается хорошим тоном (и что вы имеете право требовать). Тогда в любом конфликте вы будете на стороне логики, а не задетых чувств.
Первое, что вы должны сделать до того, как встреча состоится, это:
сформулировать проблему (-ы) в виде предложений, не содержащих прилагательных (плохо: "Ты отвратительно формулируешь требования в ТЗ"),
добавить в предложения конкретики (лучше: "В требованиях ТЗ, которые ты сформулировал, нет указаний на формат их реализации")
и, если возможно, указать на то, почему ты считаешь это проблемой (совсем хорошо: "В требованиях ТЗ, которые ты сформулировал, нет указаний на формат их реализации. Без таких дополнений нам будет сложно сдать модуль - Заказчик может изменять формат реализации по ходу, и нам придется переделывать под него сколько угодно раз").
Как вы видите, мы смещаем фокус с человеческого фактора на фактор результата работы. То есть не сам человек не дотягивает до какого-то уровня, а результат его работы может повлиять на проект.
Второе - пожалуйста, перестаньте ходить вокруг да около в своих формулировках на встрече. Чем четче вы донесете проблему, тем меньше недопониманий будет. Если вы будете придерживаться первого пункта и говорить фразами "детализация проблемы, влияющей на результат + последствия", то вам не потребуется расшаркивание в вежливых формулировках. Факты не могут быть вежливыми или не вежливыми. Вообще, по обратной связи я бы вообще не стала задерживаться в начале встречи со small talk, и сразу переходила к делу. "Привет. Я посмотрела материал, что ты мне прислал. Спасибо, что успел(-а) в срок. У меня есть несколько мыслей, как можно улучшить результат".
Третье. Не предполагайте, почему человек сделал так или иначе. Например, по непониманию, не хватке знаний, лени или что там еще может быть. Этот пункт вытекает из второго. Только факты, и только по делу.
Четвертое. Если нам важно, почему человек сделал так или иначе - спросите у него сами в виде открытого вопроса.
---
Помимо всего вышеперечисленного нужно учитывать моменты:
Если вы собираетесь давать обратную связь, ставьте сроки сотруднику по задаче гораздо раньше, чем время сдачи работы Заказчику, например. Можно дать и обратную связь постфактум, но это как мертвому припарка. Нет, полезно, возможно, но тогда выбирайте моменты, которые можно улучшить в принципе по взаимодействию, а не детальные, которые применимы только в данной работе.
Кому вы даете обратную связь. Не каждый сотрудник одинаково будет даже воспринимать факты. Бывший студент на испытательном сроке будет требовать большего участия, диалога и потребует от вас не простого изложения фактов, а, возможно, примеров из жизни применительно к проблеме. Так обратная связь больше будет напоминать передачу знаний и не демотивирует сотрудника.
Если вы раздражены и хотите прийти и "размазать" на встрече по обратной связи вашего коллегу, отложите встречу. Нет, серьезно, эмоции как с вашей, так и со стороны коллеги помешает встрече пройти конструктивно.
Будьте готовы к аргументам. Ваше мнение может быть и правильным, но не обесценивайте знания другого человека и его опыт. Если вы слышите аргументы, которые кажутся адекватными, подумайте над тем, возможно стоит согласиться и сделать, как предлагает коллега. Только бараны стоят на своем, не слушая больше никого. Вы все работаете на результат проекта, и цели проекта выше вашего эго.
Помните о субординации. Вы вообще вправе требовать от человека знать / делать так, как вы просите? Вам выделили такие полномочия? Может быть, свою обратную связь надо давать не человеку, который делал, а тому, кто подключил этого человека к проекту? Лучше раз уточнить, нужна ли от вас обратная связь, или нет, у своего руководителя / менеджера проектов.
--
Из этой статьи кажется, что обратная связь идет от человека, поставившего задачу, к исполнителю. Но это не всегда так. Это двунаправленный процесс. Совершенно нормально это может работать и в другую сторону. Вы можете ставить задачи не правильно. Самый распространенный кейс, когда вы кидаете плохо сформулированную задачу в младшего сотрудника и ждете от него выдающихся результатов. В таком случае исполнитель, пройдясь по всем тем же пунктам, может дать обоснованную обратную связь руководителю по формату постановки задач.
Работа с обратной связью - это всегда про ответственность, проактивность и неберазличность. А еще - про рост. В ваших hard skills (вы становитесь лучшим специалистом) и в soft skills (не боитесь выйти на конфликт). К сожалению, умение работать с конфликтами и обратной связью прокачивается только через практику, и больше никак.
