Темпы изменений внешней и внутренней среды компаний высоки, поэтому стратегия должна быть простой, быстрой и соответствовать современным технологиям. Все больше стратегий разрабатывается и управляется с использованием Agile-подхода. Однако доклады про Аджайл хорошо звучат на конференциях, в реальности компании, особенно из IT-сектора, продолжают использовать каскадный подход, основанный на анализе и расчетах.
Несмотря на необходимость быстрых решений и гибкого подхода к тактическим задачам, стратегия все равно важна, так как руководители компании сталкиваются с проблемой высокой энтропии. Потребность управленцев определить основные направления работы и планировать будущее не исчезла.
Всем привет, меня зовут Гай, я консультант, помогающий IT-компаниям проводить стратегические сессии и разрабатывать стратегию компании.
Я проводил стратегические сессии в па��е десятков отечественных ИТ-компаний, в том числе и с драгоценной для нас с вами компанией «Хабр» я работаю уже четыре года.
Стратегию не выкинуть, но она становится более технологичной, гибкой и учитывает человеческий фактор. В этой статье мы рассмотрим инструменты для создания первого, портфельного, уровня стратегии.
Уровни стратегии
В стратегическом планировании существуют три уровня: портфельный, бизнес-стратегия и функциональная стратегия.
Портфельный уровень, также известный как корпоративный, отвечает на вопрос «Куда идем?» и определяет, куда компания собирается инвестировать свои ресурсы (человеческие, финансовые, управленческие, технологические и другие). Здесь также устанавливаются основные правила и ценности организации.
Второй уровень стратегии отвечает на вопрос «Как мы собираемся побеждать?» и называется бизнес-стратегией, потому что в крупных компаниях он определяет стратегию бизнес-единиц. Также этот уровень называют маркетинговой (рыночной) стратегией, так как она касается вопросов конкурентоспособности: цен, уникальных предложений, ценностей клиентов и так далее.
Важно не смешивать понятие маркетинговой стратегии с маркетинговым планом, план появится на третьем уровне. К сожалению в агентствах, заказав маркетинговую стратегию, вы все еще можете получить маркетинговый план, с датами, стоимостью CPM и конверсией.
Третий уровень стратегии называется функциональным, и он представляет собой конкретные планы подразделений и их трансформацию для достижения поставленных целей. В рамках этого уровня разрабатывается маркетинговый план.
В данной статье мы поговорим об инструментах портфельного уровня и подробно разберем один из них.
Портфельные матрицы
Возможно, вам известны матрицы BCG, McKinsey-GE или Ансоффа — это классические инструменты для формирования портфельных стратегий.Однако времена меняются, экономические законы, которые стали основами для появления этих матриц меняются, как, например, в случае с математикой BCG.
Самой известной и понятной из портфельных матриц является, пожалуй, матрица Игоря Ансова.
Идея этой матрицы относительно проста: кроме основного рынка с основным продуктом, руководителям предлагается рассмотреть и следующие варианты портфельного расширения.
Новый продукт на том же рынке.
Новый продукт на новом рынке.
Старый продукт на новом рынке (классическое “А давайте выйдем на рынок СНГ или Латама” на большинстве стратегических сессий).
Только есть проблема: придумать бы этот новый продукт или понять на каких рынках нас ждут.
В сегодняшнем мире эти вопросы, по-хорошему, решаются через быстрые дешевые тесты гипотез, без больших затрат на предиктивную аналитику, которую использовал Ансов. Если у вас нет так — то вы или госкомпания, или работаете с госсектором, или, подозреваю, вы делаете что-то не то.
Однако управленцам все равно необходимо определить вектора поисковых работ. И если с поиском новых рынков ситуация более-менее ясна, то поиск новых продуктов обычно затруднен.
Матрица рынок-технологии
Матрица Ансова замечательна своей простотой, но современные менеджеры сосредоточены на технологиях, ведь именно они определяют продукт. Таким ��бразом, мы можем преобразовать матрицу Ансоффа, заменив слово «продукт» на «технологии», чтобы определить возможный продукт.
МИменно такой подход к матрице Ансова был обнаружен мной в книге Томаса Джексона «Хосин канри: как заставить стратегию работать». Пер. с англ. – М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. – 248с.
В 2017 году я прочитал эту книгу, откуда почерпнул два полезных инструмента. Описание применения этих инструментов практически не найти в русскоязычном сегменте интернета. Один из них — X-матрица, ранее я описывал свой опыт работы с ней. Второй инструмент — матрица «Рынок-Технология». Эта статья посвящена данной матрице, пскольку я не нашел статей на русском языке о работе с этим инструментом, кроме как краткого упоминания Андреем Кислицыном на https://www.wikipro.ru/wiki/matrica-rynoktehnologiya/, а сам я накопил уже многолетний опыт работы с ней.
В самой книге матрице уделена одна страница, поэтому я позволю себе описать свой опыт работы с ней и инсайты, которые обнаружились в процессе. Саму книгу рекомендую к прочтению, поскольку в ней содержатся еще несколько, не описанных широко, инструментов для определения и реализации стратегии организаций.
Вопросы при работе с матрицей рынок-технологии
При работе с матрицей у управленцев возникает четыре основных вопроса:
Что нам даст эта матрица?
Что будем считать за мягкие и жесткие технологии?
Что будем считать за смежные/взаимосвязанные технологии?
Что будем считать за новые технологии применительно к этой матрице?
Не найдя развернутой литературы по данной матрице и на английском языке, мы с клиентами, в процессе работы выработали свои правила.
Что даст матрица и зачем с ней работать?
Один из главных инсайтов, который пришел ко мне при работе с данной матрицей в том, что компания на данный момент всегда находится в точке А1.
Но через 3-5 лет она, желает того или нет, окажется в зеленой зоне, зоне ближайшего развития.
А в течение 5-15 лет, желает того или нет, она будет в синей зоне, зоне дальнего развития.
Весь вопрос в том, придет она туда подготовленной, задавая тренды, или будет латать дыры на ходу, пытаясь запрыгнуть в вагон уходящего поезда.
Поэтому работая с этой матрицей, мы строим видение компании, куда она может выйти и с чем она работать через определенный период.
Что будем считать за мягкие и жесткие технологии?
В первоисточнике, в книжке про Хосин-Канри, нет однозначных ответов, там матрице уделено полстраницы.
Однако я проработал по этой матрице с десятками компаний, и мы постепенно пришли к определению, что мягкие технологии, это не только и не столько про программное обеспечение, его мы как раз чаще относили к жестким технологиям, сколько про технологии:
управления,
логистики,
финансирования,
мотивирования,
дистрибуции,
продаж и так далее.
Например, внедрение системы гибкого управления проектами OKR в мебельной компании является примером использования гибкой технологии из смежной области. Сама матрица «рынок-технология» также является мягкой технологией.
Что будем считать за смежные/взаимосвязанные технологии?
К смежным технологиям мы приняли за правило считать технологии, которые используются в той же отрасли, но в других, смежных, сегментах.
Например, в логистической отрасли, компания доставляющая грузовым автотранспортом может посмотреть технологии используемые в авиа-логистике.
Изучение подходов, используемых компаниями, работающими в той же отрасли, но в других сегментах, и использующими другие технологии, позволит определить смежные технологии.
Что будем считать за новые технологии?
За новые технологии в нашей практике мы стали считать технологии, которые не используются в отрасли клиента. Как доставка не использовалась продуктовыми магазинами, хотя уже десятилетия использовалась пиццериями.
Также в новые технологии мы включаем такие как блокчейн, VR, AR, ИИ, если видим возможность их прихода в нашу отрасль.
Примеры матрицы рынок-технологии
Показать примеры разобранных клиентских отраслей я, к сожалению, не могу, это конфиденциальная информация. Такая работа занимает много часов, содержит инсайты и обладает ценностью, которой не хочется делиться, для защиты от конкурентов.
Могу лишь накидать в общих чертах несколько искусственных примеров.
Компания может не менять и рынок и технологии. Возможно, она останется на том же рынке, но будет использовать новые технологии. Или перейдет в смежные сегменты, применяя те же технологии.
Перепродажа подарочных сертификатов организациям для мотивации персонала → процессинг сертификатов на своей стороне → платформа по мотивации персонала для HR.
Образовательные курсы → Сертификационный центр по данным технологиям → Закрытый клуб для специалистов.
Юристы по недвижимости → Ассоциация юристов → Образовательный сертифицирующий центр для юристов в сфере недвижимости.
Перепродажа аудиотехники → Маркетплейс бинауральных звуков → Платформа AI-генерации звуков с продажей отдельных треков.
Настольные игры → AR-игры → Виртуальные игры.
Матрица рынок-технологии для личной стратегии
С помощью матрицы можно решать и вопросы личной стратегии.
Например, в начале своей карьеры я проводил лишь стратегические сессии, что является не лучшим методом разработки организационной стратегии, никак не помогает компаниям в реализации стратегии, да и ведущих сессий вокруг много.
На следующем этапе своего развития я познакомился с отечественной технологией консалтинга под названием “трекинг”, когда взаимодействовал с ФРИИ, проинтегрировал трекинг и фрейм OKR в разработку стратегии и получил новый продукт “трекинг стратегии”, и на сегодняшний день это является моей основной услугой, позволяет работать с более широким рынком, работать глубже, динамично, вплоть до реализации замыслов стратегического цикла.
Куда я иду дальше? Я вижу большую роль личности в реализации стратегии. Говорят, культура организации съедает стратегию на завтрак, а культура организации это ее сотрудники. Отсюда я вижу возможность для интеграции психотехнологий в работу с организационными изменениями и трансформацией организаций.
Попробуйте переложить данный подход на свою карьеру.
Процесс сбора матрицы
Соберите команду.
Не начинайте сразу с генерации продуктовых идей, первая задача — определить рынки и технологии!
Определите перечень используемых в вашей компании и в вашем сегменте рынка технологий, жестких и мягких.
Определите перечень используемых в смежных сегментах, но в вашей отрасли технологий.
Определите не используемые в вашей отрасли технологии и новые технологии, которые могут прийти на ваш рынок (Блокчейн, VR, AR, ИИ и тому подобные).
Теперь проделаем то же самое с рынками.
Определите сегменты рынка вашей отрасли, в которых вы участвуете.
Определите смежные сегменты, но все еще в вашей отрасли.
Определите отрасли, в которые вы можете выйти.
Поищите продукты рождающиеся на пересечении технологий и рынков.
