В процессе работы в ИТ часто приходиться сталкиваться с конфликтами. Какие-то кажутся совсем безобидными, какие-то имеют довольно серьезные последствия. Я решил рассказать об одном из них и описать пути решения.
Конечно же, лучше всего создать такую атмосферу в коллективе, в которой не было бы места конфликту. Но это происходит далеко не всегда.
Конфликт не возникает на пустом месте. Чаще всего поводом к нему служит отсутствие доверия между людьми, вслед за которым приходят различные сомнения. Сомнения в компетентности, уважительном отношении, честности в общении — и так далее. А дальше — начинаются действия, приводящие к конфликту.
Самое интересное — конфликт чаще всего можно предотвратить, но в ситуации, когда доверие отсутствует, этого не происходит.
Сама ситуация
Однажды мне довелось столкнуться с на первый взгляд бытовым, но весьма показательным конфликтом. В комнате, где работают сотрудники, установлен кондиционер. Из-за его работы кому-то становится очень холодно, а кому-то наоборот — слишком жарко.
В моей ситуации на стороне тех, кому очень жарко, стоял руководитель отдела. А жарко было прежде всего старшему сотруднику в этой комнате.
Ситуация была немного комичной и грустной одновременно. В комнате сидело 8 человек: 2-им было жарко, а 6-ым — холодно. Но из-за особого положения этих двоих остальные ничего не могли поделать.
Запомнился случай, когда один из моих коллег на совещании, где присутствовали начальник отдела и начальник всего подразделения, сказал, что теперь ему на работу приходится брать палки, хворост, спички и бубен. Все немного удивились и спросили:
— Зачем?
Он ответил:
— Чтобы, когда совсем замерзать будем, разжечь костер посередине комнаты и танцевать вокруг него, чтобы согреться.
Начальник отдела, услышав это, изменился в лице и резко попросил замолчать коллегу.
Ситуацию никто не хотел менять. В итоге кто-то начал приносить пальто и куртку на работу, чтобы одевать их, когда становилось слишком холодно. А трое сотрудников в скором времени покинули компанию. Один из них даже устроил небольшую потасовку перед уходом.
Этот результат говорит сам за себя: позиция руководства — не замечать конфликт — только всё усложнила. Производительность отдела упала, появилась текучка кадров. Ситуация не разрешилась сама собой, потому что каждая группа смотрела на проблему только со своей стороны.
Что думали сотрудники?
Иногда лучше любых аналитик говорят внутренние монологи участников конфликта.
О чем мечтают сотрудники, которым холодно:
“Сжечь бы этот кондиционер и пульт так глубоко куда-нибудь засунуть, чтобы не нашел никто. Приперлись на работу эти двое, на улице жара, а они в зимних кроссовках и джинсах ходят. Неудивительно, что им жарко. На северный полюс пусть едут и там работают.”
О чем мечтают сотрудники, которым жарко:
“Мерзляки, нам кондиционер установили, а они им пользоваться не дают. Жара в помещении, а им всё холодно.”
Эти мысли — не просто эмоции. Они усугубляют конфликт, формируют неприязнь и отчуждение. Вместо сотрудничества — разъединение. Вместо совместного решения — молчаливая вражда.
Как можно было поступить
Не замечать такой конфликт — нельзя. Его нужно решать.
На мой взгляд, можно предпринять следующие действия, чтобы изменить ситуацию к лучшему:
Провести опрос на тему микроклимата и комфорта
Обсудить с каждым недовольным сотрудником ситуацию и выяснить, что поможет ему чувствовать себя комфортнее
Пересадить сотрудников: кондиционер пусть обдувает тех, кому жарко, и меньше дует на тех, кому холодно
Настроить кондиционер на работу по расписанию — в какие-то часы он работает, в какие-то нет
Провести зонирование помещения, установив перегородки, чтобы поток воздуха не дул прямо на человека
Установить более дорогую систему вентиляции с индивидуальным обдувом
Если возможно — ввести гибридный формат работы, чтобы сотрудники, испытывающие разный уровень комфорта, не пересекались
Но всё не так просто
В этой истории есть глубинный уровень, на который нельзя не обратить внимание. Руководство явно поддерживает одну из сторон и не хочет вмешиваться. Это и есть корень проблемы: здесь недостаточно просто пересадить людей.
Прежде всего нужно переосмыслить подход к управлению. На лицо явно низкий уровень эмпатии со стороны руководителей. А значит, стоит пересмотреть организационные нормы. Возможны, даже кадровые перестановки, если симпатии руководства вредят команде и результатам работы.
Что об этом говорит теория
Конфликты и пути их решения широко описаны в литературе, и можно попробовать применить подходы известных авторов к подобным ситуациям.
1. Thomas & Kilmann, 1974. Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument:
Сбор обратной связи от всех сотрудников
Совместный поиск решений (например, зонирование или система с индивидуальными настройками)
Введение "температурных правил" с участием всех
2. Argyris, C. (1991). Teaching Smart People How to Learn:
Руководство должно не “затыкать” людей, а создавать безопасное пространство
Можно привлечь внешнего фасилитатора
Анонимные опросы как инструмент выявления реальных проблем
3. Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence:
Обучение лидеров эмпатическому слушанию
Регулярные пульс-опросы климата
Создание культуры, где эмоции допустимы и ценны
4. Ury, Fisher & Patton. Getting to Yes (1981) :
Фокус не на позициях (включен/выключен кондиционер), а на интересах
Перевод вопроса в плоскость: “Как мы можем создать комфортную среду для всех?”
Использование техник: пересадка, перегородки, изменение условий
5. Senge, P. (1990). The Fifth Discipline:
Внедрение практик обратной связи
Внимание к “мелочам” — как индикаторам культуры
Вывод
Из описанного видно: банальная на первый взгляд ситуация — на деле показывает многое.
И, скорее всего, она даже не возникла бы, если бы коллектив был достаточно дружен, а руководство — открыто к диалогу и готово к компромиссам.