В прошлой статье я рассказывал, что делать, если вас пытаюсь выдавить из компании, а теперь давайте посмотрим, почему сотрудники уходят сами.
Каждый раз, когда сотрудник подает заявление об уходе, HR-отдел традиционно вздыхает: "Ну вот, еще один ушел". Но что, если проблема не в том, что люди "не выдерживают", а в том, что компания годами игнорирует очевидные сигналы?
Представьте: один из лучших сотрудников, который вел ключевой проект, вдруг уходит к конкуренту, что в финтехах часто происходит. Вы в шоке: "Да мы же платили ему выше рынка!" А он отвечает: "Да пусть будет меньше денег, но работа будет спокойнее". Знакомо?
Информация, которой нет в HR-отчетах:
Почти 53% россиян задумываются об увольнении раз в год и реже. (HR-холдинг Ventra);
85% сотрудников уже задумываются об уходе после первого непонимания, но не озвучивают свое решение (Экопси)
Замена специалиста может обходиться компании в 2 его годовых оклада, но руководство продолжает верить, что "люди — это ресурс".
Давайте рассмотрим 7 реальных причин, почему ваши сотрудники пишут заявление "по собственному". Эти причины вы вряд ли встретите в официальных заявлениях сотрудников.
1. «Нас держат за расходный материал»: отсутствие уважения и давление
Проблема
Сотрудников держат за расходный материал, выжимая из них максимум. Никто не ценит их вклад и личное время. Результат какой? Уход.
На моих глазах происходило следующее. В одной крупной компании из аграрного сектора сотрудник заболел. У нее сильно поднялась температура, забрали в больницу. Выписали через 2 недели, в первый свой рабочий день после больничного она получила крик на весь офис, что надо было работать в больнице. "Это ваша работа. Не нравится — увольняйтесь, а не прикидывайтесь немощной".
Через 2 дня сотрудница ушла к конкуренту, где работает уже 4 года.
Решение
Внедрить гибкий график и общее правило «не беспокоить после 20:00». Можно любое время, которое вы считаете приемлемым.
Публично благодарить сотрудников за вклад (например, на общих совещаниях).
2. «Платят копейки»: зарплата ниже рыночной
Проблема
Даже преданные сотрудники уходят, если их зарплата не соответствует рынку или вкладу в общую деятельность компании. На одного сотрудника накинут большое количество обязанностей от разных должностей, а зарплата останется прежней.
Отдельно хотелось бы сказать , что во многих компаниях, премии могут зависеть от субъективных решений руководства, которые особенно ценят лояльность, забывая про эффективность.
Одна из распространенных практик среди компаний следующая. Сотрудник увольняется, его обязанности "раскидывают" на коллег. Вначале обещают уменьшить нагрузку, когда найдут нового сотрудника. Проходит время, но ничего не меняется, а человека даже не думали искать, а ставку вообще сократили. О повышении зарплаты оставшимся сотрудникам и в мыслях не было.
Решение
Проводить пересмотр зарплат раз в год (сравнивать с данными HeadHunter, SuperJob).
Утвердить прозрачные KPI для премий (например: «10% от прибыли проекта при NPS клиента выше 8»).
Внедрить систему доплат за исполнение дополнительных обязанностей.
3. «Куда мне расти?»: отсутствие карьерных перспектив
Проблема
Сотрудники хотят видеть четкий путь развития, а не годами выполнять одни и те же задачи. В компаниях, где проекты или процессы однотипны, это особенно актуально.
В той же самой компании, где я начинал свой трудовой пусть, была такая картина. Мой наставник, который обучил больше 15 новых сотрудников, показывал хорошие результаты в работе, закрывал KPI всегда хорошо, стремился к повышению. Он хотел стать ведущим специалистом по подбору персонала. Подходил к руководству, составляли ему индивидуальный план развития, который он реально выполнял, но повышения никак не было. Почему? "Мы заинтересованы в притоке новой крови со свежим взглядом, прости"
Заявление было написано на следующий день, через неделю взяли в другую компанию на должность руководителя отдела подбора.
Решение
Создать индивидуальные планы развития с прозрачными критериями перехода на новую должность (например: «Для позиции старшего менеджера требуется успешно завершить 5 проектов»).
Внедрить ротацию между подразделениями или проектами для расширения навыков, где это возможно и нужно.
Внедрить в компанию карьерные треки, которые показывают карьерные перспективы сотрудника
Проводить карьерные сессии раз в полгода.
4. «Здесь невозможно работать»: токсичная атмосфера
Проблема
Конфликты, сплетни и постоянный стресс становятся нормой. Руководство либо не замечает проблему, либо усугубляет ее.
Друг работал в Ozon младшим продакт-менеджером. Рассказывал, что 2 тим-лида постоянно спорили друг с другом о подходах к проектам. Маленький спор перерастал в крик на весь офис. Руководитель игнорировал ситуацию, пока один из них не уволился, забрав с собой все данные по проектам.
Решение
Внедрить корпоративные ритуалы для улучшения климата (например, «Час обратной связи» раз в месяц).
Запустить систему анонимных жалоб через HR-бота.
Проводить тренинги по деловому общению и решению конфликтов для менеджеров.
5. «Хватит придумывать, иди работай уже»: отсутствие диалога
Проблема
Сотрудники чувствуют, что их идеи и мнения даже не рассматриваются. В современном мире, где инновации — ключ к успеху, игнорирование идей приводит к стагнации.
Однажды я предложил автоматизировать отчетность по персоналу через Power BI, но мою идею «похоронили» на уровне руководителя отдела. Через 2 месяца я реализовал этот формат отчета уже в другой компании, где он понравился руководителям C-level, которые раньше не работали с таким форматом отчетности.
Решение
Создать цифровую платформу для сбора идей (например, внутренний чат с голосованием).
В небольших компаниях можно проводить ежемесячные митапы с топ-менеджментом, где сотрудники презентуют предложения.
Ввести премии за инновации (даже за небольшие улучшения процессов).
6. «Нами манипулируют»: ложные обещания вместо мотивации
Проблема
Руководители вдохновляют сотрудников обещаниями повышений или премий, которые никогда не выполняются. Это разрушает доверие.
Друг рассказывал, что его коллеге пообещали повышение в Яндексе до сеньора после завершения сложного проекта. Когда проект завершился, тимлид заявил: «Ты же знаешь, что сейчас не лучшее время». Коллега ушел другую компанию, узнав, что позицию отдали «своему человеку» из смежного подразделения.
Решение
Обеспечить прозрачность решений (например, публиковать критерии повышений).
Внедрить систему целей по SMART в какой-нибудь трекер задач, чтобы это было закреплено, а прогресс был виден всем сторонам.
7. «Щегол, ты не дорос, чтобы со мной разговаривать»: личное неуважение
Сотрудники — не ресурс, а люди. Пренебрежительное отношение, публичная критика или игнорирование личных обстоятельств заставляют сотрудников увольняться и негативно отзываться о компании.
В одной государственной компании, где я работал, директору во время совещания помощница принесла смесь орехов. Он резко все остановил, начал орать на нее из-за наличия изюма в этой смеси. 14 человек слушали оскорбления в ее адрес, затем он приказал ей вытащить весь изюм и выбросить. Сотрудница написала заявление уже следующим утром. Уволили одним днем.
Решение
HR реагировать на конфликтные ситуации, а не игнорировать их.
Обучить топ-менеджеров эмоциональному интеллекту.
Внедрить политику поддержки (например, «Дни психического здоровья»).
Разрешить временное снижение нагрузки по запросу сотрудника.
Что в итоге?
Текучесть — это ответственность руководства, а не только HR
Если сотрудники уходят — это не их «слабость», а следствие управленческих ошибок. Чтобы изменить ситуацию предлагаю следующее:
Перестаньте винить людей. Начните аудит процессов: где ломается коммуникация? Где нет прозрачности? Как сделать эффективнее?
Вовлекайте руководителей. Их KPI должны зависеть не только от экономических показателей, но и от уровня текучести в подразделении.
Действуйте системно. Запустите пилотные проекты по каждой из 7 причин (начните с одного и поддерживайте его дальше, вы увидите результат)
