Привет, хаброжители!Только-только вышел «Продакт-менеджмент на практике», а мы уже приготовили для вас нечто интересное!
Вокруг управления продуктом витает много мифов. В теории продакт-менеджеры — это стратеги, создающие продукты, которые нравятся людям. На практике же им приходится много и тяжело работать, координируя усилия своих команд и обеспечивая ясность целей.
В книге вы найдете много полезной информации, в том числе чек-листы по управлению продуктом, приоритетами и временем, а так же практические рекомендации, которые пригодятся и опытным продактам и новичкам, поскольку учитывают современные реалии удаленной и гибридной работы.
А пока давайте вместе почитаем статью «Система светофора для выживания стартапа», написанную автором книги Меттом ЛеМейем для medium.
Система светофора для выживания стартапа
Почему так много стартапов и развивающихся компаний терпят неудачу? Потому что они нацелены только на успех, а не на выживание.
Когда я впервые познакомился с блестящей работой Адама Томаса по метрикам выживания, я наконец-то понял, чего не хватало многим компаниям, с которыми я работал за последнее десятилетие: чёткого представления о том, как выглядит выживание, и плана по его достижению.
Действительно, большинство стартапов и развивающихся компаний отлично умеют описывать, как выглядит успех. Но успех и выживание — это не одно и то же, и зачастую они требуют совершенно разных стратегий.
Например, стартап, работающий над поиском соответствия продукта рынку, может понимать под успехом наличие 10 000 пользователей к концу квартала. Но какой минимум необходим компании, чтобы выжить в следующем квартале? Это 1 000 пользователей? 5,000? Это показатель выручки, который вообще никак не связан с ростом числа пользователей? Или что-то совершенно другое?
Эти вопросы оказываются особенно важными, если (а зачастую и тогда) людям, создающим продукт, становится ясно, что «успех» маловероятен или невозможен. Если цель в 10 000 пользователей недостижима, должна ли команда разработчиков продолжать работать над тем, чтобы получить «как можно больше пользователей»? Существует ли конкретное число, к которому они должны стремиться? Или им следует переключиться и направить все свои усилия на работу, приносящую доход, чтобы компания могла жить и развиваться дальше?
Шаблон подхода к определению успеха и выживания стартапа по принципу «красный свет / желтый свет / зеленый свет». Получить доступ к этому шаблону можно здесь.
Чтобы завязать разговор с основателями стартапов на эту тему, я провожу упражнение, в котором с помощью системы светофора определяются следующие сценарии, связанные со следующим важным этапом развития компании (например, следующим раундом финансирования):
Сценарий «красного света» — это наилучший возможный сценарий, при котором мы перестанем существовать. Другими словами, наибольший доход, рост и другие показатели высокого уровня, которых все равно будет недостаточно для нашего выживания.
Сценарий «желтого света» — это выживание. Мы должны изменить нашу стратегию, чтобы быть уверенными в том, что мы выживем, чтобы сражаться еще один день, а также тестировать и проверять новые подходы.
Сценарий «зеленого света» — это успех. Наши самые смелые мечты воплощаются в жизнь. Следующий раунд финансирования в банке или достижение рентабельности. Мы можем продолжать инвестировать в наш текущий подход.
Как видно из приведенного выше примера, переход от красного к зеленому не всегда означает, что все критически важные для бизнеса показатели движутся в одном направлении. В качестве примера можно привести компанию, которая успешно движется по сценарию «зеленый свет», и которая может отказаться от ежемесячного дохода, чтобы ускорить рост. Но если эта же компания вряд ли достигнет своих целей по росту, ей, возможно, придется перейти к стратегии, ориентированной в первую очередь на краткосрочный доход.
Конкретные условия успеха и выживания зависят от конкретной компании, но я обычно советую основателям выполнить это упражнение с небольшой группой стратегических советников (например, инвесторов и/или членов совета директоров), а затем представить результаты команде разработчиков продукта, чтобы посмотреть, как они согласуются с запланированной ими работой. Часто это первый раз, когда команда разработчиков продукта — даже если это всего лишь один или два человека, тесно сотрудничающих с основателем, — видит конкретные цели или задачи, связанные с выживанием компании. И так же часто команда разработчиков сразу понимает, что они движутся прямо к сценарию красного света и что стратегический переход к варианту желтого света — единственный реальный способ выжить.
Существует множество причин, по которым основатели могут не решаться на этот разговор. Но жесткий разговор о реалиях вашего бизнеса всегда лучше, чем обреченный поворот в последнюю минуту — или, что еще хуже, жесткий разговор, который заканчивается словами: «Я буду рад дать рекомендацию любому члену команды, которому она нужна».
Если вам интересно узнать больше или вы хотите, чтобы я провел это упражнение с вашей командой, напишите мне по адресу matt@mattlemay.com.
Спасибо Сайелле ДаСильва за вдумчивое редактирование!
А Хаброжителей благодарим за чтение! Узнать побольше о профессии продакт-менеджера можно в книге «Продакт-менеджмент на практике», а приобрести её — у нас на сайте.
» Оглавление
» Отрывок
По факту оплаты бумажной версии книги на e-mail высылается электронная книга.
Для Хаброжителей скидка 25% по купону — Практика
