Основатель агентства Go Mobile Алексей Евсеев начал бизнес с аренды двух стульев в чужом офисе. Прошло 9 лет: выручка его компаний достигла 8 миллиардов, а штат вырос в 200 раз. В интервью он рассказывает, как это получилось
Плох тот солдат, что не мечтает стать генералом, и плохо то агентство, что не мечтает стать лучшим на рынке.
Чтобы узнать, как становятся лучшими на рынке, поговорили с Алексеем Евсеевым — фаундером агентства Go Mobile и группы компаний Go Ahead.
Его агентство начиналось 9 лет назад с аренды двух стульев в чужом офисе на Тверской. Сейчас оно выросло в группу компаний Go Ahead — Go Mobile (крупнейшее агентство мобильного маркетинга в России), Go Tech (программатик платформа) и Go Influence (агентство инфлюенсе маркетинга) с общей выручкой в 8 миллиардов рублей в год и офисами в пяти странах.
Дальнейшие планы — сделать из группы компаний лучший инвестиционный фонд с фокусом на рекламе. Помогать развиваться отдельным бизнесам, лидерам в них и запускать новые.
Кому будет интересно
— Фаундерам и топ-менеджерам компаний, особенно агентств.
— Тем, кто задумывается о своём агентстве.
— Людям, которые раздумывают над Go Ahead как местом работы.
— Всем, кому не хватает честных историй успеха — где нет триллиарда за год, инсайтов а-ля Гребенюк и прочего булшита.
Содержание
— Детство и универ. «Не было осознанности и желания делать бизнес»
— Первая работа в маркетинге. «Видимо, им очень нужны были люди, поэтому меня взяли»
— Топ-менеджер в агентстве. «Мобайл? Вы идиот? У нас на сайте все покупают, до свидания»
— Начал думать о бизнесе. «Лёш, ты классный специалист, но people management у тебя ху*ня. Вместо тебя будет другой хэд»
— Запуск агентства. «Ты нёс какую-то непонятную фигню, но почему бы и нет?»
— Фаза роста. «Была огромная мотивация показать всем, что мы не говно на палочке»
— Стабильный рост от года к году. «Звони куда хочешь, в Штаты, в Канаду, — подписывай клиентов»
— Превратились из агентства в группу компаний. «Новые направления получаются неосознанно»
— Текущие цели Go Ahead. «Лёш, у вас есть офис в Мексике?!?!»
— Советы молодым агентствам. «Зачем делать агентство? Сделай AI-сервис по стаканам!»
Если не любите предыстории и хотите сразу про бизнес — вам сюда.
Детство и универ: продавал кассеты, думал, как попить пива с друзьями
«Не было осознанности и желания делать бизнес»
Где ты вырос? Чем увлекался в детстве?
Я из Москвы, в детстве увлекался мотоциклами.
Школой не увлекался. Ну, ездил на дачу, катался на мотоцикле. Особо, кажется, ничего не делал. Пили, тусили. Иногда учились. Всё.
Были какие-то подростковые бизнесы?
В пятом классе возил с дачи аудио- и видеокассеты в школу. В Подмосковье и Москве на эти товары отличались пошлины, можно было купить в области подешевле и продать в городе подороже. Больше бизнесов в школе не было. Не было осознанности и желания делать какой-то бизнес, даже в конце школы.
О будущем я не думал. Думал, какие у меня отношения с девушкой, на что мне сходить в кино, как пойти попить пива с друзьями, в какой институт поступить.
Куда поступил в итоге?
Мама отдала в Государственный университет управления (ГУУ) на факультет налогового менеджмента. Я не сильно учился, зато там я впервые почувствовал осознанность.
Помню, мы год учили единый социальный налог, а на следующий год его отменили. А я его учил, сдавал. Тогда подумал: какой же фигнёй я занимаюсь. Захотелось жить на свои деньги, стал работать: в службе доставки, ассистентом в налоговой, за стойкой в «Альфа-Банке». На факультете считалось, что развозить посылки почетнее, чем учиться.
Первая работа в маркетинге. Гуглил тестовые и работал по 12 часов
«Видимо, им очень нужны были люди, поэтому меня взяли»
И как тебя занесло в маркетинг?
Я был готов почти на любую работу, лишь бы не чувствовать, что я про*бываю жизнь. Помню, работал за стойкой в банке, приходил в 9 утра и ждал, когда часы отобьют 18:00 и можно будет домой. Стоишь, смотришь на циферблат: 17:15, 17:20, 17:25… 18:00 — ура, можно идти жить свою жизнь!
Я работал так месяц, а потом понял, что не хочу каждый день смотреть на часы. Меня в итоге оттуда уволили, потому что на работу надо было носить классические туфли, а у меня на них то ли денег не было, то ли просто было неудобно — в общем, носил кеды под костюм.
Позже знакомая на факультете рассказала, что агентство Advert.ru (АДВ) ищет молодых сотрудников. Я пошёл пробоваться. Дали два тестовых: одно на младшего специалиста по контексту, другое на медиабайера.
Что такое маркетинг, контекст и реклама, я не знал. Я гуглил. Мне сказали, что АДВ — классное место, ну я и стал делать тестовое.
Итак, ты взялся делать тестовые в крупное агентство, не имея опыта работы и понимания сферы. Как это было?
В задании на специалиста по контекстной рекламе надо было выписать ключевые слова, сделать семантику, тексты и всё такое. Я это сделал, но очень плохо. В баинге нужно было выбить условия у площадки: это я, видимо, сделал ещё хуже, потому что взяли меня в итоге на контекст.
Чтобы сделать тестовые, пришлось гуглить, что такое контекст, семантика, как собираются ключевые слова — я ведь до этого в маркетинге не работал.
Недавно нашёл и перечитал свою переписку с эйчаром АДВ. Подумал: боже, каким я был идиотом, как меня вообще взяли?! Я им писал: ой, ну, знаете, я не успеваю, и вообще у меня сессия. Лентяй.
Я был неосознанным, ничего особо не хотелось. Ну, кроме пива, девочек, дачи и мотоцикла.
И ты становишься джуном-контекстником.
Да. Эт�� 2010 год, конец института. Я сразу почувствовал контраст с прежними местами работы. Там ты в костюме или униформе, с каждым по имени-отчеству. А тут все молодые, классные, амбициозные. Вокруг тусовки: рекламная площадка приглашает всех в боулинг.
После налоговой и банка меня это шокировало. Там у меня было 60 минут на обед, и ни приведи бог тебе обедать на минуту дольше. А здесь — кайфуем, тусуемся и, конечно, фигачим.
Фигачили мы, кажется, по 10-12 часов в день, за очень небольшие деньги. Но с пониманием, что мы получаем тут опыт. Помню, как впервые сел запускать рекламную кампанию. Хед приходит и говорит: вот, значит, шины (вроде, «Мишлен») — запускай кампанию. И я сажусь гуглить — а как это делать-то вообще? Нас никто ничему не учил.
Кое-как запустил первую кампанию в Яндексе. Ввожу в поиске: «Мишлен зимние шины», а высвечивается моё объявление. Сижу и думаю: вау, ничего себе, это я сделал?
Объём тогда был гигантский, клиентам было плевать на качество, эффективность рекламы. Все покупали объём с посылом «главное, чтобы мы были на первой странице поиска».
Типичная ситуация из того времени: мне звонит большой банк и ругается: «Почему меня нет на главной?» А ты выдаёшь какую-то отмазку, мол, бюджет закончился. Хотя он, может, и не закончился, а просто кампания сломалась, но тебе и заметить некогда, когда у тебя 100 таких клиентов и все хотят объём, главную, открутить ещё больше бюджета. Никто на рынке не отслеживал post-click, конверсии, заявки. Сейчас, конечно, смешно вспоминать.
Работа нравилась? С какими проблемами сталкивался?
Не нравилась только одна вещь — надо было в 9 утра быть в офисе. Представь: уходишь из офиса в 10 вечера, а утром в 9 тебе опять на работу. Если бы не это, я бы проработал дольше.
В остальном было круто. Со мной там работали те, кто сейчас составляют костяк топ-менеджеров русского диджитала.
Много имен и фамилий мега крутых профи, с которыми начинали джунами-мидлами.
У меня был вайб, подсказанный одним из коллег — нужно доиграть эту катку, стать из джуна мидлом и идти дальше.
А почему хотели уйти? Потому что надо рано утром в офис?
Для меня и это было причиной, скажем так — культура в компании, плюс рядом начинаешь что-то замечать.
В соседнем отделе, в баинге, люди общались с сотнями площадок, и каждая площадка хотела бухнуть с сотрудниками агентства, устроить для них какой-то ивент. А нас максимум «Яндекс» мог куда-то позвать. И вот я сижу, пишу объявления, а у чуваков в соседнем отделе 24/7 движ, сделки, ивенты «Афиши».
Тимлид в агентстве. Все еще работаю по 12 часов в день, но приезжаю в офис на мотоцикле
«Мобайл? Вы идиот? У нас на сайте все покупают, до свидания»
Летом 2015 года я ушёл из АДВ, на отложенные деньги купил себе мотоцикл. Мы с бывшей девушкой поехали из Москвы в Лиссабон на весь август. О работе не беспокоился: тогда была дикая нехватка специалистов, я понимал, что в любой момент выйду в любое агентство.
Я хотел именно в агентство, тогда они рулили индустрией. Клиенты были неопытные, площадок сотни с разными условиями, программатика никакого нет. За весь медиасплит отвечало на 9/10 агентство и диктовало условия рынку. Безусловно, с личными бенефитами, это все же бизнес. Так работал рынок 15 лет назад.
Вернулся из Лиссабона, написал сообщение бывшему коллеге Саше Полуэктову, мол, какое агентство сейчас крутое? Он сказал — AdWatch.
Я написал, позвали на собеседование. Прихожу на собес — а там Лена и Соня. Лена сейчас работает в Okkam (ex. Dentsu), а Соня в дублинском офисе «Гугла». Я в основном молчал, они говорили. В конце собеседования сказали: подходишь.
Вышел на работу, мы вдвоём со старшим менеджером вели все контекстные кампании «МегаФона». Было офигеть как сложно: все кампании от Москвы до Владивостока, куча акций, сегментов. А потом старший менеджер ушёл — я стал делать всё один, работал больше 12 часов в день. Зато никто не обращал внимания, во сколько я прихожу на работу. Я приезжал в офис к 12 или к часу дня на мотоцикле, заканчивал работать в 12 ночи — и мне было за*бись.
В 2013 году наше агентство стало частью огромного рекламного холдинга Dentsu, мы переехали из Туполев Плаза в Москоу Сити и заняли целый этаж. И из маленького агентства AdWatch мы стали iProspect (сейчас это очень известное рекламное агентство OOM, входит в ОККАМ. — Прим. ред.).
И я в этом агентстве стал тимлидом по контексту. А вместе с контекстом повезло, мой пул клиентов случайно опережал всех по разработке и внедрению мобильных приложений. Конечно же, с последующей задачей их продвижения.
Запускал мобильную рекламу для 2GIS, S7, «Альфа-Банка». Постепенно запросов на мобайл стало совсем много, и я стал тимлидом именно по мобайлу.
Мобайл — это мобильная реклама, то есть это любые рекламные объявления, которые показываются на смартфонах или планшетах. Например, рекламные баннеры в мобильных играх и приложениях. |
Дальше мы фигачили по мобайлу, эта сфера была ещё не развита. Тогда агентства ездили к клиентам и убеждали их вложить деньги в какое-то рекламное направление. Мол, надо нести деньги в SMM, потому что… Надо нести деньги в контент, потому что… И всё это звучало логично.
А потом приезжал я и говорил: надо нести деньги в мобайл. И мне отвечали: «Вы что, идиот, что ли? У нас есть веб, у нас на сайте все покупают. Спасибо, до свидания». И таких поездок у меня были сотни. Но изредка покупали. Те, кто тогда поверил в мобайл, не ошиблись.
«Вы что, идиот, что ли? У нас есть веб, у нас на сайте все покупают. Спасибо, до свидания». |
Смешная деталь: я тогда считал, что мы полнейшие дебилы, потому что мы закупали только Гугл. Мой медиаплан на 100% состоял из гугловских площадок, от поиска до Ютуба. Я думал: вон у чуваков в соседнем агентстве 100500 площадок, а мы только Гугл ставим. А потом я покрутился в мобайле полгода и понял, что ни у кого нет нормального трафика и работает только Гугл. Да, медиаплан выглядел смешно, но оказалось, дебилами мы всё-таки не были. Это потом уже Facebook, ВК, Яндекс, и другие площадки начали предоставлять возможности для рекламы мобильных приложений.
Увольнение с должности хэда и мысли о собственном бизнесе
«Лёш, ты классный специалист, но people management у тебя ху*ня. Вместо тебя будет другой хэд»
Ну, вот мне лет 27, я тимлид в агентстве. Купил себе БМВ копейку в кредит и решил, что хочу поехать на ней в Лондон.
Вкинул в офисе, что хочу в Лондон, откликнулась моя коллега Даша. Ещё взял своего одноклассника Вовчика. Такой компанией и поехали.
И в этой поездке у меня совершенно закончились деньги. Я вышел в минус 150 тысяч на «Альфе», это был мой лимит. Писал всем знакомым: займи 5 тысяч, а лучше 10. Доехали до Шотландии, жили на Дашины деньги.
Так что причина думать о бизнесе была банальная: понял, что тупо не хватает денег. А что касается Даши, в той поездке у нас завязались отношения, и мы с ней уже 10 лет, слава богу, женаты, у нас двое детей.
Был ещё один сигнал подумать о бизнесе. Есть такое слово — «п*здюшата», сейчас нас так называет одно топовое агентство. И вот ко мне, на тот момент тимлиду в топовом агентстве, стали приходить такие п*здюшата (начинающие агентства — Прим. ред.), с предложением, “мы агентство, давайте мы вам закупим мобайл на субподряде”. Они ужасно защищались, по меркам Dentsu, несли какую-то ахинею. Я спрашивал: зачем вы этим занимаетесь, кто у вас это покупает?
И вдруг я понял, что вообще-то покупают. И вообще-то у этих п*здюшат при их уровне такие бюджеты, что можно тоже сделать агентство, только в разы лучше.
Последней каплей стало моё понижение до линейного специалиста. Мне сказали: слушай, вот новый хэд, мы его только что наняли, теперь он будет руководить мобайлом. Типа, Лёш, ты классный специалист, но фиговый хэд, people management у тебя ху*ня.
А в чём была проблема?
Оглядываясь назад, я понимаю что реально был не очень норм и полностью согласен с решением, ну и благодарен ему.
Мне хотелось запускать новое, тестировать, предпринимать.
А не развивать систему, делать перформансе ревью команде и расти дальше в корпорации.
Ребята видели офигенную динамику в сегменте и решили, что я это не вытяну. Возможно, это была адекватная оценка: если бы меня тогда попросили посчитать PnL, я бы не смог.
PnL — аббревиатура от profit and loss, по-русски доходы и убытки. Это отчет, который показывает, сколько потратил и заработал бизнес-юнит за какой-то промежуток времени. |
И прости, я хочу показать один кейс уровня и сказать благодарности.
Уровень тогдашних топов в Dentsu.
Например, абсолютный инопланетянин и Илон Маск — Михаил Шкляев, нынешний СЕО Okkam (ex. Dentsu). Помню, мы неделю готовили защиту предложений для «МегаФона» и «Яндекса».
Сделали и думаю — как же офигенно получилось.
Отношу это Шкляеву. Он листает слайды и медиапланы, берёт телефон и звонит жене: «Слушай, меня сегодня не будет. Ну, я на работе, не знаю во сколько приеду, ложись без меня». Удаляет все слайды, с чистого листа делает новую стратегию за ночь, отправляем клиентам — и мы выигрываем оба тендера.
И тут я понимаю, что я снял «Ментов 6» для НТВ, принёс ему и сказал: «Посмотри, как круто!» А он всё стёр и снял что-то на уровне Феллини. Это был другой уровень.
Безумно благодарен как школе в АДВ — Тане Абрамовой (экс СЕО диджитал агентств), Ксюша Солодилова (хед баинга), Люба Серкова (хед контекста).
Так и школе в Dentsu, тут и не только школе, но и жене, да и дальнейшее дело всей жизни. Миша Шкляев, Маша Донских, Леша Никитин, Андрей Чернышов — безумно благодарен и спасибо.
И это только хеды, своих коллег и команду не могу уже перечислить, это реально сотня крутых людей, тоже всем спасибо и привет!
В общем, моё место заняли, мы только поженились с Дашей, снимали однушку за 50 тысяч рублей.
И я решил пойти сделать “Единую точку входа в мобайл”.
Запуск агентства: арендовал два стула и думал о продаже машины
«Ты нёс какую-то непонятную фигню, но почему бы и нет?»
Ушёл с работы. Идём с женой по Цветному бульвару, и я говорю: «Даш, у нас есть деньги на 5 месяцев аренды нашей однушки — и всё». Думаю, как запустить бизнес, параллельно гуглю, сколько стоит моя машина.
Кстати, сейчас жалею, что не могу похвастаться а-ля «продал тачку и вложил деньги в компанию». Но я как минимум гуглил, сколько она стоит. Очень верил, что у меня получится.
Не могу сказать, что были какие-то серьёзные риски: мы с Дашкой молодые, детей не было. Рынок меня знал, если бы агентство не получилось — вышел бы куда-нибудь, тем более активно звали.
Даша посоветовала мне пообщаться с Мариной Никитиной. И вот мы сидим в «Шоколаднице», я говорю: запускаю мобайл-агентство, давай со мной. Она согласилась — так у меня появился первый сотрудник.
Марина потом вспоминала тот разговор так: «Ты нёс какую-то непонятную фигню, но почему бы и нет? Вот и согласилась».
Мы сняли два стула у агентства JAMI на Тверской и стали работать.
А как это было? Ты пришёл к другому агентству и сказал: «Сдайте мне два стула»?
Кто-то подсказал, что они сдают «постульно».
А зачем вам нужен был офис? Вас же было двое.
Ну, у нас было два человека, нам нужно было как-то взаимодействовать. Я считаю, что офлайн-коммуникация в 10 раз лучше и эффективнее любого онлайна, поэтому у Go Mobile был офис с самого первого дня.
Кстати, не испытываю большой ностальгии по тем временам в духе «Ой, как классно было, когда начинали». Х*й без соли доедали, во всех смыслах сидели на двух стульях. И что в этом хорошего?
Я сидел, обзванивал клиентов, которые меня уже знали. Не в формате «Дорогой большой банк, перестаньте платить Dentsu, лучше платите мне». Это было что-то в духе «“большой банк”, а можете сплитануть чуть-чуть денежек на меня, я вам за 500 тысяч что-нибудь сделаю».
Иногда кто-нибудь давал денег — и тогда мы работали. А когда клиентов не было, я снова гуглил, сколько стоит моя БМВ копейка.
Когда совсем не было работы, пытались работать в СPA-сетках — какой-то оператор платит 100 рублей за установку приложения. И мы садимся на наши два стула и такие: сейчас мы запустим кампанию и сделаем им кучу установок. И нифига не получалось. Сидишь и думаешь: что делать? Потом снова кто-нибудь придёт и даст флайтово денег — и работаем.
СPA-сетка — это рекламная система, которая берет оплату только за целевое действие. Например, установку приложения, заполнение формы или подписку. |
Флайт — это какой-то промежуток в рекламе. Вся рекламная кампания делится на периоды, обычно длинной 3-6 недель. Один такой период называют флайтом. |
Постоянной зарплаты у меня не было, иногда получалось что-то вывести с��бе, когда были заказы. Это было больше похоже на фриланс, чем на бизнес: почти целый год мы прошли вдвоём с Мариной.
Если бы с текущим опытом вернулся в 2015 год, сделал бы по-другому две вещи. Во-первых, разобрался бы в своих сильных качествах, качал бы их. А во-вторых, сразу компенсировал бы слабые качества другими людьми. Тогда я был силён в исполнении: не спал ночами, если у клиента что-то было не так в рекламной кампании, готов был всё сделать, чтобы выполнить KPI.
Но у меня не было компетенций в продажах и технологиях. И если бы в самом начале вместо двух стульев у нас было четыре, и мы бы запускались с классным сэйлзом и tech-специалистом, мы бы гораздо быстрее дошли до текущего уровня.
Фаза роста: первые крупные клиенты и субподряд у агентств.
«Была огромная мотивация показать всем, что мы не говно на палочке»
Всё изменилось, когда к нам вышел первый сэйлз, он стал возить меня по топовым клиентам.
Вот мы едем в KupiVip, а на следующий день их подписываем. Дальше едем в VK, подписываем «Юлу». И это уже нормальные контракты — не флайты на копейки. Примерно в это время рынок стал понимать силу мобайла: оказалось, что корпорациям нужен наш продукт.
Большинство мобильных и перформанс-агентств специализировались на соцсетях — это было легко, там всё зависело от количества объявлений. А мы умели выжимать из Гугла установки мобильных приложений — редкая на тот момент компетенция.
Кто тогда был вашими клиентами?
Мы сразу целились в сегмент крупных клиентов, и до сих пор остаёмся в нём: мы эффективнее всего взаимодействуем с клиентами, рекламный бюджет которых больше 20 миллионов рублей в месяц.
В начале, конечно, были далеко не такие бюджеты, но это всё равно были большие компании: «Альфа-Банк», «МегаФон», та же «Юла».
80% клиентов мы брали как субподрядчики: продавались крупным агентствам. В мобайле тогда было мало сильных специалистов, а в сетевых агентствах сидели огромные клиенты. Эти агентства не умели качественно закрывать KPI по установкам мобильных приложений клиентов, у них были другие ключевые компетенции.
Мы сделали презентацию «агентство для агентств» и ездили с ним по сетевикам, объясняли, почему нам надо отдать узкую специализацию и почему мы классный субподрядчик.
А ты же говорил, вы напрямую ездили к брендам.
Делали и так, и так. Если с нами мог пообщаться KupiVIP — мы ехали туда напрямую. А условный Johnson & Johnson сидит в большом агентстве и напрямую общаться с тобой не будет.
Поэтому ехали в большое агентство, рассказывали, что мы будем сидеть с ними и клиентом в одном чатике и круто защищать нашу часть. Сейчас, спустя много лет, такие контракты сходят на нет — мы и сами большие. А тогда мы много работали с агентствами.
Но ведь если ты субподряд, ты не можешь взять кейс и показать его в паблике.
Не можешь. Но тебя все знают, и основного подрядчика все знают, и клиента все знают. Можешь прийти к Пете из большой компании Х, с которым ты работаешь как субподрядчик его основного агентства, и сказать: слушай, мы едем в компанию Y — можешь им написать, что мы классные?
Почему вас покупали? Вы ведь тогда были маленьким и неизвестным агентством.
Ответа нет, есть гипотеза. Как я уже говорил, у сетевиков не было сильных компетенций в мобайле, они зарабатывали другими направлениями.
И был ряд мобильных агентств, тогда самыми большими были Mobio, а за ними ещё 5-7 агентств. И, мне кажется, у нас с этими агентствами отличались клиентские листы. Мы шли в tier-1 клиентов — или бороться с большими агентствами за лучшие контракты, или помогать большим агентствам реализовывать эти контракты.
У нас это получалось, потому что у меня был опыт в Dentsu и там меня научили делать крутые стратегии, показывать клиенту картину нашей счастливой будущей жизни вместе. Без этого навыка не получится привлекать топовых клиентов.
А коллеги из других агентств не шли в этот сегмент, они, я думаю, работали по геймингу, китайским магазинам, фитнесу, беттингу, другим направлениям. Может, не хотели возиться с длинными сделками: ведь если ты хочешь топового клиента даже на субподряд, тебе надо долго убеждать условное агентство АДВ отдать тебе условный «Макдональдс». Это очень сложно, и мы это делали.
К чему в итоге привела ваша NewBiz-работа?
Благодаря сэйлзу и работе с агентствами у нас появились постоянные контракты, стабильность — и это было вау. Мы переехали с двух стульев в офис на Новослободке. Офис был без окон, зато отдельный. Нас было уже 5 человек, в 2016 году «Гугл» позвал нас на какую-то конфу — настолько мы хорошо умели в один единственный продукт. Тогда я понял, что нащупал наш трек.
С этого момента был только буст — фигачим без остановки, с экономикой всё ок, с клиентами всё ок. К концу года у нас уже было 10-20 клиентов, пара из них топовые.
Единственное, особо не было денег на команду, приходилось нанимать джунов и учить с нуля. Кажется, ни у кого не было оклада больше 50 тысяч рублей.
Даже у сэйлза, который привёл вам больших клиентов?
Да, он зарабатывал на процентах. У нас долго был перекос в пользу бонусов и на начальном этапе это абсолютно ок, потом постепенно подвинулись к окладам.
Какие были мысли, когда закончили первый более-менее успешный год?
Была огромная мотивация показать всем, что мы не говно на палочке. Когда ты уходишь из сетевого агентства и делаешь своё маленькое, ты как будто выходишь на сцену, а на тебя смотрит толпа людей из сетевиков с коктейлями в руках и говорит: «Ну, давай, что ты там покажешь?»
Не было цели купить Бентли, но была цель всем доказать. Смотришь в тот момент на рейтинг агентств, ты, например, 55-й, а все из топ-10 фоткаются огромными командами, у них премии, достижения, тусовки. Думаешь: а когда у нас такое будет?
Ещё важно было доказать команде, что у нас всё будет. Когда ты маленький, худшее, что можно делать, это сидеть с пессимистичным лицом и говорить: «Ой, как всё плохо». Был стимул не оказаться снова на тех двух стульях в JAMI.
Стабильный рост от года к году и выход на мировой рынок
«Звони куда хочешь, в Штаты, в Канаду, — подписывай клиентов»
С того момента мы постоянно росли — прирост был от x1,5 до x2,2 в год. Я его ощущал как x2 по темпу каждый год.
Чем ты занимался как фаундер? Когда у вас было два стула — понятно: и рекламу настраиваешь, и к клиентам ходишь, и всё остальное. А когда пошёл рост, что ты делал?
Честно, не помню. Я не какой-то системный чувак, обычно действую интуитивно. Вот, например, в 2017 году я подумал, что нам нужна валютная выручка. Почему? Зачем? А хер его знает. Просто показалось, что валютный клиент ценнее рублёвого.
И я пригласил своего бывшего одноклассника, у него был свободный английский и он занимался какими-то имейлами. Говорю ему: нужна валютная выручка, приходи строить юнит. Звони куда хочешь, в Штаты, в Канаду, — подписывай клиентов.
Он стал звонить — ничего не получалось. Поняли, что надо делать офлайн-офис за рубежом, звонками ничего не добьёшся. Сделали табличку с другими странами, какой там ВВП, динамика диджитала в целом и мобайла в частности, стоимость выхода на рынок, кост за офис. Поняли, что в Индонезии круто, и он поехал в Индонезию.
Сейчас у нас там офлайн офис и новый хед Даня.
Если бы я просчитывал все математически и был бы очень системным, я бы смог односложно ответить на вопрос: «Чем ты занимался?» Я бы выполнял какую-то конкретную функцию, дрался бы за долю рынка, и не было бы тогда ни Индонезии, ни новых направлений.
Но я всегда действовал чутьём, «на кончиках пальцев». И вот я сидел, запускал какую-то ху*ню в непонятном гео, и финансовая команда ноет, мол, какая вообще налоговая система в Индонезии, а параллельно летят запросы на счета от клиентов, которым мы даже документы выставлять не умеем. Но я чувствовал, что это надо делать.
Как всегда, половина из этого не получается и это абсолютно нормально. Главное не отказываться действовать и двигаться дальше.
А что было основным драйвером роста в основном направлении — мобайле?
Увеличивали BizDev — в какой-то момент этот отдел дорос до 15 человек. И там были отдельные команды и направления, они вечно почковались, делали сегментацию: вот эти ребята идут в вертикаль финансы, а эти — к сетевым агентствам.
А вообще, Тём, мне кажется, что просто классно фигачили и делали своё дело — слава богу, не идиоты. Реинвестировали 80% прибыли обратно в бизнес. Ну и сегмент нельзя исключать, мобайл дико рос и растет кстати.
По каким критериям надо выбирать людей в команду, чтобы агентство так сильно росло?
В самом начале был такой критерий: человек должен быть готов учиться и фигачить так, чтобы я его face to face видел 10 часов в офисе каждый день. Если человек подписывался на эту ставку и был адекватен — брали.
Ядром команды были джуны без опыта. Они приходили по знакомству, по объявлениям, были готовы на очень небольшие деньги. Не было никакого Face ID на входе, мы не говорили соискателям: «Тебе сколько лет? Ты вообще что-то умеешь? А ну покажи диплом!» Это уже потом, когда появились деньги, мы стали разборчивые. Если сейчас будем искать, например, финансиста, будем искать с опытом.
А когда мы нанимали финансиста в те времена, мы взяли человека, который не смог нормально посчитать НДС. Я не хотел нанимать, а хэд финансов убедил. Сейчас эта девочка одна из лучших в наших финансах, тащит на себе то, что аутсорс-команда из двадцати человек не сможет. Так что в этом подходе была логика, и подобных кейсов было очень много.
А кто рулил этими командами джунов? Кто их учил?
Те, у кого глаза горели ярче всех. Тогда я был молодой и неопытный, я был готов сделать человека начальником отдела, если бы он просто подошёл и сказал: «Я готов! Давай!».
Это сейчас я стал скучным дедом, и когда мы нанимаем руководителя, у нас 800 тысяч фидбеков, служба безопасности и 100500 собеседований. Потому что сейчас мы большие, и цена ошибки такая же. А тогда меня спрашивали: «Что тебе нужно?». А я говорил: «Глаза мне нужны ВОТ ТАКИЕ, с мотивацией».
Я недавно читал, что люди с высоким IQ обычно сидят и думают, пока человек с низким IQ идёт и делает. Вот мне кажется, у меня IQ невысокое, и я говорил всем: «Давай! Ты можешь! Идём!». В те времена любой сотрудник мог сказать: «Хочу быть владычицей морской, давай мне долю, опцион, запускаем новый бизнес», — и я отвечал: «Конечно давай, ну а что?!»
Сейчас это накладывается на опыт, понимание и системность. Посмотрим к счастью или сожалению.
Как этот подход сказывался на качестве продукта?
Думаю, что фигово — у меня самого не было необходимой компетенции. Я ведь работал когда, мы фигачили объём.
Объясню: представь, что появились пластиковые окна и тебе нужно остеклить 200 домов в одиночку. Я примерно этим занимался. Будет ли там дуть? Не знаю. Окно стоит криво? Мне пофигу — моя задача остеклить 200 домов. Так работал рынок примерно 10 лет назад.
А после планка качества начала расти — и мы это почувствовали. Теперь клиентам было не всё равно, как стоят окна. Им стало важно, чтобы окна стояли нормально, оттуда не дуло и так далее.
И вот тогда пришлось сильно вкладываться в команду: ставить KPI по качеству, нанимать более сильных специалистов, менять хэдов, вмешиваться в продукт.
Давай я попробую резюмировать. В 2015-2016 годах рынок мобайла начинает лететь. Тогда на рынке почти никто ничего не умел, а ты работал в топовом агентстве и умел. Рынок летит, компетентных людей ни у кого нет, а вы построили классную машинку по обучению джунов, и в итоге у вас сложилась топовая команда. Поэтому вы полетели наверх вместе с рынком. Примерно так?
Мне кажется, да.
Я бы добавил здесь ещё один фактор: всем крупным агентствам было пофигу на мобайл. Это был всё ещё очень маленький объём в медиасплите, и параллельно у них рос основной бизнес, другие направления.
И пока у всех всё было хорошо, никто не обращал особого внимания на этот мелкий мобайл. А мы его заняли и выросли вместе с ним.
Ну и я очень хотел совместить два подхода — показать стратегию и качественно ее реализовать. Тогда на рынке были только те, кто может сделать 1 из 2, мы ставили задачу сделать 2 из 2.
Превратились из агентства в группу компаний
«Новые направления получаются неосознанно»
К 2021 году вы стали холдингом. Когда ты понял, что хочешь делать не только мобайл?
Мне кажется, в ковидный год. 5 лет назад как раз был бум инфлюенс-маркетинга. Нам стали массово писать клиенты: «А вы инфлюенс не умеете?»
Вот есть выделенные команды по каждому крупному клиенту, они хорошо работают и нравятся заказчикам. И клиенты хотят, чтобы команда, которая так круто закрыла их мобайл, делала ещё и другие направления.
Повезло найти Глеба Годунова. У него был опыт в “Авторских Медиа”, “Дневнике Хача” и других компаниях.
И он начал делать инфлюенс для клиентов по запросу.
Прошло 5 лет, сейчас Глеб руководит отдельным агентством Go Influence, они выигрывают премии инфлюенс-агентств, в 2024 году сделают 2 миллиарда выручки в клиентских деньгах до НДС. Считаю их топ командой на рынке. И это кейс партнерства, который хочется воспроизводить дальше, Глеб сейчас партнер с долей в бизнесе, а мы послужили как поддержкой и трамплином по запуску.
Новые направления получаются неосознанно, но в них огромная польза — они снижают зависимость от основной у��луги. Все бизнесы хотят снизить зависимость от одного источника дохода, будь то клиент или услуга. Вот Яндекс 20 лет назад зарабатывал все деньги на поиске. Предполагаю, что KPI у топ-менеджмента могли быть такие: снижаем зависимость от поиска, делаем новые юниты. И вот спустя 20 лет Яндекс делает всё.
Мы этим занимались неосознанно, но в итоге всё оборачивалось снижением зависимости от главной услуги, одной валюты или чего-то ещё.
В основном новые юниты открывались, когда вы видели массовый запрос у клиентов? Или это были разовые запросы, вы делали юнит, а потом всем его продавали?
Насколько я помню, это всегда был массовый спрос. Инфлюенс, например, лез из каждого утюга. Денег там ещё не было, но динамика была офигенная. Мы быстро на это среагировали: сделали юнит. Вспомнил сейчас, кстати, что он начался не с Глеба, до Глеба был другой чувак. Он ушёл, не доделав кампанию, мы с ним знатно намучились.
Слава богу, не забросили гипотезу, нашли Глеба и всё-таки сделали инфлюенс-агентство.
Кстати, здесь можем дать совет начинающим предпринимателям и заодно объяснить, почему мы открывали новые направления, особо не считая юнит-экономику и не оценивая потенциальную прибыль. Меня дико бесит, когда на самом старте, не имея ничего, люди начинают говорить: «А давайте напишем бизнес-план, посчитаем математическую модель, нас два человека, но нам нужно 3 миллиона рублей на запуск». Нах*я? У вас ведь пока ничего нет. Надо пробовать делать, а не считать.
Текущие цели Go Ahead
«Лёш, у вас есть офис в Мексике?!?!»
Какие сейчас цели перед собой ставите?
Нет односложного ответа, цели отличаются.
Go Mobile — быть ТОП-1 по выбору, знанию и ассоциации Mobile = Go Mobile.
Go Influence — сейчас это ТОП-3 игрок, нужно сделать ТОП-1 инфлюенсе агентство.
Go Tech — тут сделан кузов и предстоит путь выхода в лидеры рынка и опять доказывать всем, что мы можем и здесь занять лидирующие позиции.
А так у нас больше 10 направлений, разные СЕО и партнеры, и у каждого свои цели.
Вот, например, есть команда, которая делает наши продукты в Казахстане. Её текущая цель — охватить ещё и Узбекистан. А команда, которая делает DSP*, хочет развивать новые модули и сегменты.
DSP или Demand-side platform — это платформы, которые позволяют автоматизированно управлять рекламными кампаниями сразу в нескольких сетях в режиме реального времени. |
Так что цели у нас отличаются. А вот ценности не отличаются. Ценность общая — делать x2 год к году. Постоянно фигачить, а в конце года смотреть на себя прошлогодних и думать: «Какими же идиотами мы были».
Это основная ценность. А моя задача — п*здить всех, кто надумал сделать палатку на Выхино и остановиться.
Еще общая цель — сделать лучший инвестиционный фонд с фокусом на рекламе. Мы не хотим делать рекламную агентскую группу, где я или кто-то еще будет СЕО группы и будет указывать другим юнитам что им делать.
Мы хотим сделать комьюнити лучших бизнес-юнитов, с одной целью — стать самыми крутыми в своей специализации. Если попросят, поможем со всякими скучными вещами типа налогов, ОРД, финансов, рекрутинга и прочего.
Схема простая — есть инвестфонд, а дальше отдельные компании.
Есть компания “саппорт х2”, которая исключительно по желанию юнитов помогает им запускаться или расти.
А другие компании это отдельные бизнесы.
Например, Go Mobile один из них. Или может быть Комреда тоже одним из них.
Еще хочется выход на IPO, сделать публичную компанию: получить оценку, ликвидность, защитить активы. А самое главное — ачивка, новая лига. Это не сегодня, а когда будет окно возможностей, готовимся к 2027 году например.
Ну и безусловная ачивка — стать единорогом, компанией с оценкой в миллиард долларов. One billion company.
Хотя, если нас оценят в 100 миллионов, но мы будем обслуживать миллиард долларов клиентских бюджетов, это тоже будет высшая лига.
А сейчас ты в какой лиге?
В национальной лиге, не в Лиге Чемпионов.
У меня нет цели войти в список великих, как, например, Галицкий.
Но хочется, чтобы, когда мужики в бане спросят: «Чем ты занимаешься?», я мог ответить: а вот у меня такая компания, фонд, можешь зайти в телефон купить акции и ты вкладываешься автоматом в лучшие молодые таланты, технологии и продукты на рынке рекламы.
Мне этого будет достаточно.
Где вы сейчас есть, кроме РФ?
Сейчас офисы в пяти странах. У нас 25 человек в Алматы, недавно мы выиграли тендер одного из крупнейших производителей электроники на весь Казахстан. Ещё запускаем офис в Узбекистане, хотим открыться в Таджикистане, Беларуси и далее по СНГ. Это будет под брендом Go Ahead.
Помимо этого хотим выходить в глобал под другим брендом: мы уже есть в Индонезии, ОАЭ и Мексике.
У нас сейчас стратегия — развиваться в растущих экономиках.
Смотрим на страны Тихоокеанского региона, Латинскую Америку, Африку. В тир-1 рынках, вроде Штатов, Австралии и ЕС, работаем над маркет-фитом. Хотим, чтобы продукт максимально удовлетворял ожидания потребителей.
Лёш, у вас есть офис в Мексике?
Ну, офис — это слишком пафосно звучит. У нас там есть два стула (улыбается. — Прим. ред.). Даже так: было два, один отвалился. Поэтому один стул.
Советы молодым агентствам: выбирайте узкие ниши и считайте динамику рынка
«Зачем делать агентство? Сделай AI-сервис по стаканам!»
Что посоветуешь маленьким агентствам, которые хотят вырасти?
Нужно иметь видение. Например, мы с самого начала делали единую точку входа в мобайл, даже когда нас было 5 человек.
Выходить со специализацией. Мне кажется, надо быть №1 в своём сегменте, какой бы этот сегмент ни был. Легче это сделать, когда сегмент маленький. И если это получилось, можно расширяться в услугах для уже лояльных клиентов.
А если услуг дофига: агентство и сайты делает, и рекламу запускает, и ещё 100500 услуг?
Я такого не понимаю. Когда ты мелкий, в стране такая нестабильность, у тебя два клиента и завтра они могут отвалиться и у тебя закончится бизнес — как можно не хотеть работать в узкой нише и становиться там лучшим?
Вопрос от анонимного владельца анонимного контент-агентства. Я сделал 35 мультов по году, хочу 5 ярдов. Чё делать?
Зависит от того, на что ты готов.
Хочешь идти самостоятельно, без инвестиций, велкам — надо пахать 5-7 лет, и наложить на это динамику твоего сегмента: будут ли там такие деньги.
Если будут, то двигаться тихой сапой — ху*чить и ждать, ху*чить и ждать. Если не будут, то менять сегмент. А если ты готов платить за тайминг, то присоединяйся к крупному игроку и его денежным потокам.
В общем, либо работать самому и очень долго, либо работать чуть менее долго, но с партнёром.
И еще, как можно раньше найти ответ — если бы у меня были свободные деньги для инвестиций в свой бизнес, чтобы я сделал?
У меня долго не было такого ответа и недавно появился например.
Я бы сказал что лично я делаю инвестфонд в рекламе и туда нужны, а агентский бизнес рекомендую партнерам трансформировать в одну кнопку и туда тоже нужны деньги.
А как понять, сколько денег есть в сегменте?
Взять оценку сегмента. Делают крупные агентства, АКАР и прочие организации.
Если говорить о контенте, то сейчас денег там мало. Пятьсот миллионов в год можно сделать за Х лет, а дальше придётся расширять сегмент, добавлять к контенту рекламу в социальных сетях, дизайн, видео.
Мы так и сделали — стали лучшими для клиентов в одном продукте, мобайле, а потом у уже лояльных клиентов появился запрос на инфлюенс. Сделали подотдел, взяли крутого хэда, и вот у нас новый сегмент, а потом и новая отдельная компания.
Наверняка нас читают фрилансеры и сотрудники агентств, которые мечтают о собственных агентствах. Что им посоветуешь? Идти ли в эту историю?
Мне кажется, делать сейчас обычное диджитал-агентство — это как если бы чувак из «Гугла» в 2024 году вышел и сказал: «Ребята, а давайте делать поисковик в вебе! Вообще ох*енно будет, очень свежо и перспективно!»
Зачем делать агентство? Сейчас вон AI, технологизация, а кто-то хочет диджитал-агентства делать.
Возьми Chat GPT, найди ему применение в очень узком сегменте. Сделай самый лучший AI-сервис в любой нише, да хоть… по стаканам (показывает стакан в камеру. — Прим. ред.). Всё, у тебя технология, ты лучший в сегменте, и никакого агентства у тебя нет.
Если хочется именно агентство, возьмите что-то хайповое, а не «мы делаем всё». Сейчас, например, растёт сегмент CTV (реклама на телевизорах с доступом к интернету. — Прим. ред.). Там огромная динамика год к году, количество устройств растёт. Вот там круто делать агентство — если начать сейчас и за пару лет стать в этом сегменте лучшим, хорошая идея.
Если бы мне сейчас кто-то сказал: «Давай запустим диджитал-агентство», я бы спросил: «А чем мы будем отличаться от всех?» Когда мы делали агентство в 2015 году, мы были лучшими в растущем сегменте — мобайле.
А если тебя с текущими знаниями запихнуть в 2015 год, ты бы делал агентство?
Возможно, делал бы, но не сам. Сейчас, спустя много лет работы, в нашей группе много агентств, у каждого свой СЕО партнер, команда, юнит-экономика. Если с текущими знаниями вернулся бы в 2015-й — сразу искал бы лучших талантов и работал бы как инвестфонд для них.
Чувак, вот тебе подушка, толчок, опцион, инвестиции и полная свобода — иди делай x2 год к году. Готов? Погнали! Не готов? Иди гуляй.
Как понять, можешь ли ты стать успешным в агентском бизнесе?
Как завещали великие Галицкий и Тиньков (включён Минюстом РФ в реестр иностранных агентов. — Прим. ред.), обучиться этому нельзя. Либо ты готов рисковать и получать взамен бенефиты, либо нет.
Если ты готов жить с тем, что на следующий год придёт налоговая и станет забирать у тебя на Х% больше, куча людей уволится, случится что-нибудь ещё и у тебя всё пойдёт вниз, то welcome в бизнес. Если не готов, то не нужно вообще в это идти.
А если конкретно про агентский бизнес говорить — здесь надо понимать одну его особенность. Агентство — это не только услуги и процессы, это ещё и личные связи и контакты. И надо выбрать для себя стратегию их наработки: либо ты сплотишь команду и сделаешь так, что они будут везде ходить, тусить и растить узнаваемость агентства, либо будешь заниматься этим сам. Без этого агентство не получится.
И без готовности к 12-часовым рабочим дням и бессонным ночам в случае чего тоже не получится.
***
Спрашивал: Тёма Логинов, шеф КОМРЕДЫ
Отвечал: Алексей Евсеев, фаундер Go Ahead
Если вам понравился текст и у вас есть задачи по контенту, приходите в КОМРЕДУ. Делаем блоги и соцсети, которые читает много людей.
А в телеграм-канале рассказываем полезные штуки о маркетинге и контенте. Но лучше подпишитесь на героя этой статьи — Лёшу. Он крутой.
