Введение
С уходом западных компаний с российского рынка в 2022 году многие бизнесы столкнулись с кардинальными изменениями, которые разрушили привычные схемы работы. Это открыло новые возможности для роста отечественных решений, однако многие компании оказались не готовы к таким вызовам. Поставщики товаров и услуг были вынуждены действовать в условиях неопределенности, предлагая то, что было под рукой.
Западные игроки, такие как Adobe, Atlassian и IBM, покинули Россию, оставив за собой вакуум, который нарушил бизнес‑процессы. Отечественные компании столкнулись с вопросами, на которые ни у кого в мире не было ответа. Внезапно многие из них осознали, что их бизнес‑процессы оказались хрупкими, а маркетинговые стратегии свелись к постам в социальных сетях, которые не приносили ожидаемых результатов.
Решить весь спектр возникающих проблем в отношениях «поставщик продукта» — «потребитель продукта» одним инструментом невозможно, так как это сложный и многогранный вопрос. В данной статье я сосредоточусь на одном из инструментов проверки гипотез — интервью в методологии кастдев.Кастдев (Custdev) – это метод проверки гипотез, инструмент, который эффективен для выявления потребностей и запросов целевой аудитории. Он отвечает на ключевые вопросы по бизнес-модели продукта и существенно влияет на качественную разработку.
Личный опыт: сложности и решения
Хотя о проведении интервью написано множество статей и описаны различные структуры и методы, я сам провел более 100 кастдев‑интервью и постоянно сталкивался с трудностями. Поэтому решил поделиться своим опытом.
Кастдев, как и рынок, не существует в вакууме, "не висит в воздухе"; он привязан к реальным бизнес-процессам, стадиям жизненного цикла продуктов и управленческой структуре компании.
Важно отметить, что в России понятия "Customer Development" и "Custdev" часто воспринимаются как одно целое. Не стоит паниковать! Различия в странах, рыночные запросы и временные рамки влияют на наше восприятие. Главное – чтобы все участники говорили на одном языке.
На практике исследования обычно начинаются тогда, когда продукт уже находится на стадии пилотирования или не достигает запланированных объемов продаж, и все другие средства достижения результатов использованы. В такие моменты изменение концепции продукта становится трудоемким и рискованным процессом.
Многие компании испытывают трудности при анализе последствий применения или игнорирования кастдева, так как для оценки необходимы воля акционеров, опыт команды и бюджет. Мой опыт показывает: недостаток ресурсов на этапе разработки оставляет от продукта лишь презентации. Такой подход свидетельствует о низкой зрелости бизнеса и может указывать на необходимость его пересборки.
Однако давайте рассмотрим более оптимистичный сценарий – кастдев как органичную часть создания минимально жизнеспособного продукта (MVP).
В своей практике я всегда стремлюсь задавать потенциальным клиентам вопросы о их проблемах и сложностях. Это то, что рекомендуют делать все исследователи, маркетологи и аналитики. Однако в этих рекомендациях часто упускается важный момент: потребитель, бюджетодержатель и лицо, принимающее решение о покупке, – это разные персонажи с с собственными уникальными задачами и интересами.
«Боль» пользователя может проявляться в неудобстве работы с продуктом, сложности коммуникации с другими подразделениями, выполнении несвойственных функций или значительных временных затратах на рутинные задачи. Несмотря на это, от пользователя ожидают конкретных результатов, и он зачастую приспосабливается к ситуации, даже если это требует значительных усилий. На первый взгляд может показаться, что у пользователя нет «болей», но при более глубоком анализе становится очевидно: эти проблемы существуют, просто они замаскированы и их сложно выявить.
Лицо, принимающее решение (ЛПР) о покупке продукта, сталкивается с множеством актуальных задач: увеличением выручки, контролем себестоимости и выполнением планов. В условиях кризиса, когда такие компании, как Autodesk, отключают облачные сервисы для строительного сектора, ЛПР решает неотложные задачи, например, создавая «холодные комнаты горячего копчения» и постоянно «тушит пожар». Важно понимать, что реальные «боли» ЛПР находятся в другой плоскости по сравнению с «болями» пользователей.
Бюджетодержатель часто позиционирует себя как стороннего наблюдателя производственных процессов, требуя множества согласований и соблюдения бюджетного цикла. Его главная «боль» заключается в корректном расходовании средств.
Менеджер по продажам может испытывать трудности из-за отсутствия актуальных материалов для презентаций или некачественных формулировок в документе «Работа с возражениями».
Это всего лишь несколько примеров множества возможных «болей». Поэтому в кастдеве важно учитывать разнообразие эффектов для различных групп людей и проводить комплексный анализ ситуации. Это всегда больше, чем изначально предполагалось в техническом задании на кастдев.
Важно отличать истинные «боли» от ситуативных всплесков потребительского интереса. Вспомните эпидемию спиннеров: это был фейерверк маркетинга, где основные компетенции заключались в создании виральности. Чувствовать мимолетные тренды — это супернавык. Тема визионерства — интересная, но данная статья о другом. |
Я стремлюсь заложить в кастев неочевидные‑проблемные гипотезы, ведь конечный результат напрямую влияет на финансовый результат проекта. Однако на начальном этапе формулирования гипотез часто возникают разногласия с заказчиком. Заказчику выгодно минимизировать риски принятых своих бизнес‑решений (даже для некоторых акционеров это верно) и гипотезы могут быть сформулированы «для галочки». Рекомендую, не обостряя конфликт с заказчиком, искать компромисс — часть гипотез сформулировать менее рискованными, а часть оставить более проблемными.
Коллеги, как вы подходите к формированию списка гипотез? Как отличаете полезные гипотезы от менее значимых?
Иногда от коучей мы слышим такой призыв: «Твой клиент за дверью, выйди на улицу и спроси его, что он хочет». На мой взгляд – это пример нехорошего поиска и респондентов, и инсайтов. Со своими идеями я несколько раз обращался к друзьям-бизнесменам. Их взгляды на мои идеи были однозначны: «Не летают». Спустя годы я увидел, как нечто похожее на мои мысли было реализовано сторонними разработчиками.
Поиск респондентов лично у меня вызывает больше всего сложностей. Говорят, что есть кейсы, когда заказчик предоставляет респондентов для интервьюирования или закладывает бюджет на их поиск. В моей практике количество предоставляемых заказчиком респондентов всегда было меньше оговоренного, да и бюджеты на это быстро оптимизировались до нуля. Заказчик иногда воспринимает кастев, как уже перепорученную задачу, отправленную на аутсорс. Я стараюсь максимально расширить базу собственных контактов, интегрируя из нее людей для опроса. Муторно, сложно и медленно.
Для поиска респондентов иногда включают в рабочую группу по осуществлению кастева hr‑специалиста. Он организует «ложные» собеседования, на которых респонденты, делятся чувствительной информацией. Считаю, что такие методы — не этичны и могут привести к последствиям, которые мы не в силах предсказать. Так что давайте сделаем выбор в пользу этичного бизнеса!
Коллеги, поделитесь, пожалуйста, эффективными лайфхаками: как вы находите респондентов?
Например, во время одного интервью я осознал, что в цепочке производственной кооперации участники зачастую не понимают, что происходит с продуктами на следующем этапе, в каком виде после него продукт используют. Они «бросают» на следующий этап лишь заготовку. В результате коллеги тратят 15% времени на доработку, прежде чем приступить к выполнению своих рабочих задач по продукту. Инсайт здесь прост: требуется создать систему ознакомления участников производственного цикла с функционалом соседних этапов и это мощный буст для развития. |
И, конечно, методология кастева применима не только к ИТ‑продуктам.
Задавая правильные смысловые вопросы (несколько хороших вопросов приведу в конце этой статьи для продуктового / бизнес‑анализа), интервьюер должен обладать соответствующими знаниями и опытом, чтобы уловить истинную проблематику, понять значимость и направить разговор в нужное русло. Услышьте ваших респондентов!
И да, бывают моменты озарения — не стоит недооценивать их значимость. Они способны перевернуть полностью представление о продукте и рынке.
Например, тюбинг — это элемент крепления сооружений (шахтных стволов, тоннелей и пр.). Он конструкционно состоит из арматуры и бетона. Я исследовал вопрос замены стальной арматуры на композитную. Финансово‑экономическое моделирование и техническое обоснование проекта демонстрировали достижение положительных эффектов. Но вот он — критический момент: существующие нормативные документы ГОСТы, СНиПы не позволяют заменить конструкционные элементы, относимые к I классу сооружений. Для вычленения этого факта требовалось догадаться о проведение исследования в проектных организациях. |
Останавливаться на техники проведения интервью в рамках этой статьи не планирую, так как это отдельная работа и огромный объем для обсуждения.
Например, на средних предприятиях, где 100 — 500 сотрудников, 50% из опрошенных предприятий осознали, что без системы управления охраной труда управлять сверхрискованно. На среднекрупных, где количество сотрудников доходит до 1500, касдев выявил потребность в такой системе у 86% предприятий из выборки. На крупных, где команда превышает 1500 человек, — 61%. Таким образом, результаты касдева открыли дверь в мир возможностей: целевая аудитория определена, и теперь можно шагать в ее сторону. |
Периодически сталкиваюсь с тем, что заказчик кастдева не согласен с полученными выводами.
Например, у заказчика кастдева есть гипотеза о том, что у инженеров, металлургов, лаборантов нет данных по химическому составу сырья, используемого в изготовлении конечного изделия. Но реальность оказывается другой: информация есть, но на каждом этапе затрачивается около 20% рабочего времени на верификацию. Следовательно, это результатом кастева будут инсайты по оптимизации бизнес‑процессов и конфигурации продукта под иные «боли». Возможно, стоит создать выделенный цент верифицированной информации, где данные будут подгружаться автоматически. В этом контексте важно помнить о том, что продукт — не статичен, он эволюционирует в ответ на вызовы рынка, поэтому требуется учет этапности изменений. |
Некоторые исполнители кастева подгоняют результаты под ожидания и мировоззрение того, кто платит (даже если это внутренний заказчик).
В таких условиях, если предчувствуете возможный конфликт, создайте две версии отчета – одну, ожидаемую, и другую, с расширенным результатом. В практике были случаи, когда к акционеру приходили с несколькими вариантами отчета и, в зависимости от настроения, демонстрировали нужное.
А как у вас обстоят дела? Обсуждаете ли вы с заказчиком формулировки заранее? Как вы работаете с возражениями?
Заключение
Если вы, как заказчик кастева, столкнулись с негативным опытом, то не спешите отказываться от использования этого инструмента. Проанализируйте причины!
Результаты кастева – это не красивая презентация и яркий доклад, а синтетическая структура, комплексно влияющая на сложный механизм бизнес-функций. Готовность принять эти результаты и начать действовать – вот что выделяет лидеров рынка!
Скрытый текст
Структура выполнения работ:
1. Формулирование и согласование гипотез;
2. Поиск респондентов;
3. Создание анкеты, пилотное интервьюирование;
4. Доработка анкеты, полноценное интервьюирование;
5. Сведение результатов, подготовка ответа, формулирование выводов;
7. Защита результата и выдача рекомендаций.
Несколько хороших вопросов для пользователя:
Почему вас это беспокоит?
Как вы решаете эту проблему сейчас?
Что еще вы пытались сделать?
Почему вы до сих пор не смогли исправить положение?
К кому обращались по решению?
С кем еще мне следует переговорить?
Есть ли еще вопросы, которые мне следовало бы задать?
Несколько хороших вопросов для ЛПР:
Как часто к вам приходят с подобными проблемами?
Каковы последствия этой ситуации?
Кто будет принимать решение по финансированию покупки?
На ваш взгляд этот вопрос влияет на основной бизнес?
На ваш взгляд, если это произойдет, то какие будут последствия?
На кого ориентируетесь в бизнесе?
