Мы обратили внимание, что проекты, которые заставляют страдать — те, в которых нет менеджера от клиента. Даже при наличии сильной команды, отличной идеи и четкого ТЗ работа над проектом может превратиться в хаос.
Если со стороны клиента нет человека, который реально отвечает за проект — все потрачено, а именно: деньги, время и нервы. В какой-то момент вы обнаружите, что все работали, иногда даже надрывая сакральное — но результата нет. Почему? А потому что не было связующего звена — менеджера проекта от клиента.
Содержание
Что происходит когда нет менеджера проекта от клиента.
Ответственность размыта. Никто не отвечает за проект в целом. У каждого свой кусочек, и нет человека, который держит в голове общую картину. Из-за этого начинается хаос и это выливается в взаимных обвинениях и потери доверия между сторонами.
Нет единой точки входа. Команда исполнителя получает противоречивые задачи от разных людей: маркетинг, отдел продаж, технари, менеджеры и прочие. Приоритеты путаются, задачи дублируются или взаимоисключают друг друга.
Принимающие решения люди не вовлечены. Проект двигается, но финальные согласования постоянно срываются — потому что итоговое решение принимает СЕО.
Нет управления приоритетами. Все задачи срочные и важные. В итоге команда тормозит на мелочах, не продвигаясь по ключевым направлениям. К концу дедлайна половина задач оказывается вообще не нужной.
Нет защиты бюджета и сроков. Из-за отсутствия контроля со стороны клиента задачи множатся, фичи добавляются по ходу дела, проект расползается, бюджет выходит за рамки и сроки сдвигаются.
Не вовремя получены данные и материалы. Контент, доступы, исходники, аналитика — всё поступает с опозданием, а иногда вообще не приходит. Команда простаивает или делает заглушки, которые потом приходится переделывать
«Если вы работаете по fix price — готовьтесь к убыткам, если по time & material — к гневу заказчика.»
Кто такой клиентский менеджер
Давайте определимся каким набором компетенций он должен обладать и за что несет ответственность.
Определяет цели — ставит задачи на основании целей бизнеса, при принятии решений ориентируется на них.
Решает — не спрашивает по каждой задаче мнения сотрудников, он принимает решения, а не коллекционирует мнения.
Выставляет приоритеты — знает, что критично, а что может подождать, а что можно не делать вовсе. Принимает решения в условиях ограничений.
Планирует — вовлекает внутренние и внешние ресурсы, чтобы ставить выполнимые задачи в заложенный на них срок.
Контролирует работу — следит за сроками выполнения внутренних и внешних задач, пинает кого нужно. Вовремя вносит корректировки и дает обратную связь
Контролирует документы и оплаты — чтобы проект случайно не встал без оплаты, или с неподписанными документами
Собирает и систематизирует данные — контент, доступы, брифы, требования, референсы и все, что может понадобиться в процессе работы.
Выстраивает связь между бизнесом и исполнителем — продаёт идею проекта исполнителю, чтобы он правильно упаковал ее в работающий продукт.
Фиксирует ожидания и условия приёмки — согласует этапы, критерии сдачи и формат приемки заранее, а не постфактум.
Держит темп — ставит разумные сроки, требуя отдачи от участников проекта на всех этапах, не дает проекту забуксовать.
Уберегает от внутренних конфликтов — обеспечивает выполнение задач в логике продукта, а не по принципу “кто громче”. Понимает как можно сократить дистанцию для решения задачи, и сделать это
Когда решение “принимают все” — его не принимает никто.
Ловушка #1. Менеджер это CEO или собственник
Может показаться, что СЕО или собственник в роли менеджера проекта — преимущество. Это человек, который принимает решения, знает цели бизнеса, понимает ограничения, может расставить приоритеты и встроить проект в процессы компании. Но на практике такой подход чаще вредит проекту, чем помогает.
Платит из своего кармана или почти из него — поэтому часто смотрит на проект не как на бизнес-инструмент, а как на личную инвестицию. Это приводит к завышенным ожиданиям, импульсивным решениям. Необходимо чтобы в первую очередь понравилось именно ему.
Знает лучше всех — и тут все ясно, человек много чего знает и умеет, на то он и руководитель, но это разрушает системный подход, приводит к субъективным правкам и игнорированию данных или здравого смысла.
Нет прослойки между агентством и компанией — никто не переводит задачи бизнеса на язык проекта. Нет человека, который приземлит идеи СЕО и упакует их в рабочие гипотезы для команды.
Не вовлечен в операционку — он не владеет деталями внутренних процессов, понимает в общих чертах, кто за что отвечает. Значит не будут учтены важные нюансы при работе, что приведет к переделкам
Нет времени — сегодня переговоры, завтра командировка, потом в отпуск. Один глаз на вас другой на Кавказ. Проект зависает в ожидании ответов, происходит "обнуление" и нужно восстанавливать информацию.
Ловушка #2. Случайный менеджер
Бывают ситуации, когда клиент назначает «ответственным» случайного сотрудника: маркетолога, секретаря, администратора. Они не имеют компетенций, не знают процессов, не умеют ставить задачи и принимать результат. В итоге все сводится к передаче сообщений что решил директор, без какого либо фильтра. Все скатится к бюрократии, а не управлении проектом.
Другой вариант, лицо не будет уделять должного внимания возложенным на него обязанностям и будет всячески снимать с себя ответственность, что приведет нас к ситуации, когда менеджера проекта нет. Проблема кроется в том, что вы как команда не можете взять на себя роль менеджера проекта клиента в полной мере и не сможете нивелировать его отсутствие.
Хочется отметить, что мы на практике встречали ответственных людей, которые готовы были перенимать знания и "долбить" нужных людей, от которых требовалась информаци. Спустя некоторое время работы с нами они становились неплохими менеджерами.
Примеры из практики
Реальные кейсы с которыми мы сталкивались и к чему это проводило.
Проект #1.
Проект живёт “приливами”, правки обсуждаются неделями, работа идёт волнами. Когда СЕО находит время включиться и устраивает разнос команде, запал заканчивается — клиент снова пропадает.
Результат:
Внутри команды заказчика никто не понимает, на каком этапе проект.
Все чего-то ждут, но непонятно чего и от кого.
Сроки постоянно смещаются, потому что по факту ничего не готово.
Мы вынуждены выполнять задачи, не относящиеся к своей зоне ответственности, просто чтобы не остановился весь процесс.
В чате восемь человек от клиента, но ни у кого нет полномочий. У семи нянек — дитя без глазу.
Проект #2.
Проект перешёл к нам от другого подрядчика. Клиент недоволен прошлым исполнителем и думает, что дело только в нем, не разобравшись в корневых причинах проблем.
Результат:
Координатор со стороны клиента не понимает, как устроен процесс разработки. Для него «верстальщик» — это универсальный солдат — придумает, нарисует, сверстает.
Технического задания нет. Всё сводится к “я тут написал пару мыслей, вы сами разберётесь”.
Погружения в проект — ноль. В чат кидают чужой файл и просят внести исправления, даже не открыв его и не поняв, что там нет нужных данных. Мы тратим время на разбор, вместо того чтобы двигаться вперёд.
Проект #3.
Во время реализации проекта начинают сыпаться пожелания от разных отделов клиента. Задачи противоречат друг другу, но авторы задач не готовы отступить от своих требований, случается коллапс.
Результат:
Чтобы согласовать задачу, нужно пройти круг из 2–4 человек, каждый из которых считает своё мнение итоговым требованием.
Ответственность за финальные решения отсутствует — все ждут, что мы сами все разрулим.
Руководство клиента винит не внутреннюю неорганизованность, а подрядчика.
Каждое обсуждение — это трёхчасовой созвон с участием 8 человек. Все в ахтурге, а решений — минимум.
От проблем не получится избавиться, они будут всегда. Единственное, что можно сделать — это работать над собой, прокачивать менеджмент и искать пути для минимизации рисков.
Что делать если менеджера от клиента нет
Если у клиента нет своего менеджера проекта, готовьтесь — эта роль ваша. Это потребует дополнительных усилий, времени и постоянного контроля. Важно учитывать этот фактор в смете и сроках проекта — недооценка приведёт к переработке и убыткам.
Первое, что нужно сделать — прозрачно зафиксировать зоны ответственности и управлять ожиданиями. Без этого проект будет разваливаться под весом несогласованных решений и временных потерь. Введите диаграмму Ганта, задачи вашей команды и сроки ожидания со стороны клиента — с ответственным, датами начала и дедлайнами . Диаграмма должна быть доступна всем участникам проекта, иначе вы быстро потеряете контроль. Что, от кого и когда вы ждёте — забывается, особенно при параллельной работе с несколькими проектами.
Включайте управление. Ниже 8 шагов, которые необходимо делать, если менеджера со стороны клиента нет.
Определить процесс согласования — установить правила: кто согласует макеты, кто — тексты, как передается результат. Это уменьшит количество «мы не знали», «нас не предупреждали».
Вести протоколы встреч и решений — после каждой коммуникации фиксировать, что обсудили, что согласовали, кто за что отвечает и какие сроки на выполнение. Отправить на почту и в рабочие чаты
Работать через этапы и короткие итерации — понижаем риски получить неожиданный исход. Чаще показываем результат, собираем обратную связь и двигаться по шагам. Иначе можно напороться на переделку всего проекта на финишной черте.
Брать все в свои руки — вести клиента через проект: напоминать, организовывать, предлагать решения. При этом не брать на себя ответственность за бизнес-решения, но консультировать не возбраняется.
Вытягивать цели — проводить брифинг на каждом этапе: «Что мы хотим этим достичь?», «Кто будет использовать?», «Что важно, чем жертвуем?». Лучше спросить, чем промолчать, лишний вопрос может сэкономить кучу времени.
Подключить ключевых сотрудников напрямую — если менеджера нет, нужно наладить прямую связь с маркетологом, IT-специалистом, руководителем направления — теми, кто знает суть задачи. Важно проводить перекрестные встречи, чтобы не было конфликта интересов.
Прописать этап сдачи и приёмки заранее — описать критерии готовности, формат передачи, кто и как подписывает результаты. Это поможет закрывать этапы, а не пребывать в полуготовом состоянии.
Фиксировать паузы и риски в письменном виде — если клиент не отвечает, не предоставляет данные или затягивает решения критически важно фиксировать это письменно (в письмах, переписке), чтобы обосновать смещение сроков и защитить себя.
Заключение
В статье мне хотелось порефлексировать на тему менеджмента проектов. Собрать мысли и практики, на чем фокусироваться, чтобы избегать проблемных ситуаций.
Если у вас есть сильный менеджер проекта — обнимите его, он спасает вам миллионы.
Если менеджера нет — заложите это в риски, и постарайтесь компенсировать процессами, о которых мы говорили выше.
Если вы — исполнитель, выстраивайте систему, учитесь работать в условиях неопределённости.
«У победы тысяча отцов, а поражение — всегда сирота.»
Делитесь в комментариях примерами из вашей практики, как решали организационные вопросы, что работает, а что нет. Можем совместно дополнить статью и превратить ее в практическое руководство.
Подписывайтесь на мой Telegram-канал, там делюсь кейсами, практикой управления и заметками о цифровых продуктах.
Все полезные материалы и ссылки — на моей странице.
