Алексей отложил телефон и почувствовал, как к горлу подступает тошнота. Завтра ему предстояло увольнять Алину — талантливого специалиста, но абсолютно не вписывающуюся в культуру компании.
«Может, дать ей ещё один шанс?» — подумал он, хотя прекрасно понимал, что это уже шестой «последний шанс» за год.
Дружеский дисклеймер
Друзья, я прошу отнестись с пониманием к стилю подачи материала, я использую его осознанно, а не чтобы вас побесить. Темы, которые я разбираю в статьях, кажутся мне очень интересными и не умещаются в формат поста — я пытаюсь упаковать их в рассказ — через сторитейлинг и диалоги (пусть и с вымышленными персонажами) материал воспринимается легче.
В соседнем офисе Елена, CEO технологического стартапа, проводила третье увольнение за неделю.
«Нам нужны только лучшие», — спокойно объяснила она совету директоров, когда те выразили беспокойство. — «В нашей компании должны оставаться только те, кто многократно усиливает команду. Я не могу позволить себе держать "просто хороших" сотрудников».
Через год компания Елены получила инвестиции с оценкой в 12 раз выше, чем у проекта Алексея. Разница была не в продукте или рынке — разница была в людях и, что важнее, в способности лидера создавать выдающуюся команду через мастерство расставания с теми, кто не дотягивает до высокой планки.
Почему увольнять — это самый дорогой навык лидера
«Фундаментальная истина, которую не хотят признавать большинство руководителей: качество твоей команды определяется не тем, кого ты нанимаешь, а тем, с кем ты вовремя расстаёшься», — объясняет Михаил Строгов, венчурный инвестор с опытом работы в таких компаниях как Яндекс и Авито. — «Я видел, как многообещающие стартапы с отличным продуктом проигрывали, потому что основатели боялись увольнять людей».
Масштаб проблемы подтверждается данными исследований. По статистике Harvard Business Review, руководители в среднем откладывают необходимое увольнение на 8-12 месяцев после того, как осознают его необходимость. За это время компания теряет от $25 000 до $50 000 в пересчёте на одного сотрудника — в виде упущенных возможностей, снижения морального духа команды и прямых затрат на исправление ошибок.
Французские университеты — отбор через отсев
В одном из подкастов прозвучала отрезвляющая аналогия, объясняющая подход к формированию сильных команд:
«Чтобы получить нобелевского лауреата, французские университеты не проводят изнурительных вступительных экзаменов. Они принимают 150 студентов, а потом безжалостно увольняют тех, кто не соответствует высоким стандартам. К выпуску остаются только действительно выдающиеся».
Этот подход радикально отличается от стратегии «тщательный отбор на входе и удержание любой ценой», которую практикуют многие компании.
«Традиционный подход к найму строится на иллюзии, что мы можем безошибочно определить потенциал человека на основе нескольких собеседований», — говорит Елена Кадрова, директор по персоналу международной IT-компании. — «Реальность такова, что даже лучшие рекрутеры ошибаются в 30-40% случаев. Именно поэтому навык своевременного и правильного увольнения критически важен».
Почему мы боимся увольнять
«Увольнение — это наиболее эмоционально сложное действие для руководителя», — объясняет Анна Психолог, бизнес-коуч, работающий с руководителями высшего звена. — «Это противоречит нашему желанию быть "хорошими", нашему страху конфликтов и страху перед неизвестностью».
Исследование, проведённое Stanford Business School, выявило три главных психологических барьера, мешающих руководителям увольнять:
1. Избегание дискомфорта
«Мы будем терпеть посредственного сотрудника годами, ежедневно испытывая раздражение, лишь бы избежать 30 минут дискомфорта при увольнении», — отмечает Психолог. — «Это классический случай краткосрочного избегания боли, приводящего к долгосрочным страданиям».
2. Эффект "потраченных инвестиций"
«Чем дольше сотрудник работает в компании, тем сложнее его уволить», — объясняет Кадрова. — «Руководители попадают в ловушку мышления: "Мы столько в него вложили, мы не можем просто так расстаться"».
Парадокс в том, что с каждым днём эти «инвестиции» только растут, делая будущее увольнение ещё сложнее.
3. Страх ошибки
«А что, если мы ошибаемся? Что, если человек раскроет свой потенциал в будущем?» — эти вопросы парализуют многих руководителей.
«Но правда в том, что лучшие лидеры предпочитают совершить ошибку действия, чем ошибку бездействия», — подчёркивает Строгов. — «Они понимают, что цена удержания неподходящего сотрудника обычно намного выше, чем цена ошибочного увольнения».
Пять сигналов необходимости увольнения
Одна из причин, почему руководители откладывают увольнение, — отсутствие чётких критериев для принятия этого решения. Вот пять сигналов, на которые ориентируются опытные лидеры:
1. Несоответствие ценностям компании
«Технические навыки можно развить, но ценности либо совпадают, либо нет», — отмечает Кадрова. — «Если человек фундаментально не разделяет культуру компании, никакие тренинги и обратная связь не помогут».
2. "Энергетический вампиризм"
«Есть люди, которые формально выполняют свои обязанности, но высасывают энергию из команды», — объясняет Строгов. — «Когда ты тратишь больше времени на управление одним человеком, чем на весь остальной отдел, это верный сигнал».
3. Застой в развитии
«Если сотрудник перестал расти и развиваться, а просто "отбывает номер", это токсично для всей организации», — говорит Психолог. — «Особенно опасно, когда это происходит с людьми на ключевых позициях».
4. "Несоразмерный вклад"
«В каждой команде есть негласная "планка вклада"», — объясняет Строгов. — «Если человек систематически вносит меньший вклад, чем остальные, это разрушает командную динамику, даже если формально он "справляется"».
5. Отсутствие результатов после обратной связи
«Ключевое отличие "временных трудностей" от необходимости увольнения — это реакция на обратную связь», — подчёркивает Кадрова. — «Если после трёх циклов конструктивной обратной связи нет улучшений, это редко меняется в будущем».
Три принципа правильного увольнения от мастеров
Елена, CEO из нашей истории, следует трём ключевым принципам, которые превращают увольнение из токсичного опыта в конструктивный процесс:
1. Быстро, но не импульсивно
«Худшее, что может сделать руководитель, — затягивать очевидно необходимое увольнение», — говорит Елена. — «Но не менее опасно увольнять в порыве эмоций. Золотая середина — принимать решение быстро, но исполнять его обдуманно».
2. Честно, но уважительно
«Люди заслуживают знать настоящую причину увольнения», — подчёркивает она. — «Но способ донесения этой правды определяет, будет ли опыт травмирующим или полезным для обеих сторон».
Елена использует подход «радикальной доброты» — абсолютная честность по сути, максимальная забота о форме.
3. Финально, но не бесповоротно
«Решение об увольнении должно быть окончательным на данный момент, но не вечным», — объясняет Елена. — «Я всегда оставляю дверь приоткрытой: "Сейчас мы не подходим друг другу, но, возможно, наши пути пересекутся в будущем"».
Этот подход позволил ей дважды повторно нанимать ранее уволенных сотрудников, которые выросли профессионально и вернулись уже на другом уровне.
Эволюция лидера — от страха к мастерству
Алексей, руководитель из начала нашей истории, прошёл долгий путь от парализующего страха перед увольнениями до спокойной уверенности. Ключевым моментом для него стало осознание простой истины:
«Я понял, что откладывая неизбежное увольнение, я проявляю не доброту, а слабость», — рассказывает он. — «Настоящая доброта — это создать среду, где каждый может быть лучшей версией себя. Иногда это означает расставание».
После того, как Алексей освоил искусство правильного увольнения, его карьера резко пошла вверх. Сегодня он руководит подразделением в международной компании, а его команда считается одной из самых эффективных.
«Научиться увольнять было болезненно, но это самый ценный навык, который я приобрёл как руководитель», — признаётся он. — «Это повлияло не только на мою карьеру, но и на качество жизни. Теперь я управляю командой, с которой хочется работать каждый день».
Цена мастерства
Навык увольнения действительно можно назвать самым высокооплачиваемым лидерским навыком — не только в прямом финансовом выражении, но и в смысле его влияния на успех организации.
Как отметил легендарный CEO General Electric Джек Уэлч: «Самое тяжёлое в работе лидера — увольнять людей. Но это также и самое необходимое. Люди заслуживают возможности работать в компании, где они могут преуспеть, и команда заслуживает работать с коллегами, которые полностью вовлечены».
И, возможно, в этом заключается главный парадокс мастерства увольнения: делая это правильно, вы в конечном итоге создаёте среду, где увольнения становятся редкостью, потому что каждый член команды работает на максимуме своих возможностей.
