Работа в IT-сфере — это всегда сочетание высоких технологий, сложных проектов и человеческого фактора. Особенно остро эта проблема стоит в компаниях, занимающихся заказной разработкой программного обеспечения , где от каждого специалиста зависит не только скорость, но и качество выполнения задач
Однако наряду с профессиональными вызовами руководители всё чаще сталкиваются с поведенческими рисками. Одним из самых деликатных и опасных явлений становится шантаж со стороны сотрудников и подчинённых.
В этой статье хочу рассмотреть теоретическую базу, а в конце немного практической информации из личного опыта (мнение автора может не совпадать с вашим личным, но от этого не перестает быть исключительно мнением автора)
Стоит сразу определиться с терминологией. Под шантажом я рассматриваю целенаправленное давление на руководство или коллег с целью получения материальных или нематериальных выгод через угрозы:
Ухода из компании
Отказа от выполнения обязанностей
Саботажа проектов
Создания неблагоприятной атмосферы
В отличие от обычного недовольства, такой подход имеет системный характер и часто используется как инструмент манипуляции страхами и зависимостями внутри организации.
Основные виды шантажа в условиях IT-компаний
1. Шантаж увольнением
Сотрудник прямо или косвенно заявляет:
«Если мне не повысят зарплату/не дадут премию/не переведут на другую позицию — я уйду».
Часто встречается в компаниях, где нет чётко обозначенной системы карьерного роста и прозрачного ценообразования окладов
2. Шантаж переходом в конкурентную организацию
Сценарий аналогичный первому, но с акцентом на то, что сотрудник может перейти к конкуренту:
«Вы же понимаете, что мои знания и опыт интересны вашим партнёрам и даже клиентам...»
Особенно эффективно работает в условиях дефицита квалифицированных кадров или если специалист владеет уникальным стеком технологий
3. Шантаж "ключевого человека"
Сотрудник намекает или прямо говорит:
«Без меня этот проект не запустится», «Это всё работает только потому, что я здесь».
Такой тип шантажа особенно опасен в компаниях, где нет формализованного документирования процессов, а информация сосредоточена в голове одного человека
4. Шантаж коллективным недовольством
Некоторые сотрудники могут использовать неформальное влияние на коллектив:
«Я общался с другими и они тоже не довольны. Если нам не сделают надбавку, то мы уволимся. Вы сами знаете, какая текучка сейчас на рынке».
Это особенно актуально в гибридных и удалённых форматах, где контроль за коммуникациями затруднён
5. Шантаж «работаю как хочу, или я уйду»
Сотрудник начинает игнорировать внутренние правила, нормы поведения, сроки:
«Я делаю результат, пусть и так. Если не устраивает — найдите другого».
Постепенно формируется культура произвола, которая распространяется на других сотрудников.
Почему такой шантаж становится возможным?
Основные причины возникновения ситуаций, в которых сотрудник получает возможность шантажировать:
Отсутствие системы документирования приводит к зависимости от одного человека
Нехватка квалифицированных кадров - к повышенной ценности конкретного сотрудника
Слабый HR-менеджмент - к неэффективному управлению конфликтами и мотивацией сотрудников в целом
Отсутствие KPI и чётких оценок - к сложностям в аргументации своей позиции по поводу объема и качества произведенной сотрудником работы
Культура страха перед потерей ключевых людей приводит к тому, что руководство идёт на поводу у шантажиста
С развитием удалённого формата работы и гибридного подхода возникли новые формы давления на руководство.
Например:
Угрозы оставить негативный отзыв на различных платформах и подорвать имидж компании
Заявления о «недооцененности вклада в проект» как предлог для повышения оклада
Скрытый шантаж через "недоступность" — постоянное отсутствие онлайн, игнорирование задач, создание зависимости от одного человека
Такие действия особенно эффективны, если компания не имеет чёткой системы контроля результатов вне офиса. Это требует внедрения KPI, основанных на результатах, а не на присутствии
Юридический аспект: что можно, а что нельзя
Хотя угрозы увольнения не являются прямым нарушением закона, они могут рассматриваться как форма давления, нарушающая трудовой этический кодекс, особенно если такие действия носят систематический характер и направлены на принуждение к изменениям условий труда.
Рекомендации юридического характера:
Четко фиксируйте все устные и письменные угрозы
Подписывайте соглашения о конфиденциальности и внутреннем кодексе поведения
При необходимости обращайтесь к юристам для подготовки документов о дисциплинарных взысканиях
Как распознать шантаж?
Распознать начало деструктивного поведения сотрудника можно по следующим сигналам:
Чрезмерное внимание к своим достижениям и постоянное напоминание о них
Прямые или косвенные угрозы в разговорах с руководством
Игнорирование правил и норм, но ссылаясь на «результат»
Избегание обучения новых сотрудников или делегирования задач
Сравнение своей зарплаты с рынком или другими сотрудниками
Способы противодействия
1. Не поддаваться на провокации
Первое и самое важное правило — не показывать слабость . Шантаж строится на ожидании эмоциональной реакции. Холодный, профессиональный ответ, основанный на фактах, снижает эффект шантажа.
2. Формализовать оценку труда
Ввести чёткие KPI, план развития, регулярные аттестации. Это позволяет отделить реальные заслуги от голословных заявлений.
3. Документирование процессов
Убедиться, что ни один сотрудник не является «незаменимым». Внедрить наставничество, регулярную смену ролей, обязательное описание процедур.
4. Создание здоровой культуры отношений
Профилактика начинается с корпоративной культуры, где успех достигается через труд, а не через давление. Поощряйте открытость, справедливость и взаимную ответственность.
5. Юридическая защита компании
При необходимости — оформлять NDA, соглашения о конфиденциальности, ограничивать доступ к критической информации. Также важно иметь юридически выверенную политику увольнения и перевода.
6. Планирование преемственности
Иметь план B на случай ухода любого ключевого сотрудника. Это снижает риск зависимости и страх перед увольнением.
7. Обратная связь и медиация
Если сотрудник выдвигает требования, важно понять их мотивы. Возможно, он чувствует себя недооценённым. Но важно сохранять баланс между гибкостью и принципиальностью.
Шантаж со стороны сотрудников — это не просто вопрос человеческой наглости. Это следствие системных проблем внутри компании: слабого управления, отсутствия контроля, несбалансированной мотивации и плохой подготовки резерва. Не стоит забывать, что иногда шантаж может быть не попыткой нажиться, а криком о помощи или "оружием агонии" для сотрудника.
Обещанный личный опыт
Это была теория. А теперь немного практики из личного опыта, ощущений и результатов. (Данная часть является субъективным мнением и личным опытом, а не инструкцией к применению)
За более 10 лет опыта работы я для себя выработал несколько правил, которые помогают решать подобные ситуации:
«Человек может ошибиться, но только один раз» - я не говорю об ошибках в коде. Я говорю о ситуации, когда человек решил, что его линия поведения допустима в текущем окружении
«Серебряной пули не существует» - ты не можешь выработать один алгоритм для всех ситуаций и событий. Всегда нужно смотреть на детали и отталкиваться от текущих реалий.
«Ни одна стабильная компания еще не закрылась от ухода одного сотрудника» - если же так случилось, и компания держится только на этом человеке, то ее стабильность, а равно и возможность работать в будущем находятся под вопросом. И когда ситуация доходит до точки проще проститься с человеком, чем подсаживаться на крючок манипуляций.
И максимально относящееся к теме повествования:
«С террористами переговоров не ведут» - аргументы и действия сотрудника могут быть вполне верны и убедительны, но стоит сразу расставлять рамки в которых выполнение условий возможно. Иначе однажды пойдя на уступки вы рискуете получить повторение ситуации и зачастую в ближайшей перспективе.
Приведу 2 полярных кейса из своего опыта
Свой среди своих
Если вы находитесь в ситуации, когда ваш карьерный рост и переход в менеджерскую позицию происходил внутри команды/компании, то быстрее всего подобный сотрудник будет «свеже нанятым», не входящим в вашу изначальную команду. Зачастую люди вырастают, но привычка проверять грани дозволенного остается с детства. Если ваша команда росла вместе с вами, то у вас будет более открытый и доверительный уровень отношений, а на открытый шантаж и манипуляции сотрудника может натолкнуть только «вопиющая несправедливость» по отношению к нему.
В этом случае стоит попробовать выяснить что пошло не так. Возможно изменилась компания, возможно жизненные обстоятельства самого сотрудника. Если в ваших силах повлиять на ситуацию - быстрее всего это стоит сделать. Если нет, то скажите об этом открыто и совместно решите. Возможно сотрудник уже перерос данную компанию и ему стоит попробовать себя в другом месте.
В моей ситуации сотрудник понимал, что уперся в потолок развития в рамках этой компании, и после разговора мы разошлись на удобных для каждого условиях
Чужой среди чужих
Однажды вы покидаете родную команду и переходите в новую компанию. Каждый переход уникален, но зачастую внутри команды уже есть свои авторитеты и лидеры мнений.
Опишу случай из моей практики, когда буквально через неделю после прихода на позицию тимлида начали приходить ведущие специалисты с запросом «Нам предыдущий руководитель обещал повышение ЗП и другие условия. Выполняй или мы уйдем, а без нас все рухнет».
Первая реакция - шок, паника. Я пытался договориться, выйти в компромиссную позицию, но «требования» только сильнее ужесточались. Плюс еще и на общих собраниях все больше стала проявляться токсичность, а любое решение поддавалось критике с лозунгами «Это не сработает», «Мы так уже делали» и «Это полный бред, так делать не надо».
Здесь как в стайке малолетних гопников, главное выявить «заводилу». Он был выявлен и с ним был проведен разговор в духе «Ты незаменимый сотрудник и нам будет сложно без тебя, но если так будет продолжаться - мы попробуем каково это». Через некоторое время данный сотрудник покинул компанию. Действительно по ряду вопросов пришлось восстанавливать компетенции и разбираться вплоть до реверс-инженеринга, но обратная сторона окупила эти усилия с лихвой:
- команда кратно подняла свою экспертизу в проекте
- выплыл целый ряд «сломанных» процессов, которые уже бывший сотрудник замкнул на себе и мы избавились от ряда bottle neck’ов
- команда сплотилась и предыдущие участники «банды» сменили вектор поведения на продуктивный
Вместо заключения
Нельзя выявить единый алгоритм. Возможно действительно в компании не самые лучшие условия работы, а оплата ниже рынка или иные факторы. Каждый из случаев требует отдельного анализа и взвешивания всех «за» и «против»
Если вы понимаете, что «террористы» уже появились в ваших рядах и угрожают разрушить ваши порядки, то стоит этот вопрос решить в первую очередь.
В случае заражения лучше ампутировать палец, чем ждать пока заразится весь организм
Сегодня, в условиях высокой текучести кадров, удалённой работы и цифровизации, необходимо подходить к этой проблеме комплексно. Необходимо сочетать:
профилактику (через культуру и обучение),
диагностику (через аналитику и наблюдение),
реакцию (через HR и юридическую поддержку).
Инвестиции в эти направления — не расходы, а необходимая страховка от потенциальных кризисов.