Если загуглить «Бирюзовые компании в РФ», первые вкладки будут мало чем отличаться друг от друга по содержанию, в том числе и по списку компаний. Все дело в том, что такое словосочетание не то что в России, в мире возникло относительно недавно. Его предложил Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего» в 2014 году, обобщив уже тогда имеющиеся кейсы «дебюрократизации» в менеджменте на западе. Это при том, что модный сегодня «тойотовский» Kanban на 10 лет старше полета на Луну.
Тем не менее, в России уже есть несколько крупных IT и не только компаний, строящихся как бирюзовых. В том или ином виде декларируются следующие принципы:
Прозрачность: нет запретных знаний, все знают куда идет коллектив
Самоуправление: цели определяются на местах, а не приходят сверху
Горизонтальные связи: личная инициатива, вместо поручений и приказов
Отсутствие санкций: толерантность к ошибкам, культивация инициативности
На подкасте Андрей Кривенко, основатель «Вкусвилл» — одной из крупнейших компаний в РФ адаптировавших эти подходы, характеризует это как переход от бюрократии к «клиентократии». Он описывает их систему так: есть автономные команды с лидером, имеющие в качестве босса только клиента. Лидеры составляют «совет управляющих», который принимает требования от «начальства» и обсуждают их коллективно, после эскалируя их каждый в свою команду. Далее все цели, связанные с закрытием потребности клиента ставятся и достигаются коллективно, ответственность за них берется так же. Кривенко также подчеркивает, что для корректной работы этой системы необходима прозрачность, а наказания могут убить всю инициативу.
Если суммировать, «бирюзовый подход» предлагает доверие, ответственность и внутреннюю мотивацию взамен контроля и управления. Говоря о консервативных и новых методах управления, сложно не провести параллель с государствами, ведь организации, в сущности, их подобие. А история такова, что свободные государства строить дольше и сложнее чем авторитарные. Ведь, когда силовой метод недоступен, нужна понятная всем идея и детально прописанные законы, как достигая её не сломать все остальное.
Поэтому когда дело доходит до реализации, можно ожидать все что угодно. Ведь в конечном итоге у компании, в отличие от современного свободного государства, чаще всего есть малочисленная группа владельцев, то есть главных бенефициаров. И на сколько эти принципы будут отражаться на том как в действительности работает компания, с самого начала определяют эти люди.
Нужно держать в голове, что глобальная цель организации на уровне руководства — это все же прибыль, а переход к бирюзовой концепции — просто еще один способ оптимизации, который вроде как должен заодно сделать жизнь простых работяг лучше. Но если единственная цель оптимизации — экономия, изначально заложенные принципы могут исказиться. Так, цель «культивировать инициативность» может превратиться в «перегружать», а горизонтальные связи — в набор неработающих процессов.
В условиях нового подхода, ошибаться в построении процессов нормально. Ровно как нормально не желать стать жертвой этих ошибок как сотрудник. Поэтому дальнейшие примеры посвящены моей работе в одной из таких компаний в РФ. Я не считаю, что то, с чем я столкнулся никому не подойдет. Вывод из каждого раздела будет только в том, какие вопросы бы я задал на собеседовании, чтобы снять риски столкнуться с неприятными для себя последствиями, в моем случае приведшими к уходу из компании.
Горизонтальные связи
У компании были большие проблемы со словом «начальник». Когда я задал вопрос: «А кто здесь главный?», прозвучал термин «горизонтальная коммуникация». И на этом строилась масса моих головных болей и проблем, потому что «главные» все‑таки есть. На онбординге давался ментор, как правило, старше как специалист. В моем случае это был тимлид. Он проверял код и давал дорожные карты по развитию. Нередко случался спор относительно реализации задачи, который не заканчивался часами.
Мне кажется, проблема здесь не в том что мы два упертых барана, спорящих за 2 строчки кода несколько часов. А в том, что организация не предусмотрела четких инструкций как в такой ситуации быть. Ситуация в которой лидер команды не может ни приказать, ни предложить демократичное разрешение спора, задерживая поставку фичи часами, не выглядит как хороший процесс. Своей вины я тоже не вижу, ведь отстаивал свою позицию, действовал в рамках культуры компании, которую они проповедуют.
Таким образом, на собеседовании я бы спрашивал про механизмы разрешения разногласий в условиях отсутствия явной иерархии. По‑хорошему, у любого из несогласных всегда должна быть возможность пригласить третью сторону для оперативного разрешения спора. И не важно с кем возникают разногласия, если формально вы равны в своей позиции.
Самоуправление
Этот принцип в компании часто раскрывали как проактивность и умение брать ответственность за задачу от начала до конца. Проблемы начинались, когда доходило до сбора информации к выполнению задачи. Документация по технической базе продуктов либо устарела, либо никогда не велась, карточка задачи зачастую была скудно заполнена. Поэтому информацию было необходимо получать через переписку.
Задача усложнялась сильнее тогда, когда необходимой информацией располагала другая команда, часто не понятно какая. В общем, даже формирование целостного понимания задачи происходило не через прочтение карточки Trello: необходимо было провести независимое расследование и бегать глобальным поиском по Slack.
Несколько раз у меня на этой почве возникали инциденты. Я получил задачу состоящую из двух частей. Первая часть требовала того самого «расследования». Когда я затратил два дня на поиск решения, пытаясь выуживать информацию, в том числе и из своей и так загруженной команды, мне сказали, что день назад задача потеряла свою актуальность, и меня оповестили, а я тем временем день занимался бесполезными поисками вместо работы.
Возражение о том, что я слышу об этом впервые, столкнулось с апелляцией к авторитету и рассказам про проактивность. С другой стороны, возможности доказать то или другое не представлялось возможным. Да, в теории все правильно, человек берет ответственность за то что сказал, я — за то что не услышал. Только вот бизнес почувствовал не нашу непреодолимую инициативность, а задержку фичи минимум на день.
Этот случай, в моем понимании демонстрирует, как не следует использовать личную инициативу: не для того, чтобы сделать выводы и фиксировать критически важную информацию документально, а чтобы заключить — я проактивен, а кто‑то недостаточно.
Из этого раздела трудно сделать беспристрастный вывод без оценки человеческого фактора, который, конечно же, я оценивать не буду. Вместо этого я предлагаю вам на собеседовании выработать четкое понимание:
что компания понимает под самоуправлением и какие обязанности в это вкладывает на вашей конкретной должности
какую информацию / ресурсы для ее получения имеет сотрудник в процессе выполнения своих обязанностей
как обстоят дела с документацией и аналитикой в компании
На основании этого принимайте решение готовы ли вы к такому уровню инициативы, и будет ли достаточно имеющихся у компании ресурсов, чтобы вы могли на своей позиции эту проактивность проявлять.
Прозрачность
Прозрачность — в сущности очень абстрактное понятие, которому необходимо четкие правила иначе это место займет случай и человеческий фактор. Так произошло и со мной: прозрачные зарплаты, свободный язык в чатах — дальше по списку. Рамок никто не ставит, главное будь готов принять обратную связь и сделать выводы.
В какой‑то момент меня зовет в Zoom лидер команды, где говорит о желании расстаться. Причиной стала обратная связь от нескольких человек, имена которых не разглашаются. Курьез в том, что негативную обратную связь в компании называют развивающей, видимо отсылая к принципу толерантности к ошибкам в пользу инициативности. Когда для меня этот фидбек эксклюзивно переформатировался в увольняющий, я понял что будущее моих отношений с компанией зависит от моей реакции.
Я пояснил, что по их же правилам прозрачность работает в обе стороны конфликта. Высказал пожелание пообщаться лично со стороной обвинения. Тогда, лид ушел с моей просьбой и за дополнительным фидбеком. По возвращении он констатировал лишь, что они передумали, и я остаюсь в компании, после чего я проработал там еще полгода. Имена людей, чтобы объясниться и снять обиды, я не узнал, извинения мне после этого случая никто не направил. Позиция тимлида на созвоне заключалась в том, что все люди разные и кто‑то обижен, но не способен направить обратную связь лично.
В этой ситуации причина моего негодования заключается не в том, что меня пытались уволить за возможно действительно неправильное поведение. А в том, что заявленные принципы прозрачности здесь не сработали. Если обратная связь приходит не пойми откуда, не может быть проверена на достоверность, то никак не развивает. И даже больше, такие «доносы» рушат доверие внутри коллектива, в котором на нем все и должно строиться.
Мой личный вывод из возникшей ситуации тут в том, что компания должна иметь список конкретных прозрачных механизмов, предотвращающих скатывание в хаос и произвол. Поэтому окажись я на собеседовании повторно, я бы задавал такие вопросы:
Какие действия считаются основанием для расставания с сотрудником, и как это решение обычно принимается? (Здесь важна не формулировка из трудового договора, а живое описание процесса).
Как компания защищает сотрудника от анонимных обвинений или интерпретаций поведения?
Есть ли формат ретроспектив или «one‑to‑one», где можно проговорить трудности до того, как они станут поводом для эскалации?
Из личного опыта могу сказать, что на этом этапе HR'ы и рекрутеры часто ссылаются на понятие «культура компании». Поэтому, если у вас уже в этот момент возникают сомнения по поводу «мэтча», настаивайте на ознакомлении с кодексом, если таковой имеется. Если нет, делайте вывод из уже имеющейся информации. В любом случае, гораздо лучше усомниться и отказаться от должности даже с учетом мэтча по хард‑скиллам, чем брать риски в условиях размытой или не близкой себе культуре.
Заключение
Напоследок скажу: это не историческая справка или мануал по менеджменту. Также я не я не ставил цели кого‑то очернить. Права претендовать на истину, руководствуясь субъективными соображениями нет ни у кого. Топливо, на котором писалась эта статья — привычка экономить время, и стремление сэкономить его нашему цеху. Так что, если уж дочитали — предлагаю вам принять мой опыт к сведению, хоть и надеюсь, что полезным из него придутся только советы, но не обстоятельства.