Руководящие должности - неприятное место для работы. В прошлой части вы могли это убедиться по полной: ментальные расстройства, синдром самозванца, потеря баланса в жизни, невозможность отвлечься от работы и так далее.
И ранее мы с вами рассмотрели, как руководитель может добиваться таких же или даже лучших результатов, но намного меньше при этом выгорать.
Эти практические подходы сами по себе уже могут принести много пользы руководителям любого уровня. Но зачем ограничиваться только ими, если можно улучшить работу с сотрудниками, а следом - добиться ещё большего оздоровления?
И для этого нам нужно создать такие условия, когда сотрудники будут более самостоятельными, ответственными, вовлечёнными. Звучит как инфоцыганские лозунги? Вполне себе. Разве что они дополняются 40 минутами подробного текста с выделением дюжины ключевых практик. Какие-то будут работать быстро, какие-то запускают более долгое, но основательное улучшение. И руководитель может взять несколько идей из списка, поработать с ними, а потом дополнить свой лидерский арсенал остальными.
Собственно, если вы в компании уже реализовали хотя бы некоторые практики из предыдущей части, вы уже могли бы заметить изменения в отношении сотрудников к работе уже на перспективе 2-8 недель. А если вы добавите и следующие, настрой работников улучшится ещё больше. А следом - вырастут производительность и результаты и снизится давление на руководителей.
Но хватит с введением, давайте приступим к рассмотрению этих практик.
Ни единого разрыва
Мы живём в мире, когда от топ-менеджеров и линейных руководителей всё больше требуется эмпатия, софт скилы, умение найти персональный подход к сотрудникам и так далее. В этом свете крайне любопытно исследование Криса Агириса "Interpersonal Barriers to Decision Making" специально для Harvard Business Review.
Было изучено более 150 компаний, в которых абсолютное большинство топ-менеджеров уверенно заявило, что у них отличные или хотя бы хорошие отношения с сотрудниками, что они умеют слушать, помогают подчинённым, подстраивают свой тип поведения под каждого индивидуально, чётко выражают свои эмоции и так далее.
Вот только опрос сотрудников показал совсем иную картину:
🧨71% линейных менеджеров не имели никакого понимания о том, что думает о них директора. Они никак не могли оценить отношения с начальством. И понятия не имели, как их работу оценивают сверху, хотя это было очень важно
🧨87% вообще старались избегать любых конфликтных вопросов, потому что предыдущие попытки у них лично или коллег приносили скорее негатив, чем решение
🧨82% руководителей среднего звена не знали, как повысить их значимость в компании, и не могли поговорить об этом с топ-менеджментом
🧨65% считали, что самые значимые проблемы в компании - неспособность высшего руководства устранить соперничество и выстроить вместо него сотрудничество и внятное взаимодействие
🧨65% руководителей среднего звена не знали, какие навыки им нужно развивать для достижения карьерного роста
🧨53% на вопрос "какой бы аспект в компании вы бы изменили в первую очередь, если бы могли?" отвечали: чтобы топ-менеджмент увидел «волчьи законы» внутри компании
🧨62% линейных менеджеров прямо сказали, что второй по важности проблемой является отсутствие единства в среде директоров.
Иными словами, между представлениями директоров о себе и происходящем в компаниях существует значительный разрыв.
Хотите соль всей ситуации? Статья была издана в 1966 году, то есть, этому исследованию почти 60 лет. Вы думаете, что-то с тех пор поменялось? Современные исследования показывают примерно те же самые цифры, ниже вы сможете убедиться в этом.
И это предоставляет нам значительное поле для улучшения ситуации в интересах каждого из её участников. Потому что, если вы внимательно читали книгу “Бережливое управление людьми”, мои статьи или заметки в “Тру финансы”, вы уже могли это отлично понять. Я убедительно доказываю не только довольно простое правило “Счастливый сотрудник - успешная компания”, но и показываю, что это практически безальтернативный вариант достижения в долгосрочной перспективе. По крайней мере, самый простой.
И начнём мы с краеугольного тезиса, который прямо доказывает, что неумение директора заботиться о себе и держать “work-life” баланс резко негативно влияет на всю команду и её результаты.
У выгоревшего директора…
У выгоревшего директора и команда быстро становится зомби. Это может звучать забавной метафорой, но исследования говорят о реальной проблеме.
Например, Джейми Шапиро в статье “The Ripple Effect of CEO Burnout” выделяет, например, такие проявления выгоревшего руководителя:
🧨в 85% случаев - ощущение потери контроля над работой, результатами и своим расписанием
🧨в 65% - приходится разбираться с негативными, непродуктивными мыслями
🧨в 45% - подавлять собственные потребности и желания, а то и игнорировать их полностью
🧨в 30% - ощущать своё одиночество.
И такое поведение неотвратимо влияет на то, как директор влияет на сотрудников и корпоративную атмосферу:
🧨директора закрываются
🧨нарушают коммуникации
🧨становятся резкими в общении и нетерпеливыми
🧨создают негативную атмосферу
🧨подавляют мотивацию и деморализует команду
🧨используют сарказм и обесценивание
🧨проявляют прямой негатив.
Вероятность каждого события для выгоревшего топ-менеджера: от 40% до 60%.
И только за счёт высоких навыков самоконтроля и управления своими эмоциями примерно в 10-15% случаев выгоревший топ-менеджер может не влиять на команду негативно.
Но вы же понимаете, что для выгоревшего директора активное применение этого навыка требует энергозатрат и концентрации внимания? А потому - снижается возможность для решения им своих рабочих задач и развития бизн
Чем сильней выгорание менеджера, тем больше негатива он выливает на сотрудников
Здесь, конечно, внимательный читатель может возразить, что выгоревших директоров не так и много, многие (пока ещё) не выгорели и остаются продуктивными. И будет прав, но отчасти.
Во-первых, вся статистика, которая приводится и не приводится здесь, отчётливо говорит о том, что выгорание руководителей - актуальная и значительная проблема, которая встречается довольно часто.
Во-вторых, выгорание не становится для ухудшения производительности труда переломной точкой, производительность труда и умение качественно управлять командой не падают в один конкретный момент, а начинают снижаться довольно быстро, при первых признаках “небережливого управления”.
В-третьих, даже если при высоких перегрузках менеджеру и его команде удаётся сохранить баланс, успешно восстанавливаться и даже поддерживать производительность труда, я как раз и даю техники и подходы, которые позволяют добиваться таких же результатов за нормальные 30-40 часов работы в неделю. Что называется, зачем на работу ходить пешком по 3 часа в день, если есть общественный транспорт или личный автомобиль? Кому-то это может быть полезно, но для абсолютного большинства людей лучше будет всё-таки ездить, а не ходить.
…все сотрудники становятся зомби
Выгорание - не инфекция и не вирус. Недостаточно просто пообщаться с выгоревшим человеком, чтобы оказаться в таком же состоянии упадка и дефицита ресурса. Но позитивный или негативный настрой всё равно влияет на окружающих и передаётся им, слово вирус, заражает их, оказывает разрушительное влияние в долгосрочной перспективе. Потому выгорание сотрудников сильно зависит от того, исходит ли от их руководства социальная поддержка или негативное лидерство, что выявило исследование “Crossover of burnout from leaders to followers” 2017 года (Westman, Chen). И, очевидно, чем выше степень выгорания руководителя, тем хуже его поддержка сотрудников.
Исследование 2016 года с таким же названием “Crossover of burnout from leaders to followers”, но от других авторов (Huang, Wang et al) сфокусировано на распространении негативного состояния лидера среди сотрудников. И получилось, что регулярное общение с выгоревшим лидером драматически ухудшает состояние сотрудника всего за 6 месяцев или даже быстрее.
Вся суть в том, что руководитель по отношению к своим сотрудникам не только передаёт задачи и отслеживает выполнение, но и определяет правила, нормы поведения, атмосферу в группе. И если руководитель готов тратить своё время на сотрудников, на предоставление им адекватной обратной связи, поддержки, наставничества или обучения, это положительно влияет на сотрудников: повышает мотивацию и удовольствие от работы, усиливает вовлеченность. И наоборот. Исследование “Too Busy to Be Fair?” 2018 года прямо говорит, что многие менеджеры, возможно, и хотели бы больше выделять позитива сотрудникам, но у них просто не хватает времени. И получается, что основным информационным настроением для общения с сотрудниками оказывается негатив.
Сотрудники перенимают у руководителя подходы к работе, настроение и даже выгорание
В больших организациях эта ситуация так же быстро распространяется. Как только линейный руководитель испытывает дефицит поддержки со стороны топ-менеджеров, он оказывается склонен переносить эту практику вниз, в отношении собственных сотрудников. Конечно, это создаёт отличную возможность: для создания позитивной атмосферы в компании именно высшего руководству нужно сперва показать соответствующий пример, а их сотрудники разнесут его по компании дальше, как выяснило исследование “Supported Supervisors Are More Supportive, but Why?”. Увы, но чаще всего вниз разносят именно негативные практики и подходы, а на позитив просто не хватает времени, если мы вспомним про постоянные переработки директоров.
Очень важный нюанс добавляет исследование “The Crossover of Psychological Distress From Leaders to Subordinates in Teams” 2015 года: сила влияния лидера на команду значительно усиливается, если у команды слабые результаты. То есть, хорошие результаты способны защищать сотрудников от негатива сверху, потому даже токсичное лидерство с самого верха разрушает успешную компанию намного дольше. Но, с другой стороны, это отлично объясняет, почему массовое выгорание и ужасная атмосфера очень быстро распространяются в кризисных и околобанкротных компаниях.
То есть, если вдруг компания начинает барахлить из-за того, что её топ-менеджмент постоянно перерабатывает, потому всё чаще принимает ошибочные или нестратегичные решения, разбрасывается и не может сконцентрировать работу компании на главном, это бьёт по команде вдвойне. Сотрудники теряют этот щит хороших результатов и подпадают под негативное влияние переработок их директоров и соответствующих им проблем с ментальным и физиологическим здоровьем.
Впрочем, это же и оставляет надежду таким компаниям: своевременная инъекция сильных лидеров, способных бережливо и внимательно относиться к сотрудникам и коллегам, способна очень быстро вернуть их к жизни.
Сам много приходил в такого рода проекты антикризисным менеджером под определённые задачи, каждый раз применял к сотрудникам основные принципы бережливого управления людьми, каждый раз получал очень быстрое восстановление команды. Думал, что это я такой крутой лидер, а это жизнь такая. Пардон за оффтоп, поехали дальше.
Следующее исследование “Supervisors' exceedingly difficult goals and abusive supervision” 2014 года отчасти как раз и объясняет, почему в кризисных или даже суперамбициозных компаниях к сотрудникам относятся потребительски, оскорбительно и негативно: как только цели воспринимались руководством как сложно достижимые, оно испытывало сильнейший стресс, который вызывал у них сильнейшую тревогу и гнев. И, на выходе, это снижало способность руководителя экологично относиться к сотрудникам, вот на них и выливался сопутствующий негатив.
На самом деле, существуют десятки и сотни исследований, которые прямо говорят о том, что любое регулярно негативное состояние руководителя влияет на его сотрудников. Доходит даже до того, что проблемы со сном у начальника через какого-то время вызывает такие же сложности и у работников. Исследование "I can't get no Sleep: The Role of Leaders' Health and Leadership Behavior on Employees' Sleep Quality" показывает прямую зависимость между бессонницей у начальника и проблемами со сном у его подчинённых. И это очередное проявление того, как переработки и стресс у топ-менеджмента в итоге приводят к проблемам во всей компании.
В общем, если у вас проблемы со сном, сперва поинтересуйтесь, а хорошо ли спит ваш босс.
Любой дисбаланс у руководителя быстро бьёт по сотрудникам
А мы, хотя и можем рассмотреть ещё несколько десятков исследований, завершим на очень важном. Даже просто высокий уровень загрузки директоров негативно влияет на сотрудников. Именно это выявило исследование “Why busy leaders may have exhausted followers” 2020 года. Анализ показал, что для угнетения психологического состояния работника до эмоционального истощения их начальству достаточно просто много работать. То есть, даже здоровый и ментально устойчивый босс, если умеет хранить свой баланс “life-work”, но работает очень много, всё равно очень негативно влияет на своих сотрудников.
Вот только, как вы понимаете, таких устойчивых боссов крайне мало. И по всей логике любители переработать не только своих сотрудников вгоняют в режим выгорания, но и сами оказываются в таком состоянии в абсолютном большинстве случаев.
Почему разрушительное лидерство разрушительно
Давайте теперь поговорим про разрушительное лидерство.
К счастью для нас, в статье “Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric” 2010 года даётся такая сравнительная таблица разных проявлений разрушительного лидерства: в чём оно проявляется.
Поведение | Абьюзивное | Тирания | Деструктивное | Издевательское | Токсичное | Игнорирование |
Обесценивание | 🧨 | 🧨 | 🧨 | 🧨 | 🧨 | |
Высмеивание | 🧨 | 🧨 | 🧨 | 🧨 | 🧨 | |
Социальное исключение | 🧨 | 🧨 | 🧨 | |||
Остракизм | 🧨 | |||||
Подстрекательство | 🧨 | 🧨 | ||||
Фаворитизм | 🧨 | 🧨 | 🧨 | 🧨 | ||
Преследование | 🧨 | 🧨 | 🧨 | |||
Эмоциональная нестабильность | 🧨 | 🧨 | 🧨 | |||
Принуждение | 🧨 | 🧨 | ||||
Физическая агрессия | 🧨 | 🧨 | 🧨 | 🧨 | ||
Угрозы потери работы | 🧨 | 🧨 | ||||
Обречение на трудности и лишения | 🧨 | 🧨 | ||||
Обман | 🧨 | 🧨 | 🧨 | 🧨 | ||
Пустые обвинения | 🧨 | 🧨 | 🧨 | 🧨 | 🧨 | |
Приписывание чужих заслуг | 🧨 | 🧨 | ||||
Организация внутренних конфликтов | 🧨 | |||||
Игнорирование идей и обратной связи | 🧨 | 🧨 | ||||
Отстранённое поведение | 🧨 | 🧨 | ||||
Подавление инакомыслия | 🧨 | 🧨 | 🧨 | |||
Жестокость | 🧨 | 🧨 | 🧨 | |||
Представление токсичного поведения благородным | 🧨 |
Опросы показывают, что с хотя бы одним проявлением этого разрушительного лидерства сотрудники сталкиваются на каждом месте работы в 98% случаев. То есть, каждый руководитель довольно регулярно применяет хотя бы один из этих деструктивных методов. И большинство менеджеров активно практикуют целым набором таких разрушительных техник.
И потому для каждого лидера было бы крайне полезно сперва посмотреть, что ему свойственно. А затем - собрать обратную связь от окружения, которое бы отразило своё представление о том, что же именно себе руководитель позволяет. И на выходе - определиться с тем, какой же тип разрушительного поведения у него превалирует. Чтобы в итоге начать бороться с этими негативными проявлениями в отношении окружающих и самого себя, потому что в качестве регулярной практики такие техники крайне негативно влияют на сотрудников, окружающих и самого менеджера.
Важно признать, что мы все используем те или иные разрушительные подходы. А в условиях стресса прибегаем к ним намного чаще
В исследовании “Conservation of resources: A new attempt at conceptualizing stress” 1989 года авторы изучают опыт рядовых сотрудников финансового сектора во время реорганизации бизнеса и наглядно показывают, как возникает злоупотребление властью, в том числе под давлением этих изменений внутри компании. И это абьюзивное поведение прямо приводит к потере рядовыми сотрудниками уверенности в работе и раздражению. То есть, негатив, стресс и переживания быстро передаются сверху-вниз.
Или исследование “Leading and Learning to Change” 2018 года показывает, что брошенные на произвол судьбы своими руководителями или находящиеся в токсичной среде сотрудники намного хуже учатся на своих ошибках, чем в случае внимательного к ним отношения со стороны их менеджеров.
В исследовании “Abusive supervision and workplace deviance and the moderating effects of negative reciprocity beliefs” 2007 года говорится о том, что сотрудники быстро начинают применять ровно те же самые разрушительные практики, что и использует их руководитель.
Или же такое лидерство подрывает сплочённость команды и уничтожает боевой дух, согласно “Toxic Leadership” 2004 года. Ухудшает самооценку сотрудников (“Toxic workplace”, 2009). Ухудшает вовлечнность и счастье (“Workplace bullying”, 1997).
И проблема в том, что разрушительное лидерство в итоге запускает цикл ухудшения ситуации, который, в свою очередь, его же и усиливает. То есть токсичное поведение руководителя в итоге может привести к росту его же токсичности.
Сперва сама токсичность влияет на появление того, что Патрик Ленсиони назвал пороками команды. Каждый из них ухудшает то, что называется resilience - или способностью команды восстанавливаться, адаптироваться, реагировать или даже проактивно меняться. Чем сильней это ухудшение, тем больше нарастают проблемы, конфликты и тем хуже достигаются цели. А уже это усиливает давление на менеджера, который всё сильней начинает прибегать к техникам разрушительного лидерства.
Разрушительное лидерство подпитывает и усиливает само себя
При этом не нужно думать, что сотрудники из-за влияния на них разрушительного лидерства и повышенного стресса остаются прежними. Отнюдь. Они отвечают на такие изменения в корпоративной культуре такой же токсичностью. Очень часто отвечают осознанной прокрастинацией, цинизмом (“A wolf in sheep's clothing” 2023 года), отыгрывают роль “глупцов”, которым непонятны сложные задачи и распоряжения (“Effect of abusive supervision on organizational cynicism (Cognitive, affective, behavioral) mediating effect of playing dumb”, 2023 года) и так далее.
Я не обвиняю в этом рядовых сотрудников, потому что у них меньше всего возможностей изменить такую токсичную ситуацию, но я констатирую, что большинство тоже будет добавлять яду в эту разрушительную среду по мере своих возможностей.
И, да, разумеется, чем больше такая токсичность развивается, тем меньше шансов у компании на успешное развитие в дальнейшем.
На выходе - получаем весь тот негатив, вредное влияние которого на бизнес я доказывал с помощью пары сотен исследований в своей книге “Бережливое управление людьми”.
От токсичного лидерству к провалу проектов и программ изменений
К моменту написания этого текста я прошерстил уже сотню с лишним разных исследований только по обсуждаемой теме, и за всё время нашёл только одно, которое косвенным образом противоречит моим выводам. И то, в нём рассматривался вопрос повышения нагрузки с 40 до условных 50 часов только на перспективе 1 месяца - того самого периода, пока переработки обычно и работают, потому уже на среднесрочной перспективе противоречий с указанными здесь идеями не обнаружил.
Прямо сейчас тему вреда переработок директоров я прокручиваю в голове уже 4 месяца, потому многие выводы мне кажутся примитивно прозрачными, в которых сложно сомневаться. Потому даже доказывать их не хочется.
Например, как можно сомневаться в выводе, что токсичное лидерство повышает частоту провалов проектов и программ изменений? Мне оно представляется безусловно верным, но даже для такого пункта я должен привести обоснование.
Сама тема бережливого управления людьми противоречит интуитивным практикам менеджмента. И я могу попасть в точно такую же ошибку, если я скажу “отсюда логично вытекает” или “это же очевидно, зачем это доказывать”. Потому мне каждый даже самый прозрачный пункт надо обосновывать.
Плюс, даже какие-то очевидные мысли в духе “токсичное лидерство вредно для бизнеса” может содержать в себе отдельные “нюансы”, из-за чего является верным только не всегда.
И потому, как я заявлял ранее, я пишу книгу на основе evidence-based подхода, то есть, в принципе, привожу все необходимые доказательства.
И даже вот эти несколько абзацев мне нужны для того, чтобы объяснить и доказать читателям, почему каждый из выносимых здесь тезисов верен, чтобы и более сложные конструкции на их основе вам можно было проверить. Ведь если есть уверенность в каждом кирпичике, можно строить сложные конструкции без дополнительных опорных стен, перекрытий или подтверждений.
Но простите мне это отступление, где-то я его всё-таки должен был указать, возможно, в итоговой печатной версии оно будет перемещено куда-то ещё, вернёмся к следующей идее.
Исследование “Toxic Leadership and Project Success” 2022 года прямо говорит, что существует негативная взаимосвязь между токсичным лидерством и результатами проекта.
Что здесь стоит отметить отдельно.
Различные исследования, например, “At the end of the world, turn left” 2022 года или “Transformational leadership and project team members’ silence” 2019 года выявляют, что токсичное лидерство может даже позитивно влиять на контроль и мотивацию сотрудников. Это же подтверждает “Toxic Leadership and Safety Performance” 2021 года, когда находит негативное влияние токсичного управления только для случаев избыточного контроля и нарциссизма.
Но даже с учётом этих пунктов исследование обнаруживает зависимость, что неподходящее управление чаще приводит к провалам и ошибкам, из-за чего результаты компании страдают.
И потому, когда исследования “The Outcomes of Organizational Cronyism” 2022 года и “Toxic leadership: A conceptual framework” 2010 годов прямо говорят, что токсичное лидерство является стандартом современного менеджмента, это звучит очень печально.
И, как показывает логика, не только является следствием в том числе избыточных переработок руководителей, но и возможностью для серьёзного улучшения результатов бизнеса.
Собирайте обратную связь (и начинайте себя трезво оценивать)
Совершенно нормально, когда опросы расходятся с замерами. Наше мнение о себе часто отличается от реальности, и это нормально.
Вот только в случае с директорами сама роль, определённые достижения (к которым директора, конечно, могут не иметь никакого отношения) и успехи, важность уверенность и даже самоуверенности для построения карьеры приводят к переоценке их способностей и талантов. Ранее я раскрывал про проблемы с эмпатией, софт скилами, прочими компетенциями. Но, давайте посмотрим на картину в целом.
И поможет нам в этом исследование “Executive Blind Spots: Discrepancies Between Self- and Other-Ratings” 2003 года. В нём попросили 1214 лидеров разных уровней, отраслей и стран оценить 20 собственных компетенций, включая эмпатию, самоосознанность, умение самооценки, способность выстраивать доверительные отношения, лидерские навыки и другие. А затем эти компетенции оценили, в том числе с помощью оценки в 360°.
В итоге получилось, что директора значительно переоценили 19 своих компетенций из 20. 95%! Переоценка каждого пункта оказалась на 20-40% и даже выше!
И причины такого разрыва даётся прямо в самом исследовании, автор выделил 2 ключевых объяснения. Во-первых, директора просто в силу своей позиции практически не имеют людей (собственники или такие же директора) , кто бы мог дать полноценную обратную связь. Многие работают достаточно изолированно даже от коллег, а пересекаются - только на стыке процессов или обсуждения новых контрактов, потому фронт работ видят крайне ограниченно.
И, во-вторых, чем выше лидер, чем сильней его позиция, тем сложней, страшней и даже опасней их сотрудникам просто замыслить, чтобы дать своему Большому Боссу обратную связь. Просто потому, что одно такое неосторожное или недостаточно аккуратное слово, и человек рискует своей карьерой или даже работой. Хотя именно сотрудники и способны лучше всех видеть многие проявления работы своего начальника, потому достаточно точно составить представление о его работе, они чаще всего не могут это сделать.
Вот и получается, что абсолютное большинство директоров значительно переоценивает свои компетенции и знания: у них для адекватной оценки банально нет никакого “зеркала”.
Руководители регулярно переоценивают свои компетенции. Директора - особенно
Об этой же проблеме говорит и статья “What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It)” 2018 года. Абсолютное большинство людей относят себя к осознанным, но в реальности - едва ли 10-15% к таковым можно отнести. И проблема такой ошибки в том, что она как раз и провоцирует ошибки в наших оценках своих компетенций. К чему в них сомневаться, если мы обладаем осознанностью в первую очередь?
Конечно, если лидер обладает настоящей осознанностью, он трезво оценивает свои возможности и ограничения, потому принимает более взвешенные решения и достигает лучших результатов, что показывает, например, исследование “Managerial Self-Awareness in High Performing Individuals in Organizations” 1997 года или “Self Awareness and Organizational Performance in the Nigerian Banking Sector” 2015 года. Но даже если вы считаете, что ваш уровень осознанности очень высокий, вы всё равно можете ошибаться в этом, а следом - и в оценке своих навыков и компетенций с 80% вероятностью. Задумайтесь об этом.
Но, как мы видим, большинству людей сложно оценить и свои компетенции, и точность этих оценок. И потому стоит задуматься о том, чтобы проводить такую оценку “снизу”, потому что сотрудники могут иметь более точное представление. Например, выгода такого подхода показывается в исследовании “Congruence of Self and Others' Leadership Ratings of Naval Officers for Understanding Successful Performance” 1991/2008 годов, где минимально ошибались только самые лучшие лидеры. А худшие руководители значительно себя переоценивали в сравнении с оценками их подчинённых.
И ситуация значительно усиливается, если лидер, который себя значительно переоценивает, оказывается рядом с ситуацией, где достигается успех. Он очень быстро начинает приписывать услуги себе даже в тех проектах, где ничего и не делал.
В любом случае, в 2001 году каждая третья компания в США имела такую систему для своих руководителей, по оценкам Bracken, Timmreck & Church. Но насколько эта система работала для топ-менеджеров? И каковы цифры сейчас в мире? Непонятно, но, если судить по результатам предыдущих исследований, явно недостаточные, из-за чего мы и можем наблюдать в среде руководства эффект Даннинга-Крюгера в чистом виде.
И самое печальное следствие этой проблемы, что эту публикацию, идеи о вреде переработок и выгоде практик бережливого управления в первую очередь не прочитают именно те, кому они бы принесли максимум пользы. Просто потому, что они “уже слишком крутые и всё делают правильно”.
Худшие лидеры оценивают себя высоко так же часто, как и выдающиеся
Здесь вы, конечно, можете спросить: “Как же можно говорить про обратную связь, если она субъективна?” Субъективна, никто и не спорит. Речь идёт именно о том, что большой разрыв в оценках и должен вызывать определённые вопросы. Является ли директор по-настоящему эмпатом, если они уверен, что команда может прибавить в продуктивности, а её члены утверждают, что пашут на пределе возможностей? Или когда он утверждает, что у его команды всё в порядке с эмоциональным состоянием и ментальным здоровьем, а 80% его подчинённых анонимно жалуются на дикое выгорание, проблемы со сном, постоянным стрессом и так далее? Или когда сам директор считает, что он здоров и бодр, а его подчинённые регулярно наблюдают его вспышки агрессии и злобы в их адрес, потому ставят его слова под сомнения?
Причём, ещё раз, это будет встречаться весьма часто, о проблеме говорили исследователи ещё 50 лет назад (Harris & Schaubroeck, 1988; Mabe & West, 1982), когда практически не находили корреляций между само-оценками и оценками третьих сторон.
Вот как раз этот большой разрыв в оценках с разных сторон и должен сигнализировать о проблемах у директора. Даже больше, если директор оценивает себя намного выше, чем его оценивают окружающие, это скорее всего будет означать, что у него, на самом деле, плохие результаты.
Именно об этом говорят исследования 1990-х годов (Atwater, Ostroff, Yammarino & Fleenor 1998; Van Velsor, Taylor & Leslie, 1993; Lindeman, Sundvik & Rouhiainen, 1995): изучались 3 типа разрывов. К первым относили директоров, кто оценивал себя хуже, чем его оценивали окружающие. Ко вторым - кто переоценивал себя. К третьим - кто имел паритет в оценках.
Так вот, самые лучшие результаты показывали последние, кто себя оценивал так же, как окружающие.
Затем следовали первые, кто относился к себе хуже, чем к нему относились окружающие. И хуже всех результаты были у тех, кто оценивал себя выше, чем его оценивали окружающие. Получаем прямое воплощение Даннинга-Крюгера: “те люди, кто себя недооценивают, обычно имеют более высокие результаты, чем те, кто себя переоценивает”.
И чем выше была самооценка, тем хуже были результаты.
Исследованиям уже больше четверти века. Вот только сейчас, когда софт или даже “self sell” навыки котируются выше всего, вы думаете, ситуация может быть лучше? И кого повышают в директора в первую очередь?
Учитесь слушать мнение “снизу”
В последние 20 лет спрос на софт скилы продолжает расти, и запрос на них уже явно лидирует с большим отрывом. Не навыки организации бизнеса, не умения принимать решения, не какие-то харды. Но насколько реальность соответствует тому, что описывается как лучшая практика?
Плохо. 86% сотрудников считают, что их руководство не слышит должным образом, а 63% - и вовсе уверены, что их мнение игнорируют сверху. Но давайте теперь посмотрим только на два разреза, насколько директора способны в эмпатию и умение поставить себя на место своих подчинённых.
По опросам выглядит всё хорошо. Deloitte в 2022 году опубликовал исследование "The C-suite's role in well-being", в соответствии с которым от 84 до 89% директоров заявляют, что у подчинённых всё хорошо с здоровьем, ментальным самочувствием и культурой. Только 1 из 6 топ-менеджеров допустил, что у подчинённых может быть что-то не так.
А теперь к замерам. Если мы возьмём самую разную статистику по выгоранию среди рядовых сотрудников и линейных менеджеров, она в целом будет даже хуже, чем у топ-менеджеров (кроме ментальных расстройств). Этот же разрыв подтверждается множественными исследованиями, что стресс у руководителей за то же время ниже, чем у сотрудников. И получается, что против оценки в 80% здоровых и готовых к продолжению работы сотрудников стоит оценка в 88% людей, которые давно работают на пределе, из которых по разным оценкам от 40% до 70% испытывали выгорание только в последний год. Директора со всеми своими софтами реально не понимают, насколько их подчинённым может быть плохо прямо сейчас и вообще. И уверены, что испытывают больше стресса, чем их подчинённые , хотя она нагрузка на последних, как минимум, сопоставима.
Я сам не раз видел такое в стартапах или околобанкротных компаниях, когда буквально заявлял, что больше половины команды - выгорела, а в ответ получал: "А ты что? Психолог? С чего ты решил?", после чего мне больше 10 раз подходили и благодарили за честность и то, что озвучил реальную проблему. Вот только в рядовых компаниях такая же проблема с отсутствием эмпатии, просто масштаб проблемы меньше.
Или дальше, 81% директоров заявляют в том же исследовании, что их сотрудники довольны зарплатой. Словно не знают, что низкая зарплата прямо сейчас - причина №1, почему сотрудники меняют компании и в России, и в мире.
И вот здесь, перед тем, как выдать вам вечернюю заметку, я хочу спросить вас вот о чём. Если в режиме стресса мы не поднимаемся на уровень нашей самооценки, а падаем на уровень подготовки, можно ли говорить, что какие-то софт скилы у директоров, возможно, и есть, но они не работают из-за их постоянных переработок и следующего за ними жуткого стресса?
Давайте теперь перейдём к оценке самих директоров в разрезе их здоровья.
Себя директора любят оценивать высоко. Всё по классике, 80% людей считают, что они входят в 20% самых умных. Так и директора - 81% директоров считает, что они обладают хорошим здоровьем. И тот же 81% топ-менеджеров говорит, что занимается достаточно своим здоровьем, хранит баланс между работой и отдыхом и успевает восстанавливаться.
Это "отлично" соответствует статистике: 🧨55% директоров испытывали ментальное расстройство за последний год (2024 State of Workplace Empathy Study). 🧨У 60% в принципе хотя бы раз было выявлено серьёзное психологическое расстройство (Dr. Michael A. Freeman, 2015) и 🧨75% директоров серьёзно рассматривают уход из компании (Deloitte and Workplace Intelligence, 2023). Неудивительно, что в опросе “Global Leadership Forecast 2021” 60% директоров заявили, что по итогу дня регулярно ощущают себя невероятно вымотанными ("Incredibly Exhausted").
И этот разрыв отлично видят и сотрудники. И они оценивают состояние своих руководителей весьма точно. 56% сотрудников считают, что их директора в принципе заботятся о своём здоровье, и только 31% - считают, что эта забота достаточна. И многие сотрудники готовы сами разбиться в лепёшку только ради того, чтобы снять нагрузку с руководителя. А тот им отвечает "достойно":
🧨только 40% руководителей обязательно отправляют сотрудников в отпуск
🧨только 35% руководителей подталкивают сотрудников к тому, чтобы они устраивали перерыв в течение дня
🧨только 35% руководителей способны поощрять сотрудников к отключению от работы и перерывам
🧨только 20% запрещают переписки и звонки в нерабочее время.
Так кто больше обладает эмпатией? Директора или их подчинённые?
Сотрудники способны приблизить к реальности картину мира у руководства
Хорошая обратная связь сотруднику от руководителя - одна из важных составляющих, необходимых для построения хорошей рабочей атмосферы. Это обычно помнят. Но так же важна и возможность сотрудника высказать своё мнение или поделиться обратной связью самому, уже в адрес компании и её руководителя. А вот это уже забывают.
В комментариях к одной из записей читатель моего канала оставил такую мысль: "Сильно напрягает, когда ты долго работал в компании, что-то предложил, но тебя не слушают годами. Потом нанимают консультант, и ему верят сразу с порога. Такая история, как минимум, снижает веру в руководство и желание как-то шевелиться в этой компании". Комментарий за несколько получил 10 реакций "💯", что наглядно говорит о том, что эта боль очень сильна. И дело не в том, что у меня какая-то не такая аудитория.
Масштаб проблемы хорошо показывает The UKG Workforce Institute в исследовании "Workforce analysis and insights that empower leaders": 🧨86% сотрудников высказываются, что их не слышат должным образом. 🧨63% опрошенных и вовсе высказываются, что их руководитель или компания в целом и вовсе игнорирует их мнение. Но игнорированием дело не обходится, сотрудники часто даже боятся озвучивать своё мнение: 🧨34% сотрудников пойдут искать новую работу, но не станут со своими идеями или мыслями идти к руководству.
Emtrain в исследовании "Workplace Culture Research" 2024 года напрямую говорит: хотя сейчас в обществе и высок запрос на софт скилы, они затрагивают в первую очередь вопрос самоконтроля эмоций руководителя, а не его отношений с сотрудниками: 🧨31% опрошенных отметили, что их руководителям не хватает эмпатии, потому они не проявляют к ним и их вопросам должного интереса.
Salesforce напрямую 🧨называет такое отсутствие коммуникаций между сотрудниками и руководством причиной проблем в 86% случаев.
И это очень важная для сотрудников проблема: American Psychological Association ("Work in America Survey", 2023 ) установила, что 🧨для 94% сотрудников важно ощущать свою причастность к работе и тому, чем они заняты.
При этом те же опросы Гарвардской школы бизнеса показывают: 🧨76% руководителей крупных компаний США и Европы считают эмпатию и умение слышать сотрудников крайне важными навыками. Вот только их слова с делом, очевидно, расходятся. Хотя тот же Гарвард ещё 9 лет назад выяснил ("What Great Listeners Actually Do", 2016): если сотрудники воспринимают руководителей как хороших слушателей, такие начальники на 37% лучше справляются со своими обязанностями. Ведь такие сотрудники имеют высокий уровень вовлечённости в работу, лучше демонстрируют производительность и результаты, а так же - реже меняют работу.
Дорого ли начать слушать своих сотрудников и проявлять к ним эмпатию? Нет. Окупится ли такая практика? Безусловно.
Умение выслушать мнение подчинённых очень поможет
Несколько раз я выходил на разные проекты и для быстрого погружения или выявления каких-то проблем и коррупции искал вполне среди рядовых сотрудников тех, кто мог обладать относительной полнотой информации и при этом имел голову на плечах. Заместители главного бухгалтера, специалисты по МСФО или ведущие финансисты сравнительно легко и быстро описывали то, что наблюдали или поняли головой: самые разные сомнительные схемы, странные операции, нарушения или даже прямую коррупцию.
Пообщаешься так с человеком час, и сэкономишь себе несколько дней или даже недель ковыряния в данных или сопоставлении операций.
К чему вспомнил. Илон Маск с небольшой командой активно шерстят бюджет США, в том числе - за предыдущие годы. Даже по тем кусочкам, что долетают в прессу, видно, что работа идёт полным ходом.
Конечно, я допускаю, что выявления проблем могла бы показать обученная нейросеть. Но намного проще и быстрей было бы искать таких людей, кто уже имеет ответы на эти вопросы. Или, как минимум, понимание, где это всё искать быстрее всего.
Если, конечно, на Маска они не выходили сами. Во-первых, потому что многие пошли бы навстречу, посколько наверняка были при этом полны разочарований, что так неправильно и несправедливо кромсают на всякие сторонние цели государственный бюджет. Во-вторых, мало кто из них бы не хотел пообщаться с Илоном Маском.
Отдельные сотрудники снизу могут иметь более точную картину происходящего в бизнесе, чем даже их постоянно загруженные директора
И здесь я бы хотел рассказать про практику, которую внедрил Николай I. Дело в том, что он в Царской России внёс практику параллельного сбора информации, чтобы получать её из разных источников.
Например, ему регулярно по определённой форме должны были отчитываться одновременно губернаторы и представители военных структур. И их вопросы, как понимаете, пересекались, но ответы могли принципиально отличаться.
Например, губернатору не было выгодно доносить информацию о мятежах и волнениях среди крестьян, потому-то они и описывали происходящее как локальные драки и незначительные стычки. А представителю органов правопорядка - наоборот, было выгодно рассказывать о том, как губерния буквально сотрясается от гнева народного, что повсеместно зреют восстания, потому нужно сильно повысить расходы на безопасность и нанять ещё соответствующих сотрудников.
Потому Николай I на стыке этих отчётов и мог лучше понять, что же в самом деле происходит, чем если бы рассматривал отчёты только одной стороны.
И вот здесь я хочу дополнительно подсветить одну возможность, которая “интуитивно” многими будет воспринята как бред: с точки зрения собственника компании или даже генерального директора таким альтернативным источником сведений о происходящем в компании может выступать профсоюз.
Тем более, что, как доказываю уже которую страницу, бережливое управление людьми бизнесу выгодно. Потому и профсоюз может даже подсказывать с тем, где тема бережливого управления людьми просаживается, и что можно улучшить. Не настаиваю, хотя бы подумайте.
Повышайте вовлечённость
Вовлечённость сотрудника в работу очень важна. Но, как говорится, "no measurement - no management" или "нельзя управлять тем, что невозможно измерить". И потому расскажу вам про 12 вопросов от Gallup "Gallup Q12":
💚Знаете ли вы, чего ожидает от вас работодатель?
💚У вас есть материалы и инструменты, необходимые для качественной работы?
💚У вас есть возможность каждый день делать то, что вы умеете лучше всего?
💚За последние семь дней вы получали признание или похвалу за хорошую работу?
💚Считаете ли вы, что ваш руководитель или кто-то на работе заботится о вас как о личности?
💚Кто-нибудь на работе способствует вашему развитию?
💚Учитывается ли ваша точка зрения?
💚Миссия и цель вашей компании заставляет вас чувствовать, что ваша работа важна?
💚Считают ли ваши коллеги своей обязанностью качественно выполнять свою работу?
💚У вас есть лучший друг на работе?
💚За последние полгода кто-нибудь на работе говорил с вами о ваших успехах?
💚В прошлом году у вас были возможности учиться и расти на работе?
Считается просто. Чем больше ответов "ДА", тем выше вовлечённость. Советую всем опросить по этому опроснику своих сотрудников, да и самих себя. На условиях честной анонимности, разумеется.
А вот что ещё бы добавил принципиально по этой теме. На основе этих 12 вопросов в каждой серьёзной компании стоит добавить чек-лист для всех руководителей, чтобы они на регулярной основе давали обратную связь сотрудникам, обеспечивали их информацией, материалами и ресурсами, хвалили за успехи и достижения, прислушивались к мнениям "снизу" и так далее.
Раскрывайте сотрудников
RHCP, Beastie Boys, Rage Against The Machine и Metallica. Их всех объединяет Рик Рубин, один из самых ярких и влиятельных продюсеров последних 40 лет. Умудрялся работать в самых разных жанрах и тащить одновременно большое количество артистов.
Кори Тейлор, вокалист группы Slipknot, в одном интервью так описал поведение Рубина: приезжал на 45 минут каждую неделю, лежал на диване в чёрных очках и говорил, что нужно переделать. И уезжал. И Кори посчитал, что Рик просто сидит на старом багаже, а сам ничего не делает.
Аналогично могли сказать и в RHCP. Потому что Рик буквально поддерживал группу во всех начинаниях. Хотите писать новый трек? Делайте. Переставить начало и конец песни? Пробуйте. Воткнуть здесь хулиганство? Да пожалуйста.
Но в итоге Рик позволял группам раскрыться, найти новое или вернуться к оригинальному звучанию, помогал с экспериментами, поддерживал и очень внимательно следил за всем, что происходило. Рубин буквально создавал все условия для того, чтобы группа могла сфокусироваться на самом главном, и всегда помогал или хотя бы направлял ассистента, если ей что-то нужно было.
Карло Анчелотти, один из лучших тренеров в футболе, как-то произнёс: «Есть два типа тренеров: те, кто ничего не делают, и те, кто вредят». Вот и роль руководителя очень часто: создать условия для продуктивной спокойной работы, отойти и не мешать.
Это, конечно, требует от человека веры в людей, в доброжелательность и самостоятельность его подчинённых, в их добрую волю и желание приносить пользу. Но только такой подход и создаёт лучших в мире продюсеров, тренеров или менеджеров.
Выделяйте время на развитие
К текущему моменту вы уже могли прояснить для себя несколько моментов про современных менеджеров всех уровней:
🧨склонны неверно оценивать психологические и ментальное состояние сотрудников
🧨склонны переоценивать своё собственное здоровье и способности по восстановлению
🧨систематически не хватает времени, сил и умений на то, чтобы давать сотрудникам обратную связь или выслушать их
🧨частое прибегание к практикам токсичного управления и так далее.
И это всё при том, что софт скилы считаются одним из главных требований к менеджерам всех уровней.
К нашему счастью, абсолютное большинство руководителей знают про этот разрыв. И исследование “The Frontline Leader Project” 2019 года очень оптимистично для нас выявляет статистику, что 98% менеджеров уверены, что развитие навыков лидерства у них и подопечных руководителей являются стоящими вложений времени. А 78% - что эти умения являются критически важными для успешной работы.
Но, к нашему разочарованию, они же признаются, что не имеют на это времени. Ни на подчинённых, ни на себя.
И это наглядное проявление поднятой проблемы. В современном режиме постоянных переработок руководители успевают только реагировать на текущие события, а важные, даже критически значимые дела легко откладывают в сторону, если они не горят прямо сейчас.
Выделять время на обучение очень важно
Согласно опросу Global leadership forecast 2023 года, ключевыми для успеха руководители признают следующие навыки:
🍀выявление и развитие будущих талантов
🍀стратегическое мышление
🍀управление изменениями
🍀принятие решений и определение приоритетов
🍀 влияние на остальных.
Хорошие и очень нужные навыки. Статистика того же опроса показывает, что компании, которые развивают эти компетенции у руководителей, на 40% чаще становятся лучшим вариантом для работы.
Вот только в среднем только треть директоров обладают такими навыками. И только 29% топ-менеджеров развивают эти навыки. Для остальных 71% статистика печальна:
🧨они в 3 раза хуже удерживают ключевых сотрудников
🧨в 2 раза чаще сталкиваются с выгоранием
🧨в 2 раза чаще сталкиваются с проблемами управления
🧨в 3 раза хуже оперируют в условиях работы с ИТ и цифровыми технологиями.
А причина проста: банально некогда. Время тушить очередные пожары и прыгать. Думать, учиться и тренироваться некогда.
И если вы применили хотя бы некоторые техники из предыдущей части “Бережливая организация”, вы уже наверняка смогли выкроить свободное время именно на учёбу. Учёбу, которая упростит вам жизнь в дальнейшем и поможет улучшить результаты.
Работайте над навыками лидера
Есть большое расхождение между тем, что думают о себе и своём управлении руководители, и тем, как это воспринимают подчинённые. Речь и про умение выслушать, и про лидерские навыки, и про обратную связь, и так далее. Большинство менеджеров уверены в том, что они с этим отлично справляются, когда на самом деле - всё не так.
В исследовании "CEO and board confidence monitor: A worried start to 2024" сразу 58% директоров заявили, что они очень уверены в своём навыке выстроить и поддержать здоровую корпоративную среду. А 44% заявили в уверенности в своих навыках в лидерстве, развитии и удержании сотрудников.
Я в этом разделе привожу достаточно статистики, в которой оценка директоров принципиально отличается от оценки со стороны коллег или их подчинённых. Вот и здесь, за этими цифрами скрывается очередная самоуверенность, за которой в реальности ничего не стоит ни навыков, ни компетенций? И что опросы всегда оптимистичней реальности, а вместо 58% и 44% должны быть цифры в 2-3 раза ниже?
То есть, к 42-56% честно признающих недостаток компетенций руководителей стоит добавить как минимум 18%, а то и все 30%? По крайней мере, остальные опросы и замеры об этом прозрачно говорят.
Каждый руководитель может прибавить в лидерстве.
У большинства есть для этого огромный потенциал
Подход Рика Рубина, Карло Анчелотти или Уолли Джея и многих других только может казаться лёгким. Взял и не мешай. Помогай раскрыться. Учи тому, что лучше всего работает. Нет. Нужно хорошо уметь разбираться в людях. Нужно понимать, где они могут вырасти. Как воплотить свои лучшие черты. Где им нужно помочь. Как всё организовать, чтобы ничего не мешало. Много вопросов одновременно.
Даже небольшой локальный успех нас как руководителей, даже если его заметит только наш сотрудник, это будет набором решений. И чем лучше мы будем учиться навыкам, техникам и подходам, чем разнообразней будет наш управленческий ассортимент, тем сложнее и даже неочевиднее будет наше решение. Для нас эта сложность может быть даже незаметна: прогрессия в навыках не всегда замечается сама по себе.
Вдруг в один вы по щелчку пальцев решите какую-то сложную проблему, реорганизуете хаос в определённый порядок или найдёте элегантное и работающее решение там, где многие бы нашли только костыли. И ощутим эту накопившуюся разницу в сравнении с тем, где мы были ещё какое-то время назад. И это "вдруг" не будет случайностью, это результат прогресса и слаженной работы набора разных навыков. Даже если мы сами не всегда поняли, почему оно сработало.
Если вы возьмёте и выдающихся лидеров, и лучших учёных, и самых знаковых руководителей, вы найдёте, что они именно что добивались успеха за счёт сочетания целого набора техник и инструментов, за счёт умения посмотреть на вопрос иначе или подтянуть и помочь работать каким-то уникальным компетенциям и знаниям в системе. Именно в системе. Все эти выдающиеся деятели (за вычетом ошибок выживших и тех, кто создал собственный культ личности) раз за разом предлагали комплекс мер и действий.
Простые ответы - это тоже хорошо. Для учёбы, для решения каких-то простых и штатных, даже атомизированных ситуаций, когда мы можем избежать влияния наружу или извне.
Но простые ответы в простых ситуациях повторимы и успеха не приносят. К хорошему результату чаще всего приводят именно сложные, комплексные решения. И только иногда на очень сложные вопросы профессионал может дать работающий простой ответ.
Предоставляйте больше поддержки сотрудникам
Первое повышение до должности руководителя. Волнительное мероприятие. Увы, для большинства первая руководящая должность- это стресс разной степени тяжести, в этом признались 84% менеджеров по итогам опроса "The Frontline Leader Project" в 2019 году. И только оставшиеся 16% сказали, что для них это было нормально.
И главную причину вскрывает всё то же исследование: сотрудники просто не готовы к повышению в 90% случаев. Ещё раз, 9 из 10 новоиспечённых менеджеров признаются, что они не готовы к своей должности.
Более того, в среднем своё первое обучение тому, как быть менеджером, люди проходят только через 4 года после повышения. А так до того большинство руководителей преимущественно брошены на произвол судьбы и предоставлены сами себе, вынуждены самостоятельно разбираться с трудностями. Всё то же исследование прямо говорит: 55% менеджеров среднего звена не получают поддержки от топов. И, соответственно, вряд ли могут её оказать снизу своим директорам.
Я знал, что эта проблема - массовый бич в современном ИТ, когда новоявленные тимлиды должны за несколько месяцев и вкатиться в новые обязанности, и начать показывать результаты, словно они родились с полком в подчинении. Но это, оказывается, системная проблема во всех отраслях.
Абсолютное большинство руководителей не имеет достаточной подготовки
Ранее мы с вами рассматривали, что директора жалуются на сотрудников, которые являются недостаточно автономными и постоянно обращаются к руководителям с вопросами. И тогда я предложил решить эти вопросы организационно.
А сейчас я предлагаю задуматься о том, чтобы обеспечивать этих свежеиспечённых руководителей, да и все руководителей, в целом, более высоким уровнем поддержки.
Самый простой вариант - отправить их на подходящие курсы, научить лично, показать какие-то способы и техники решения. Да, это потребует вашего времени и ресурсов. Но на выходе - лучше научить человека ловить рыбу самостоятельно, чем постоянно делать это для него. Эта же логика отлично объясняет, почему сотрудники в успешных компаниях в среднем тратят на обучение по 70-80 часов каждый год. Что для линейных менеджеров и директоров может означать даже по 100-150 часов обучения в год. Отстающие и деградирующие компании тратят сильно меньше. Это один из результатов исследования "Performance through people" 2023 года от McKinsey Global Institute.
Конечно, можно предположить, логика обратная: что растущие компании могут себе позволить обучение из прибылей. Скорее нет, чем да.
🍀бурный рост - капиталоёмкий почти в любой отрасли. И лишних денег не бывает.
🍀вспомните правило "Счастливый сотрудник - успешная компания", когда мы сперва должны с помощью обучения привести в соответствие со сложностью компетенции сотрудников, устранить их возможности для выгорания. И только потом достигаем роста.
🍀такой существенный объём обучения означает, что в компании на период отвлечения сотрудника от основной работы на системной основе адаптируются задачи: кто-то его подменяет, или задачи ставятся с запасом по времени.
🍀в такой компании должны быть резервы по загрузке и компетенциям. Дополнительно к нагрузке обучение практически не работает и только ускоряет выгорание.
Кто внимательно читал книгу "Бережливое управление людьми", тот назовёт ещё минимум 2 других пункта.
Хорошо обученный сотрудник - успешная компания
Что очень важно, если директор проявляет высокий уровень поддержки и обучения своему подчинённому, то и он в абсолютном большинстве случаев отвечает на это не только улучшением производительности труда, но и ростом поддержки уже в адрес топ-менеджера.
Так что это взаимовыгодная практика. Типичный “win-win”.
И ведь, если задуматься, речь идёт не только про руководителей, которые оказались в вашем подчинении. Рядовые сотрудники тоже страдают в отсутствие этой поддержки и обучения. Вот эта цифра в 70-80 часов обучения в год приводится на каждого сотрудника. С поддержкой - аналогично.
Лучше оценивайте сотрудников
В одном из проектов в группе компаний мне в подчинение достался Миша Переделкин (собирательный образ умного работника, который делает огромную ставку на личный результат в ущерб всем остальным): очень умный и оцень ценимый руководством начальник одного из отделов. Многие директора были от него в восторге: активно участвует на совещаниях, выдаёт грамотные советы, говорит правильные вещи. Просто молодец, даже странно, что Мишу не поставили на место финансового директора одной из компаний.
Я же очень быстро выяснил, что Миша - типичный болтун, который просто очень круто себя умеет продавать. Но как работник и специалист - полный ноль. Это же подтвердил и мой новый заместитель, которого я выбрал из доступных мне сотрудников. Это же подтвердил и новый директор одной из компаний, который по ходу работы столкнулся с тем, как Миша работает и выполняет свои задачи. Мой заместитель даже выяснил, что "ценный кадр" простых формул в Excel не знает, хотя и по должности много работает со сверкой данных: всё считал напрямую, каждый раз заводил новую формулу, на простую задачку на 2 минуты тратил больше часа.
Миша быстро понял, что ему грозит учиться и работать, и ушёл в другую компанию. Дела передавал в общей сложности меньше часа, а забравшая его задачи сотрудница на весь фронт работ тратила примерно 1.5-2 часа в неделю, не больше.
Вот только другие топ-менеджеры регулярно мне припоминали, что я зря упустил такого ценного сотрудника. Что называется, как может быть разрушительна сила самопиара и self-sell скилов.
Первое, второе, третье и даже пятое впечатление о сотруднике обманет намного чаще, чем внимательный разбор его компетенций и сильных сторон
И проблема здесь в том, что в обычном мире, когда директор занят по 60 часов в неделю и не успевает отдыхать и восстанавливаться, многие его сотрудники оказываются вне зоны внимания. И потому представления о его компетенциях, навыках и потенциале легко могут оказаться ложными, потому как часто основываются на навыке самопрезентации и самопродажи подчинённого, а не его реальным чертам.
И если мы продолжим делать ставку на таких сотрудников, мы будем и дальше постоянно слать сигнал хорошим и квалифицированным сотрудникам, что “казаться” намного важнее, чем “быть”.
Если вы смогли снизить нагрузку и выкроить себе свободное время по итогам части “Топ-организация”, вам будет проще точней оценивать, на кого же вы опираетесь.
Разбирайте мотивацию работников
Ещё одна статистика, которая для собственников и генеральных директоров должна поставить серьёзные вопросы.
Компания Korn Ferry в своём исследовании “Workforce 2024 Global Insights Report” выявила, что 74% СЕО и 78% топ-менеджеров, вообще, останутся работать на своей должности, даже если они ненавидят свою работу, если им будет причитаться хорошая зарплата.
И вот здесь мы должны вернуться к классическому утверждению “Счастливый сотрудник - успешная компания”. Даже если рядовые сотрудники будут обеспечены достаточными условиями работы, чтобы ощущать себя довольными, они будут показывать выдающиеся результаты работы.
Но что говорить про директоров, чья степень влияния на компанию намного выше? Кто зачастую не только может заблокировать развитие, но и даже пустить его не в ту сторону? Кто способен заложить в бизнес бомбу замедленного действия просто ради своего бонуса или премии? Насколько разрушителен может быть такой директор, который ненавидит свою работу?
Если просто брать ранее озвученную статистику, получается, что в половине компаний 50% директоров испытывают резко негативные ощущения, связанные с работой, переработками, стрессом, сложностью, вплоть до ненависти. Минимум четверть директоров в лучшем случае резко негативно относятся и к своей работе. Ментальные расстройства, синдром самозванца, регулярный негатив в отношении сотрудников, а софтов - хватает только на то, чтобы хранить весь этот негатив и улыбаться в общении с СЕО или собственником. Просто потому, что им платят хорошие деньги.
Вы уверены, что в ваших компаниях таких нет? Или же часть ваших сотрудников и директоров уже трудятся только ради денег?
И будут ли такие люди продуктивны в условиях, когда их удерживают только деньги? Очень вряд ли.
Понижайте текучесть сотрудников
Организация Development Dimensions International в отчёте Global Leadership Forecast 2023 выделяет следующие причины, почему сотрудники компании её покидают:
🧨выгорание. Отчёт прямо говорит, что у 85% современных руководителей буквально нет компетенций или возможностей по предотвращению выгорания у собственных сотрудников
🧨поведение непосредственных руководителей: нехватка обратной связи, плохое делегирование, проблемы с определением приоритетов, избегание конфликтов или их неадекватно развитие
🧨нехватка вовлечённости или токсичное окружение
🧨слишком жёсткая и недостаточно гибкая работа
🧨низкие возможности для роста.
А вот теперь посмотрите на эти причины и скажите мне, какие из них не входят в сферу ответственности руководства, особенно - высшего руководства? Все входят, на каждый из пунктов директор может повлиять. Вот только погрязшие в цикле переработок руководители просто не находят на эти проблемы достаточно времени.
И по мере того, как загрузка директоров растёт, следом усиливают названные выше проблемы, что в итоге приводит и к росту текучести сотрудников.
Хотите проверить, насколько у вас всё хорошо или плохо? Соберите анонимную обратную связь от сотрудников по такому чек-листу:
✅Сотрудники знают, что представляет собой хорошая работа
✅Сотрудники имеют хорошее понимание будущего развития их карьеры
✅Сотрудники ощущают, что их непосредственный руководитель заботится об их состоянии и ментальном здоровье
✅Сотрудники имеют понятный план развития их компетенций
✅Сотрудники получают эффективную коучинговую поддержку от руководства
✅Сотрудники получают адекватную и регулярную обратную связь по их навыкам и результатам работы
✅Сотрудники имеют своевременный доступ ко всей информации, инструментам и ресурсам для того, чтобы выполнять свою работу хорошо.
Увы, но тем, кому нужно было бы пройти этот тест в первую очередь, чтобы осознать проблемы в организации, делать это просто некогда.
Завоёвывайте доверие
Просто краткая статистика без описания, и так всё прозрачно:
🧨68% рядовых сотрудников не испытывают доверия к тому, что делает высшее руководство
🧨54% - не доверяют тому, что делает их непосредственный руководитель.
Эти данные из исследования Global leadership forecast 2023 года сами по себе не выглядят чем-то страшным: можно найти с десяток оправданий, почему цифры именно такие, а не лучше. Вот только стоит добавить всю описанную здесь статистику, и ситуация представляется уже не такой простой.
К слову, сотрудники в 5.3 раза чаще испытывают доверие к тому руководителю, кто демонстрирует и признаёт свою уязвимость. Многие ли руководители и директора готовы хотя бы признавать свои слабые стороны и недостатки? А тем более - перед подчинёнными?
Подбирайте более подходящих сотрудников
Отто фон Бисмарку один горе-писатель присвоил такие слова: "Чиновники — это трутни, пишущие законы, по которым человеку не прожить. Почему у министров жалованье постоянно и независимо от того, хорошо или дурно живётся населению Пруссии? Вот если бы квота жалованья бюрократов колебалась вверх-вниз в зависимости от уровня жизни народа, тогда бы эти дураки меньше писали законов, а больше бы думали…"
Фраза любопытная, вот только ни в одном историческом документе такой фразы нет. Но есть полностью противоречащее этому высказывание в адрес Германа Вагнера 30 июня 1850 года: "Если мы будем иметь плохие законы, но хороших, ответственных чиновников, то у нас есть шанс все же управляться хорошо. Если же у нас будут плохие чиновники - нам не помогут и самые лучшие законы".
Это же утверждение выдающегося немецкого деятеля стоит переформулировать несколько иначе. Если компания будет иметь плохую организацию, но хороших, умных и исполнительных сотрудников, у неё есть шансы на успех. Но с плохими сотрудниками не поможет никакая организация.
И потому подбор подходящих сотрудников, в том числе в топ-менеджмент, это важнейшая функция собственника и генерального директора. И одна из важнейших задач в управлении, вообще.
Лучше всего, конечно, отличная организация и хорошие сотрудники
Если вы возьмёте классические учебники по менеджменту, то в них вопросы руководства или лидерства чаще всего оказываются где-то во второй половине. Сперва уделяют место стратегии, планированию, организации и прочему.
Собственно, так я и планировал выстраивать свою книгу "Бережливое управление" изначально. К тому же, что я мог добавить по этой теме нового, кроме рассказов, кейсов и баек. Прошлой весной, когда я сформировал и начал публиковать идеи человекоцентричности с позиции бережливого управления людьми, очень быстро понял, что нашёл то, что можно назвать "game changer": принципиально может поменять управление в компаниях, причём очень быстро и по сравнению с остальными идеями - практически без инвестиций. Плюс, я нашёл для себя опыт Джека Уэлча в General Electric и Луиса Герстнера в IBM, которые подбором команды и предоставлением им прав и ответственности занимались одновременно.
Другой классический автор в области "управления изменениями" Джон Коттер ("Leading Change: Why Transformation Efforts Fail") и вовсе создание команды реформаторов ставит сразу после осознания важности перемен и до видения со стратегией. То есть, мы сперва подбираем команду, а затем уже с её учётом определяем, куда и как мы движемся.
И это очень логично, на самом деле. Хорошие изменения, прорывы и крутые кейсы в книжках по менеджменту рождаются именно на стыке грамотных людей и хороших целей. И с крутыми сотрудниками можно поначалу даже провалиться в воплощении планов, а потом выбраться. А вот с плохими сотрудниками даже самый выдающийся план реализовать практически нереально. Всё, как говорил Отто фон Бисмарк.
Впрочем, даже с очень квалифицированными и выдающимися, но перегруженными до предела сотрудниками в условиях избыточного стресса шансов на какие-то хорошие изменения тоже немного.
Именно потому вместе с наймом подходящих сотрудников вам нужно давать возможность раскрываться и действующим.
Уделяйте больше времени талантам
Теме охотов на таланты уже четверть века. Вот только так на уровне хорошей идеи для большинства компаний она и остаётся.
Исследование GLOBAL LEADERSHIP FORECAST 2023 года выявляет, что талантливые сотрудники хотят:
🍀коучинга в 85% случаев
🍀практики и тренировок в лидерстве и управлении людьми в 71% случаев
🍀 получить поддержку в развитии их сильных сторон.
Причём, чем моложе были эти сотрудники, тем выше был запрос.
Но нюанс заключается в том, что они получают это только в 11% компаний. И те ключевые сотрудники, кто не получают этой подготовки, оказываются в 2.4 раза более склонными к уходу из компании.
Остальные 89% компаний перегружены текучкой и регулярными задачами, им банально некогда думать о будущем и заботиться о подрастающих талантах. И теряют последних.
И на выходе получаем совершенно логичную и понятную статистику:
🧨только 12% компаний имеет в составе тех сотрудников, кто может заменить при необходимости руководство
🧨результат ухудшается: в 2011 году эта цифра составляла 18%.
Хотя и 59% директоров заявляют о том, что привлечение и удержание талантов является для них самых большим вызовом, вызовом №1. Вторым является развитие будущего поколения лидеров - 50%. Просто некогда. Не до будущего.
Особенно важно этим заниматься в свете дефицита сотрудников. Потому что найти замену даже рядовому сотруднику во многих компаниях проблематично. А уход ключевого - и вовсе может стать большой проблемой для бизнеса.
Взгляните на себя строже
Снова вернёмся к озвученным ранее данным исследований, во многих указывается значительный разрыв между самооценкой директоров и их реальными результатами или оценками окружающих.
Вот и, согласно исследованию “Global Leadership Forecast” 2021 года, 48% директоров считают, что в их компании руководство осуществляется на высоком уровне. И это тот самый случай завышенной самооценки и проблемы опросов, когда 80% людей относят себя к 20% самых умных.
Подчинённые же оценивают лидерство куда строже и дают более адекватные оценки: говорят про отличные навыки руководства только в 28% случаев. Что, на мой взгляд, тоже несколько завышено, но всё равно ближе к правде.
И здесь любому читающему руководителю, директору и даже сотруднику стоит задуматься: а насколько вы себя адекватно оцениваете?
Внедряйте практики бережливого лидерства
Здесь я сперва выделю те рекомендации, которые уже описал в книге “Бережливое управление людьми”, а затем отдельно вынесу несколько более подробно.
Вот что нужно для бережливого лидерства:
Сбалансируйте нагрузку сотрудников:
🍀Обеспечьте эффективный уровень при умеренной нагрузке и откажитесь от регулярных переработок, предоставляйте сотрудникам возможность восстанавливаться после переработок
🍀Отмените многозадачность, ограничивайте число активных задач: не более 3 на сотрудника одновременно
🍀Храните Work-life balance, ограничивайте число рабочих коммуникаций в “личное время”. Чемпионы и отдыхают по-чемпионски, с полным отключением
🍀Убирайте избыточный стресс, понижайте мотивацию
🍀Избегайте и даже предотвращайте выгорание, оно стоит дорого
Выстраивайте здоровые коммуникации:
🍀Вовлекайте сотрудников в работу
🍀Ставьте на компетенции, а не лояльность
🍀Давайте право на ошибку:
🍀Стройте работу на сильных сторонах сотрудников:
🍀Подбирайте подходящих людейв микроменеджмент не только не приносит пользу, но даже причиняет вред
Внедряйте здоровую корпоративную культуру:
🍀Устраните 5 пороков команды по Патрику Ленсиони: недоверие, уход от конфликта, безответственность, нетребовательность, безразличие к результату
🍀Цельтесь в 5 секретов успешной команды по итогу большого исследования Google: психологическая безопасность, надёжность, чёткость и структурность, осмысленность и воздействие
Ключевая идея – обеспечьте такие условия, чтобы сотрудник был максимально продуктивен и при этом не выгорал. Даже если вы ограничитесь только этими практиками и не пойдёте внедрять идеи человекоцентричности, это всё равно вам очень сильно поможет в управляемости, отношении сотрудников к работе и достижении корпоративных целей.
Возглавьте это!
Снова в качестве резюме выделим ключевые рекомендации по развитию лидерства в компании:
✅Внедряйте практики бережливого лидерства
✅Собирайте обратную связь
✅Учитесь слушать мнение снизу
✅Повышайте вовлечённость
✅Раскрывайте сильные стороны сотрудников
✅Выделяйте время на развитие
✅Работайте над лидерскими навыками
✅Предоставляйте больше поддержки сотрудникам
✅Точней и основательней оценивайте подчинённых
✅Разбирайте мотивацию сотрудников
✅Завоёвывайте доверие
✅Подбирайте подходящих сотрудников
✅Уделяйте больше времени талантам
✅Взгляните на себя строже.
Да, поначалу это потребует у вас увеличение затрат времени, с чем вам поможет первая часть публикации. Но по мере того, как будет улучшаться атмосфера, как будет улучшаться настроение и самочувствие сотрудников, будут расти и их результаты, автономность, ответственность и инициативность. А следом - не только улучшатся результаты, но и снизится и нагрузка на их руководителей.
В следующей части рассмотрим, как же руководителю в его борьбе с выгоранием и переработками поможет "work-life" баланс. Я практически ничего не пишу по теме личной эффективности, меня интересует именно то, как наиболее результативно организовать бизнес. Но есть несколько исследований, которые показывают значительное влияние отдельных привычек руководителей на результаты работы бизнеса. О них и поговорим в следующей, сравнительно короткой части.
Она по плану должна выйти на следующей неделе.
Эта публикация и прочие мои лонгриды на Хабре составлены на основании заметок, которые я выкладываю в телеграм‑канале «Тру финансы» по вопросам менеджмента и менеджмента, маркетинга и IT, с позиции финансового архитектора.
Если тема управления вам интересна, заходите в гости в мой телеграм‑канал.
