Вовлеченность – главный ключ к продуктивности команды. Как ее добиться, когда финансовые бонусы уже не работают, а традиционные методы «заботы о людях» исчерпаны? Я нашла на Хабре более 700 статей о том, как измерять вовлеченность сотрудников. Но как ее эффективно повышать? 

Меня зовут Яна Шаклеина и я руководитель проектов в Outlines Tech. Сегодня расскажу, как мне удалось с помощью детских сказок и теории Карла Юнга найти «ключ к сердцу» сотрудников и увеличить продуктивность команды: сократить на 25% время на анализ и постановку задач, снизить количество багов на 10% и увеличить бэклог в среднем на 1 задачу в два спринта. 

Немного обо мне: развиваюсь в ИТ уже 7 лет, 4 из которых руковожу командами на банковских проектах по разработке внутренних систем и автоматизации процессов. У меня есть опыт сбора команд с нуля, но чаще всего меня подключают в уже устоявшиеся коллективы с целью повышения вовлеченности. 

Руководитель проектов VS аниматор

Методика, о которой пойдет речь, не возникла от мыслей: «Ой, пойду-ка придумаю какую-то суперклассную теорию, которая будет мне нравиться и работать на сотрудниках». Я не собиралась что-то выдумывать, но задача повысить продуктивность команды через вовлеченность нашла отголоски в прошлом опыте. До того как попасть в ИТ, я более 10 лет работала на детских праздниках. Тогда я и подумала, что в общении со взрослыми работают такие же принципы, как и с детьми. 

Основная задача аниматора – вовлечь ребят в происходящее и наладить контакт так, чтобы стать главным в коллективе. Но праздники, как и дети на них, каждый раз уникальны. Нельзя сказать, что если 25 раз подряд был успех, то следующий раз тоже пройдет идеально. Мне всегда приходилось выяснять все с нуля: какой ребенок передо мной, что ему нравится, в каком он настроении. Я изучала поведение в коллективе, реакцию на мое взаимодействие и определяла, образ какого героя поможет лучше установить контакт с ребенком. Ведь одному нужен пират, второму какой-нибудь Лунтик, а я тут в костюме Золушки. Например, в группе есть один, но буйный хулиган. Ему некомфортно среди большого коллектива. Он старается привлекать к себе максимум внимания: бегает как сумасшедший, задирает других детей, специально ломает оборудование. Такому ребенку необходим тот, кто даст опору и выдаст четкие инструкции. Принцесса не поможет, нужен более дерзкий и решительный персонаж. Например, пират. Приходилось в роли Золушки отыгрывать своевольного лидера: громким и уверенным голосом объявлять новые условия детям, собирать команду помощников и назначать вторым пиратом хулигана. А затем давать ответственное задание – сбор реквизита обратно в мешочек. В итоге ребенок получил нужное ему внимание, четкие инструкции и понятную структуру, с которыми проще взаимодействовать. А я вовлекла детей в интересную им игру, «устранила» хулигана и дополнительно помогла в организации праздника. 

Со взрослым коллективом я решила поступать аналогично – изучать поведение и выбирать подходящего сказочного героя. Но у детей все работает намного проще, они открыто говорят о своих потребностях. Если ребенок хочет внимание, он начинает вести себя непоседливо, а у взрослого все эти процессы происходят скрытно. Второй момент – обстановка. Я не могла собрать коллектив и сказать: «Давайте устроим костюмированное шоу с супергероями и принцессами!». На работе люди ведут себя сдержанней и мне предстояло научиться замечать особенности их поведения во время этого процесса. 

Кто ты, воин? 

Люди могут транслировать разное поведение и мотивацию, но глобально, их основные потребности схожи с детскими. Их всего три: внимание, защита, поддержка. А если это так, то и закрыть их можно с помощью взаимодействия, которое подойдет под характер конкретного человека. Я предположила, что трюк со сказочным героем под конкретную потребность может сработать при работе с коллективом: если ребенку подходит пират, то взрослому с такими же потребностями тоже можно дать пирата для улучшения взаимопонимания. Возник вопрос: «Как определить истинные потребности сотрудников?»

Для реализации идеи я начала составлять портреты на каждого сотрудника: характеристику того, как человек проявляет себя в рабочих ситуациях и какая у него истинная мотивация. Я наблюдала и отмечала, как ведут себя коллеги и почему. В качестве отправной точки, обозначила шесть критериев: 

— Курирование задач
— Исполнительность
— Прогнозирование рисков
— Конфликтность
— Адаптация к новым людям 

Критерии могут быть любые, главное чтобы они подходили под задачи конкретного проекта. Например, если нет кейсов по пр��гнозированию, то можно убрать такой критерий или заменить его на свой. 

После составления портретов я выявляла закономерности и на их основании подбирала героев, которые помогут закрыть эти потребности. Для этого я включала параллель с детьми и задавала себе вопрос: «Какого героя я дала бы этому сотруднику, если бы он был ребенком?». Изначально я делала систему под себя, поэтому, персонажей выделяла конкретных. Например, Бетмэн или Леди Баг. Так проще было выделить нужные поведенческие черты и включить их в нужный момент. Но брать конкретного героя оказалось неудобно. У Леди Баг, например, есть проблемы в общении, а такие особенности не нужны. Дальше я отметила, что многим нужен собирательный образ из определенных характеристик, а не конкретный герой. Так появились три основные группы – друг, защитник и воин. 

Архетипы руководителей

Изначально я не опиралась на теорию архетипов. Но когда начала изучать книги по этой теме, подборку из которых можно найти здесь, то поняла – мой подход перекликается с концепций Карла Юнга. Он первый выделил комбинацию повторяющихся черт личности в отдельные группы как часть бессознательного. Согласно теории Юнга, каждый архетип имеет набор качеств «в минусе» – это потребности или боли. У другого архетипа эти же качества будут «в плюсе» компенсировать «минусы» первого. Например, если ребенок показывает своим поведением, что ему требуется родительская ласка и одобрение, то для компенсации можно сказать: «Ты умничка, у тебя все получится!». В команде я действовала почти так же. Для сот��удника, которому необходимо одобрение, включала героя-наставника, например, мастера из Кунг-Фу Панды. 

В результате я составила таблицу, где на примере пяти рабочих ситуаций описала: поведение сотрудников, мотивацию, которая за ним скрывается, и подходящего для компенсации героя . Найти ее можно в презентации по ссылке. Надеюсь, она вам поможет при построении эффективной коммуникации с командой. А сейчас расскажу подробнее об архетипах руководителей, к которым я пришла и в каких случаях их удобно применять: 

1. Руководитель-защитник 

«Ты справишься, я в тебя верю. Держи документацию: она поможет тебе закрыть задачу»

Портрет сотрудника:
— Неуверенный в своих способностях
— Боится проявлять себя, принимать решения
— Долго выполняет работу, неуверенно ее сдает
— Всегда недоволен своим результатом
— Ведет себя в коллективе сдержанно и тактично
— При хороших профессиональных навыках может совершать ошибки из-за деконцентрации на самой задаче

Однажды ко мне пришел совсем юный джун, который впервые оказался на работе по специальности. Его уровень неуверенности зашкаливал: сроки затягивались, а человек боялся говорить о возникших трудностях и как либо проявляться. Кажется, что проще уволить нерешительного сотрудника. Но у него был очень высокий уровень мотивации, он глубоко погружался в задачи, ему хотелось делать даже больше, чем надо, нужно было только помочь оформить стремления в конкретный результат. Тогда я начала общаться с ним позиции наставника. Мой любимый персонаж для таких случаев – Мастер из Кунг Фу Панды. Я сняла задачи по менеджменту, начала ставить четкие цели и рассказывать как прийти к результату, направляла к более опытным коллегам. Джун почувствовал себя эмоционально в комфорте, быстрее адаптировался и стал активнее рассказывать о своих идеях, которые оказались очень полезными для проекта. 

Сотруднику важно:
— Психологическая опора, поддержка и одобрение
— Помощь в направлении в профессиональном развитии

Памятка по взаимодействию:
— Показать сотруднику, что он для команды важен
— Создать опору через выстраивание доверительной атмосферы, ощущения спокойствия у коллеги и уверенности в своих способностях

— Стать наставником или найти ментора, консультанта
— Оградить сотрудника от менеджмента и вопросов, превышающих его зону ответственности

2. Руководитель-воин

«На этой страничке в базе знаний все инструкции по работе каждого. Результат проверю лично!»

Способность: требовательный, конструктивный, жесткий лидер. Ведет команду к победе, ставя высокие цели и требуя максимальной отдачи.

Портрет сотрудника:

— Испытывает сложности в работе в условиях неопределенности
— Стремиться контролировать смежные процессы, чтобы обеспечить качество своей работы
— Может проявлять нарушение дисциплины, превышать или злоупотреблять полномочиями
— Консервативный взгляд на управление процессами
— Склонен к конкуренции с другими сотрудниками

На одном из проектов у нас был аналитик, который любил вместо решения задачи погружаться в бесконечные размышления о том, как эту задачу правильно сделать. Были проблемы с самоорганизацией и расстановкой приоритетов – он метался между задачами и бесконечно уточнял новые требования, которые по факту были не очень значительны. Процессы на его участке постоянно стопорились. В данном случае идеально подошел образ авторитетного лидера. Я выдала аналитику четкие инструкции, подходящие методы работы и ожидаемые результаты, а затем похвалила при всей команде. Почему это важно? Такие сотрудники любят четкие алгоритмы и предсказуемый и контролируемый результат: «Если буду следовать инструкциям, то выполню задачу правильно, а значит точно получу положительную оценку своих трудов». В результате аналитик сильнее увлекся процессом и уровень его продуктивности в команде вырос. 

Сотруднику важно:
— Определенный вектор задач с конкретными требованиями 
— Чувство ответственности за свой результат
— Понимание, что он — часть цепи процесса

Памятка по взаимодействию

— Стать явным лидером и авторитетом
— Быть требовательным к себе и сотруднику
— Организовать строго определенный и прозрачный процесс работы
— Регламентировать все требования к должностным обязанностям

3. Руководитель-друг 

«Я не лезу в твою работы, ты – эксперт, мне этого достаточно»

Способность: равный, полагается на экспертность сотрудника. Сотрудничает с другими, ценит их мнения и активно вовлекает в процесс принятия решений.

Портрет сотрудника:

— Ответственный и исполнительный 
— Эксперт в своей работе
— Не терпит, когда лезут в работу
— При несданном проекте не чувствует своей ответственности, если на его участке все корректно
— При коммуникации на рабочие темы может отвечать резко 

Как-то я работала с разработчицей, которая отвечала за фронт. Она достаточно скиловый специалист, но четко очерчивала границу своей зоны ответственности. Например, через неделю после ее прихода на проект, я сказала, что у нас на фронте есть проблемы. Она восприняла на это на свой счет и начала доказывать, что в ее задачах нет ошибок, во всем виноваты предыдущие разработчики. Другой пример: когда я говорила, что есть проблемы с бизнес-процессом, то она отвечала, что с фронтом все нормально и «не надо обобщать». Через какое-то время я поняла, что сотрудники такого типа склонны чрезмерно отстаивать свои границы, потому что когда-то они были нарушены. Для построения доверительных отношений и вовлечения, мне потребовалось зайти с позиции друга, который уважает и ценит опыт коллеги. Я не ставила перед разработчицей задачи, а обращалась за помощью, подчеркивая ее экспертность в вопросе. А она начала искренне вовлекаться в проект и показывать очень хорошие результаты. У нее появилось желание разбираться со старыми ошибками и активнее взаимодействовать с другими участками. 


Сотруднику важно:
— Соблюдение личных и профессиональных границ
— Отношение как к специалисту, в компетенциях которого не сомневаются
— Обозначение своего места в команде и четкое разграничение зон ответственности 

Памятка по взаимодействию:
— Ценить экспертность сотрудника
— Не вызывать к коллективной ответственности
— Общение на равных как эксперт с экспертом

Что в итоге: результаты и цифры, к которым мы пришли

Мой подход помог мне увеличить продуктивность и производительность команды. В первую очередь, это отразилось на обстановке внутри коллектива: улучшилась мотивация, заинтересованность и инициативность при выполнении задач, сотрудники стали более сплоченными. Создание «классной атмосферы» сказалось и на количественных показателях команды:

  • на 25% сократилось время на анализ и постановку задач;

  • на 10% снизилось количество багов и их фиксов;

  • увеличился бэклог задач на развитие функционала в среднем 1 задача в два спринта

Но самое главное – я создала очень гибкий инструмент, который позволяет мне найти индивидуальный подход к сотрудникам с учетом их личностных особенностей. Именно это, по моему опыту, и мотивирует людей работать по-настоящему вовлеченно. 

А каких специалистов больше в вашей команде и каких героев вы бы для них использовали? Интересно обсудить в комментариях!