Недавно я завершила обучение на курсе от Google по программе Управление проектами Поэтому я решила подготовить цикл из шести статей, в которых постараюсь передать ключевые идеи курса для русскоязычной аудитории.
Курс состоит из шести разделов, и каждая статья будет охватывать один раздел. Вот их список:
Основы управления проектами (Foundations of Project Management)
Инициация проекта: запуск успешного проекта (Project Initiation: Starting a Successful Project)
Планирование проекта: объединяя всё воедино (Project Planning: Putting It All Together)
Исполнение проекта: реализация на практике (Project Execution: Running the Project)
Agile‑управление проектами (Agile Project Management)
Итоговый проект: применение управления проектами в реальном мире (Capstone: Applying Project Management in the Real World)
Надеюсь, этот материал поможет вам получить базове представление об основах управления проектами и применять полученные знания в реальных задачах на работе, учебе и в жизни. В комментариях буду рада обсудить подходы к управлению проектами и узнать о вашем опыте.
Приятного чтения!
2. Инициация проекта: запуск успешного проекта (Project Initiation: Starting a Successful Project)
Второй курс посвящен основам успешного запуска проекта. Вы узнаете, как определять и управлять стейкхолдерами (заинтересованными сторонами), а также как формулировать объем проекта, его цели, ожидаемые результаты и критерии успеха.
Ключевые инструменты, которые будут изучены:
RACI‑матрицы (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) — для распределения ролей и обязанностей.
Анализ стейкхолдеров — для понимания их влияния.
Уставы проекта (Project Charters) — для фиксации ожиданий, это официальный документ. Устав проекта — это документ, который официально разрешает начать проект и описывает его основные цели, участников и рамки по другому паспорт проекта или учредительный документ проекта.
SMART‑цели (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time‑bound) — для постановки конкретных, измеримых и достижимых целей, определяющих успех проекта.
Cost‑benefit analysis
Полезные ресурсы из 2 курса:
https://www.prince2.com/eur/resources
https://docs.google.com/document/d/1NnRFDj6zKTWb4ZnCWlMt2lXh7wZoF9uj9RnJKP56s3A/template/preview
https://www.projectmanager.com/blog/cost-benefit-analysis-for-projects-a-step-by-step-guide
https://pmstudycircle.com/cost-benefit-or-benefit-cost-analysis/
https://docs.google.com/document/d/1nf1ovLM9cHUJAgd6pD7CL3ZF2JRZNfRn1X3eeValy24/template/preview
https://docs.google.com/document/d/1Ap5bR3jNVYVuwAqVGcPjTIu7yFe5id-cOBD62sYib2c/template/preview
https://thedigitalprojectmanager.com/projects/scope-management/triple-constraint/
https://docs.google.com/presentation/d/1MGMR8PnaicMBuwobE31GZo8uysDTHujB64P1xnzpT7g/template/preview
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1oKdA1mU24C5aam5jDWTu9i4AuN3uk8Qxqb_rl9jgzDM/template/preview
Фаза инициации проекта: Основа успеха
Инициация — это первая и критически важная фаза жизненного цикла проекта, за которой следуют планирование, выполнение и завершение. Именно здесь закладывается прочный фундамент для будущего успеха проекта.
Когда начинается инициация:
После выявления проблемы или возможности в организации.
Часто по инициативе заинтересованных сторон, например, высшего руководства, для решения конкретных бизнес‑задач (запуск продукта, улучшение благосостояния сотрудников, снижение затрат).
Роль проджект‑менеджера на фазе инициации:
Помочь определить цели проекта, необходимые ресурсы и другие важные детали на основе первоначальных обсуждений с заинтересованными сторонами.
Задавать правильные вопросы стейкхолдерам, проводить исследования и чётко документировать ключевые компоненты проекта.
Уточнять объем (scope) проекта, чтобы предотвратить быстрое возникновение проблем (например, недооценка ресурсов, расхождение во мнениях о критериях успеха).
Убедиться, что выгоды проекта перевешивают его затраты.
Ключевые компоненты инициации проекта:
Цели (Goals): Что нужно сделать и чего проект стремится достичь.
Объем (Scope): Определение границ работы, необходимой для завершения проекта.
Результаты (Deliverables): Продукты или услуги, которые будут созданы для клиента/спонсора (могут быть осязаемыми или неосязаемыми).
Критерии успеха (Success Criteria): Стандарты, по которым измеряется успешность достижения целей проекта.
Заинтересованные стороны (Stakeholders): Лица, заинтересованные в проекте и затронутые им, часто участвующие в определении целей и ожиданий.
Ресурсы (Resources): Бюджет, люди, материалы и другие необходимые средства.
Проектный устав (Project Charter):
Документ, содержащий все детали проекта: цели, объем, ресурсы и другие ключевые компоненты.
Помогает организовать работу, установить рамки и эффективно донести информацию до других.
Требует утверждения ключевыми заинтересованными сторонами для перехода к фазе планирования.
Анализ затрат и выгод (Cost-Benefit Analysis, CBA)
Анализ затрат и выгод (CBA) — это процесс сравнения ожидаемой ценности проекта (выгод) с его денежными затратами для определения целесообразности его реализации.
Преимущества CBA:
Минимизирует риски и максимизирует прибыль: Помогает принимать обоснованные решения.
Чёткая коммуникация: Облегчает общение с заинтересованными сторонами и руководством.
Объективность: Использует объективные данные, уменьшая предвзятость.
Эффективное использование ресурсов: Помогает организациям сокращать отходы и ответственно инвестировать.
Вопросы для определения выгод:
Какую ценность создаст проект?
Сколько денег он сэкономит/принесет?
Сколько времени будет сэкономлено?
Как улучшится пользовательский опыт?
Вопросы для определения затрат:
Сколько времени потребуется сотрудникам?
Какие будут разовые/постоянные/долгосрочные затраты?
Нематериальные выгоды/затраты:
Удовлетворенность клиентов/сотрудников.
Производительность сотрудников.
Восприятие бренда.
Могут быть оценены на основе данных прошлых проектов, отраслевых исследований или консультаций с экспертами.
Расчет рентабельности инвестиций (Return on investment ,ROI):
Формула простая ROI:
G (Gains) — финансовая прибыль от проекта. C (Costs) — первоначальные и текущие затраты на проект.
Пример: Проект стоимостью $6300 приносит $10000 дохода, ROI = 58.7%, что считается сильным показателем (обычно выше 10%).
Проведение CBA помогает проджект‑менеджеру и заинтересованным сторонам определить, стоит ли браться за новый проект, оценивая, перевешивают ли его выгоды затраты. Это важный инструмент на этапе инициации.
Цели, результаты и область действия
На этапе инициации проекта крайне важно детально определить его ключевые параметры, чтобы избежать проблем на более поздних стадиях.
Цели проекта:
Определение: Желаемый результат проекта, то, что вы стремитесь достичь.
Важность: Цели служат «дорожной картой», указывая направление и помогая команде двигаться к успеху.
Хорошо определённые цели: Должны быть конкретными (что, почему, кто, где, в какой степени) и измеримыми (как, сколько, как узнать о достижении).
SMART-цели:
Метод SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Time‑bound) помогает сделать цели максимально чёткими и достижимыми:
Specific (Конкретные): Точно описывают, что нужно достичь, кто участвует, где и при каких условиях.
Measurable (Измеримые): Имеют чёткие метрики или критерии для оценки прогресса и успешности.
Attainable (Достижимые): Цели должны быть реалистичными, но при этом немного амбициозными.
Relevant (Актуальные/Релевантные): Соответствуют более широким целям и ценностям организации, имеют смысл для всех участников.
Time‑bound (Ограниченные по времени): Имеют чёткий срок выполнения.
Результаты проекта (Deliverables):
Определение: Продукты или услуги, создаваемые для заказчика/клиента/спонсора в рамках проекта. Это то, что физически или ментально «производится» в процессе выполнения задач.
Примеры: Отчеты, новые функции продукта, разработанные процессы, обучающие сессии. Могут быть как осязаемыми (например, глава книги), так и неосязаемыми (например, проведенное обучение).
Важность: Должны быть так же хорошо определены, как и цели, поскольку они являются конкретными шагами к достижению цели.
Область действия проекта (Project Scope):
Определение: Границы проекта, четко определяющие, что входит в проект, а что нет.
«Расползание» объема (Scope Creep): Неконтролируемое увеличение объема работ без соответствующего изменения бюджета или сроков. Это то, чего нужно избегать, так как это угрожает успеху проекта.
Этот метод анализа, хотя в курсе об этом и не говорится, представляет собой более обобщённый вариант анализа. На практике он выполняется в среднем лишь на 27–33% в крупных компаниях, и компании отказываются от него, находя более сложные альтернативы. Это связано с тем, что метод SMART на самом деле не покрывает со всеми деталями компонент Measurable.
Кроме SMART анализа, еще есть SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), а также AIDA(Attention, Interest, Desire, Actions)‑ модель потребительского поведения описывающая алгоритм принятия решения потребителем, BCG матрица(для стратегического анализа и планирования в маркетинге) и тд.
OKR (Objectives and Key Results): Цели и ключевые результаты
OKR — это популярный инструмент для постановки и уточнения целей, используемый многими организациями, включая Google. OKR развивают идеи SMART‑целей, объединяя общую цель с более детальными, измеримыми метриками для определения успеха.
O (Objective — Цель): Определяет, что нужно достичь. Это желаемый результат или исход (например, «улучшить удержание клиентов»). Цели должны быть амбициозными, ориентированными на действие и согласованы со стратегическими целями организации.
KR (Key Results — Ключевые результаты): Измеримые результаты, которые объективно показывают, как будет достигнута цель и когда она будет считаться выполненной (например, «достичь 90% удовлетворенности клиентов к концу квартала»). Ключевые результаты должны быть амбициозными («stretch goals»), но измеримыми и конкретными.
Применение OKR на разных уровнях:
OKR уровня компании: Определяют общие стратегические цели для всей организации (обновляются ежегодно).
OKR уровня отдела/команды: Поддерживают общекорпоративные OKR и направляют работу конкретных отделов.
OKR уровня проекта: Устанавливаются на этапе инициации, чтобы определить измеримые цели проекта. Они должны быть согласованы с OKR компании и отдела.
Лучшие практики разработки OKR:
Цели должны быть мотивирующими, а ключевые результаты — тактическими и конкретными.
Обычно для каждой цели устанавливается 2–3 ключевых результата.
OKR должны быть задокументированы и включены в план проекта.
Управление объемом проекта (Scope Management)
Объем проекта (Project Scope) — это одно из важнейших понятий в управлении проектами. Он определяет границы проекта: что в него включено, а что нет. Четкое определение объема позволяет убедиться, что проект правильно спланирован, а все участники имеют единое понимание того, что предстоит сделать.
Что включает в себя объем проекта?
Для кого предназначен результат: кто будет использовать конечный продукт или услугу.
Сложность проекта: насколько он прост или, наоборот, требует глубоких исследований, многоуровневых согласований и длительного производственного процесса.
Временные рамки: общая продолжительность проекта и его сроки.
Бюджет: финансовые ограничения проекта.
Ресурсы: люди, материалы и другие активы, необходимые для выполнения работы.
Неточно определенный объем или его существенные изменения могут привести к проблемам с бюджетом, сроками и конечным результатом проекта.
Как определить объем проекта?
Ключ к определению объема – активное общение со спонсорами и заинтересованными сторонами. Задавайте вопросы, чтобы понять:
Истоки проекта: откуда возникла идея и почему он нужен.
Ожидаемые результаты: что проект должен достичь.
Представления спонсора: что именно они имеют в виду.
Критерии одобрения: кто и как будет утверждать конечные результаты.
Что точно НЕ входит в проект.
Определение объема должно происходить на начальном этапе планирования (фаза инициации), чтобы все стороны сразу договорились об ожиданиях. Это поможет снизить риски серьезных изменений в будущем. После определения объем необходимо документировать, чтобы к нему можно было обращаться на протяжении всего жизненного цикла проекта.
"В рамках" и "Вне рамок" проекта. Управление "расползанием объема" (Scope Creep)
Важная часть работы проджект‑менеджера — это постоянный контроль над объемом проекта и четкое разделение задач на «входящие в объем» (in‑scope) и «выходящие за объем» (out‑of‑scope). Задачи, которые способствуют достижению цели проекта, находятся «в рамках». Те, что не включены в план, — «вне рамок».
«Расползание объема» (Scope Creep) — это одно из наиболее распространенных и коварных явлений в управлении проектами. Это неконтролируемое увеличение объема работ проекта после его начала, вызванное новыми идеями, неожиданными вызовами или просьбами. «Расползание» может негативно сказаться на графике, бюджете, ресурсах и, в конечном итоге, на успехе всего проекта.
Источники «расползания объема»:
Внешние источники:
Запросы от клиентов или заинтересованных сторон.
Изменения во внешней бизнес-среде.
Изменения в используемых технологиях.
Основные причины: Недостаточная ясность требований до определения объема и получения официального одобрения проекта.
Внутренние источники:
Предложения или настойчивые требования со стороны членов команды проекта по улучшению процессов или продукта, которые выходят за рамки согласованного объема.
Желание «сделать лучше», даже если это приведет к перерасходу средств или времени.
Как бороться с «расползанием объема»:
Четко определите требования: Убедитесь, что вы точно знаете, чего хотят заинтересованные стороны, и задокументируйте это на этапе инициации.
Установите четкий график проекта: Управление временем и задачами критически важно для соблюдения объема.
Определите, что «вне рамок»: Убедитесь, что все заинтересованные стороны и команда понимают, какие изменения выходят за рамки объема, и согласны с их потенциальным влиянием.
Предлагайте альтернативы: Если поступают запросы на изменения, предложите другие решения или объясните, как эти изменения могут создать дополнительные риски (возможно, проведите CBA).
Разработайте процесс контроля изменений: Определите, как будут оцениваться, одобряться (или отклоняться) и внедряться любые изменения в проектный план.
Научитесь говорить «нет»: Это может быть некомфортно, но иногда отказ от дополнительных задач необходим для защиты объема и качества проекта. Объясните, как это повлияет на бюджет, сроки или ресурсы.
Фиксируйте затраты на работу «вне рамок»: Если такую работу все же приходится выполнять, документируйте все связанные с этим расходы.
Документируйте все соглашения: Любые договоренности о ролях, обязанностях, изменениях и процессе их обработки должны быть зафиксированы в письменном виде.
Модель тройного ограничения (Triple Constraint Model)
Управление объемом тесно связано с постановкой целей. Изменение объема может изменить цель, и наоборот. Ваша главная задача как проджект‑менеджера — выполнить проект в соответствии с согласованным объемом, в установленные сроки и в рамках утвержденного бюджета.
Модель тройного ограничения — это взаимосвязь трех ключевых ограничений любого проекта: объема (scope), времени (time) и стоимости (cost). Эти три элемента неразрывно связаны: изменение одного из них обязательно повлияет на один или оба других.
Объем (Scope): Что именно будет сделано (функции продукта, качество, характеристики).
Время (Time): Сроки выполнения проекта, его график.
Стоимость (Cost): Бюджет, а также затраты на ресурсы и персонал.
Примеры взаимосвязей:
Уменьшение стоимости может привести к увеличению времени или уменьшению объема.
Увеличение объема (например, добавление новых функций) почти всегда повлечет за собой увеличение времени или стоимости (или и того, и другого).
Сокращение времени (например, досрочное завершение) потребует либо уменьшения объема, либо увеличения стоимости (или и того, и другого).
Принятие компромиссов:
Поскольку изменения неизбежны, вам придется постоянно идти на компромиссы и взвешивать приоритеты. Для этого нужно четко понимать, что является самым важным для данного проекта:
Если критически важен срок, то придется ограничивать объем и/или увеличивать бюджет.
Если качество или определенные функции продукта являются приоритетом (т. е. жесткий объем), то можно пожертвовать сроками или бюджетом.
Не каждое изменение, которое можно внести, нужно вносить. Всегда консультируйтесь со спонсором и заинтересованными сторонами для получения одобрения на значительные изменения объема, бюджета или сроков.
Понимание модели тройного ограничения дает вам инструменты для оценки последствий изменений и эффективного управления проектом даже в условиях постоянных корректировок.
От запуска к "посадке": Истинное измерение успеха проекта
Вы уже узнали о постановке SMART-целей и определении объема проекта. Но есть еще один ключевой элемент, который гарантирует, что ваши цели будут достигнуты в рамках заданного объема: понимание, когда проект действительно успешен, а не просто завершен.
Многие ошибочно считают, что проект успешен в момент его запуска (launch), то есть когда финальный продукт или услуга переданы клиенту. Это, безусловно, важная веха: задачи выполнены, результаты готовы, продукт вышел «в свет». Однако, это еще не полная картина успеха.
Истинный успех проекта измеряется на этапе «посадки» (landing). «Посадка» — это когда вы фактически измеряете успех своего проекта, используя критерии успеха, установленные в самом начале. Это так же критично, как для пилота не просто поднять самолет в воздух, но и безопасно его посадить.
Почему «посадка» важнее запуска?
Просто запуск не гарантирует, что проект функционирует так, как задумано, и достигает желаемых результатов. Например, в случае с проектом «Plant Pals» (новым сервисом доставки растений для офисов): запуск прошел успешно, сайт работает, каталоги напечатаны, заказы идут, доход растет. Но что, если клиенты недовольны качеством растений после доставки, или растения вянут через пару недель? Это означает, что проект был «запущен», но не «приземлился» успешно.
Запуск — это лишь средство для достижения цели. Только взгляд за пределы запуска, на «посадку», гарантирует, что проект действительно достигнет ваших общих целей.
Критерии успеха: Стандарты для оценки проекта
Чтобы обеспечить успешную «посадку», вам нужны четкие критерии успеха. Это конкретные детали ваших целей и результатов, которые служат руководством для определения того, достигли ли вы того, что задумали.
Критерии успеха устанавливают стандарты, по которым ваш проект будет оцениваться.
Как определить критерии успеха:
Опирайтесь на измеримые аспекты SMART‑целей и результатов: Вспомните вопрос «Как я узнаю, что цель достигнута?». Это применимо и ко всему проекту: «Как я узнаю, что проект успешно завершен?».
Получите ясность от заинтересованных сторон: Успех может выглядеть по‑разному для разных людей. Задайте вопросы:
Кто в конечном итоге определяет успех проекта?
Какие критерии будут измеряться для определения успеха?
На чем основывается успех этого проекта?
Документируйте и делитесь: После сбора информации задокументируйте все критерии и поделитесь ими со своей командой и заинтересованными сторонами.
Метрики для измерения успеха:
В зависимости от проекта могут использоваться различные метрики:
Качество продукта/услуги:
Процент реализованных приоритетных требований.
Количество технических проблем или дефектов.
Процент выпущенных функций.
Удовлетворенность пользователей/заказчиков:
Метрики «счастья» (Happiness metrics): Опросы для измерения отношения и удовлетворенности пользователей (например, 85% удовлетворенности клиентов в течение первых трех месяцев для Plant Pals).
Вовлеченность пользователей (User engagement): Как часто и насколько значимо пользователи взаимодействуют с продуктом/услугой (например, количество продлений подписки, отзывы).
Принятие пользователями (User adoption): Насколько легко пользователи начинают использовать продукт/услугу и приспосабливаются к нему (например, количество регистраций на сервис Plant Pals).
Бизнес‑метрики:
Продажи и рост (например, увеличение дохода на 5% к концу года для Plant Pals).
Эффективность процессов (например, процент выполненных задач в срок, соответствие графикам).
Отслеживание и коммуникация:
Как отслеживать: Используйте электронные таблицы, дашборды для бизнес‑метрик, системы опросов для удовлетворенности клиентов, инструменты управления проектами для эффективности задач.
Измеряйте успех с командой в процессе работы: Проводите ежемесячные обзоры проектов, используйте чек‑листы задач.
Четко коммуницируйте: Сообщайте команде о критериях успеха и о том, как они будут измеряться. Это помогает команде понимать, что от них требуется, и работать в соответствии с этими стандартами.
Определение успеха проекта — это сложный, но критически важный аспект управления проектами. Чем больше вы будете практиковаться, тем естественнее это станет на всех этапах проекта.
Как использовать OKR для отслеживания успеха:
Коммуницируйте OKR команде: После создания OKR поделитесь ими с командой, чтобы все понимали, на чём сосредоточить свои усилия.
Назначьте ответственных: Для каждого ключевого результата должен быть назначен ответственный, это повышает ясность и подотчетность.
Измеряйте прогресс:
Оценка OKR: Можно использовать различные системы оценки: процент выполнения, завершение этапов, шкала от 1 до 10, или «светофор» (красный — нет прогресса, желтый — есть прогресс, зеленый — цель достигнута).
Пример Google: Google часто использует шкалу от 0.0 до 1.0, где 1.0 означает полное достижение. Цель — достичь 0.6–0.7, что указывает на амбициозность поставленных целей.
Регулярные проверки (Check‑ins): Проводите ежемесячные или квартальные встречи для отслеживания прогресса OKR. Это позволяет выявлять и решать проблемы на ранней стадии.
Роли и обязанности в проекте: Залог успешной "посадки"
Заинтересованные стороны (Stakeholders) играют центральную роль в любом проекте. Это люди, которые заинтересованы в завершении проекта и его успехе, а также те, на кого проект влияет. У каждого участника проекта есть своя роль и свои обязанности.
Основные роли в проекте:
Проджект-менеджер (Project Manager): Человек, который планирует, организует и контролирует весь проект. Вы отвечаете за общий успех команды и проекта в целом, развиваете план управления проектом, руководите работой, документируете отчеты, контролируете изменения и следите за качеством. Ваша задача — сбалансировать объем, сроки и стоимость, активно взаимодействуя со стейкхолдерами, используя навыки коммуникации, культурной и политической осведомленности, ведения переговоров и разрешения конфликтов.
Спонсор проекта (Project Sponsor): Человек, который несет конечную ответственность за проект и гарантирует, что он принесет согласованную ценность бизнесу. Спонсор часто финансирует проект, инициирует его, утверждает устав проекта и выделяет ресурсы проджект‑менеджеру. Он играет жизненно важную роль в руководстве на протяжении всего процесса и часто напрямую взаимодействует с менеджерами и ключевыми стейкхолдерами.
Члены команды проекта (Team Members): Сердце операции! Это люди, которые выполняют повседневную работу и воплощают проект в жизнь. На небольших проектах один человек может выполнять несколько ролей. Члены команды — это основные заинтересованные стороны (primary stakeholders), поскольку они напрямую участвуют в достижении целей проекта. Для формирования команды важны технические навыки (специфичные для задачи) и межличностные (мягкие) навыки (например, терпение, разрешение конфликтов). Также важны навыки решения проблем и лидерские качества.
Размер команды: Зависит от сложности проекта. Слишком большая команда может затруднить коммуникацию, слишком маленькая — не справиться с задачами.
Доступность и мотивация: Важно учитывать, могут ли люди полностью посвятить себя проекту и насколько они мотивированы. Иногда команду назначают сверху (pre‑assignment), и тогда задача проджект‑менеджера — мотивировать и вовлекать этих людей.
Разнообразие: Разнообразные команды (по опыту, навыкам, бэкграунду) способствуют большей креативности и лучшему решению проблем. Важно создавать атмосферу доверия, чтобы члены команды чувствовали себя в безопасности, делясь различными точками зрения.
Заказчики (Customers): Люди, которые получают какую‑либо ценность от успешно завершенного проекта. Их потребности обычно определяют требования к проекту. Они являются «покупателями» проекта.
Пользователи (Users): Люди, которые фактически используют продукт, созданный в результате проекта.
Различие между заказчиком и пользователем: Компания ABC покупает программное обеспечение для обмена мгновенными сообщениями (она — заказчик), но сотрудники компании ABC, которые ежедневно используют это приложение, являются пользователями.
Заинтересованные стороны (Stakeholders): Это более широкая категория, включающая всех, кто вовлечен в проект или заинтересован в его успехе.
Основные заинтересованные стороны (Primary Stakeholders/Key Stakeholders): Люди, на которых результат проекта непосредственно влияет (например, члены команды, высшее руководство, заказчики, спонсор). В примере со строительством нового пространства для кейтеринговой компании, владельцы кейтеринговой компании и генеральный директор строительной компании — основные стейкхолдеры.
Вторичные заинтересованные стороны (Secondary Stakeholders): Играют посредническую роль или косвенно затрагиваются проектом. Они могут быть подрядчиками, членами партнерских организаций, юридическим отделом (который обрабатывает контракт), инвесторами или даже сотрудниками, которые будут отвечать на вопросы клиентов после запуска (например, ресепшионист Office Green). Эти стейкхолдеры не всегда активно участвуют во всех фазах, но их нужно информировать, так как они являются компонентом того, что нужно проекту для успеха.
Анализ заинтересованных сторон (Stakeholder Analysis)
Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) играют ключевую роль в проекте, помогая определить цели и результаты. Первичные стейкхолдеры получают прямую выгоду от успеха проекта, тогда как вторичные затрагиваются им косвенно.
Привлечение множества участников может привести к путанице, поэтому анализ заинтересованных сторон незаменим. Это визуальное представление всех стейкхолдеров, которое помогает избежать неожиданностей, наладить необходимые партнерские отношения и обеспечить вовлечение нужных людей в нужное время. Успешный анализ выявляет возможности и риски, распределяет обязанности и позволяет привлекать нужных людей к важным обсуждениям.
Три шага к анализу заинтересованных сторон:
Составьте список всех стейкхолдеров, на которых влияет проект.
Определите уровень интереса и влияния для каждого стейкхолдера.
Влияние измеряет силу стейкхолдера и степень, в которой его действия влияют на результат проекта (например, Директор по продукту имеет высокое влияние, поставщик растений — низкое).
Интерес показывает, насколько потребности стейкхолдера зависят от операций и результатов проекта (например, отдел HR менее заинтересован в запуске продукта, чем отдел продаж).
Оцените их способность к участию и найдите способы их вовлечения.
Матрица влияния/интереса (Power Grid):
Это полезная двухмерная матрица для проведения анализа заинтересованных сторон, которая помогает определить уровень вовлеченности:
Высокоевлияние, высокий интерес (ключевые игроки): Расположены в правом верхнем углу. С ними необходимо тесно сотрудничать, чтобы достичь желаемых результатов. Их поддержка критически важна для успешной «посадки» проекта. Иногда из них формируется руководящий комитет (steering committee), который принимает ключевые решения по бюджету, срокам и объему.
Высокое влияние, низкий интерес: Расположены в левом верхнем углу. С ними необходимо консультироваться и удовлетворять их потребности. Их мнения и вклад важны, но им достаточно предоставлять высокоуровневые сводки и периодические обновления о ходе проекта и его влиянии на общие цели организации.
Низкое влияние, высокий интерес: Расположены в правом нижнем углу. К ним нужно проявлять внимание, регулярно информируя о ходе проекта. Маловероятно, что им нужно будет участвовать в принятии решений, но их нужно держать в курсе (например, команда по работе с клиентами).
Низкое влияние, низкий интерес: Расположены в левом нижнем углу. Их нужно отслеживать и информировать в общих чертах, не перегружая деталями. Они наименее важны для данного проекта, но это не значит, что они совсем не имеют значения.
Вовлечение стейкхолдеров и управление ожиданиями:
Чтобы обеспечить «покупку» (buy‑in) проекта стейкхолдерами, особенно ключевыми, важно:
Четко соотнести работу проекта с их целями.
Объяснить, как проект согласуется с целями их отдела.
Внимательно выслушивать их обратную связь и, где это уместно, учитывать ее в уставе проекта.
Управлять ожиданиями, давая реалистичное представление о возможностях команды: не стоит обещать больше, чем можете выполнить.
Гибкая коммуникация: С одними стейкхолдерами нужно встречаться ежедневно, другим достаточно периодических обновлений. Учитывайте уровень деталей, необходимый каждому.
Понимание мотивов и источников вдохновения стейкхолдеров, а также знание внутренней политики организации, являются ключевыми для успешного управления их вовлеченностью.
Матрица распределения ответственности
Диаграмма RACI (RACI chart), также известная как Матрица распределения ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM), диаграмма RACI или матрица RACI, — это инструмент для определения ролей и обязанностей отдельных лиц или команд в проекте для обеспечения эффективного выполнения работы.
Элементы диаграммы RACI:
В диаграмме RACI используются четыре типа участия:
R (Responsible): Отвечающий (Исполнитель) — тот, кто выполняет работу по задаче. Каждая задача должна иметь хотя бы одного «Отвечающего». Желательно ограничивать их количество, но иногда их может быть несколько.
A (Accountable): Ответственный (Подотчетный) — тот, кто гарантирует, что работа будет выполнена. На каждую задачу должен быть только один «Ответственный», что обеспечивает четкое владение. «Ответственный» имеет право утверждать результаты «Отвечающего». «Ответственный» может быть также и «Отвечающим».
C (Consulted): Консультируемый — тот, кто предоставляет обратную связь, например, эксперты или лица, принимающие решения. С ними происходит двусторонняя связь. Их количество не ограничено, но каждый должен иметь вескую причину для включения.
I (Informed): Информируемый — тот, кому просто нужно знать о принятых окончательных решениях или о завершении задачи. С ними происходит односторонняя связь. Их может быть много, и для них важно использовать не трудоемкие методы информирования (например, доступ только для просмотра к плану проекта).
Создание диаграммы RACI:
Перечислите участников: В верхнем ряду таблицы укажите роли или имена людей, задействованных в проекте. Рекомендуется использовать роли, если один человек может выполнять несколько функций.
Перечислите задачи/результаты: В левом столбце укажите задачи или результаты проекта. Старайтесь не быть слишком конкретными, чтобы диаграмма оставалась простой.
Назначьте буквы R, A, C, I: Для каждой задачи/результата задайте вопросы:
Кто будет выполнять эту работу? (R)
Кто несет ответственность, если это не будет сделано? (A)
Кто должен быть проконсультирован, потому что имеет сильное мнение или экспертные знания? (C)
Кого нужно информировать о прогрессе или принятых решениях? (I)
Проблемы, которые решает RACI:
RACI-диаграмма помогает предотвратить:
Несбалансированная нагрузка: Выявляет перегрузку одного участника задачами.
Неясная иерархия: Помогает понять, к кому обращаться за помощью.
Неясное владение решениями: Четко определяет, кто принимает окончательное решение.
Дублирование работы: Предотвращает ситуацию, когда разные команды или люди считают себя ответственными за одну и ту же работу.
Избыточная коммуникация: Помогает направлять информацию только тем, кто в ней действительно нуждается, избегая информационной перегрузки.
Применение RACI:
Балансировка рабочей нагрузки: Позволяет оценить и сбалансировать объем работы, порученной каждому стейкхолдеру.
Получение поддержки (buy‑in): После создания RACI‑диаграммы важно получить ее одобрение у спонсоров и стейкхолдеров, задокументировав их согласие (например, в уставе проекта, протоколах совещаний). Это создает четкие ожидания и обеспечивает согласованность.
Оптимизация коммуникации и принятия решений: Четкое распределение ролей упрощает эти процессы на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Когда использовать RACI:
RACI-диаграмма особенно полезна для:
Крупных или сложных проектов.
Проектов с большим количеством заинтересованных сторон.
Ситуаций, где существует неопределенность или потенциальная путаница относительно ролей и обязанностей.
Для очень маленьких проектов с четкими ролями и короткой продолжительностью RACI-диаграмма может быть излишней и замедлять процесс. Однако даже попытка ее создания может дать лучшее понимание проекта и ценный опыт управления.
Почему проекты терпят неудачу: Ошибки на этапе инициации
Даже при тщательном планировании проекты могут потерпеть неудачу. Некоторые факторы находятся вне вашего контроля (недоступность технологий, резкие изменения целей стейкхолдеров), но другие, влияющие на успех, можно контролировать. Ошибки на этапе инициации часто становятся корнем проблем.
Основные причины провала проектов:
Нечеткие ожидания:
Если в начале проекта не заданы ключевые вопросы (конечная цель, ожидаемые результаты и график, бюджет, стейкхолдеры) и не задокументированы решения, проект лишается направления. Без четких ориентиров невозможно достичь цели.
Нереалистичные ожидания:
Согласие на нереалистичные сроки или объемы с самого начала обрекает проект на неудачу. Например, попытка выполнить двухнедельную работу за одну неделю приведет к нехватке ресурсов и проблемам с качеством. Важно понимать требования проекта, прежде чем соглашаться на жесткие сроки. Лучше не фиксировать даты на этапе инициации, а более точно определить их на стадии планирования.
Недостаток коммуникации:
Несвоевременная, неполная или неправильно направленная информация (о рисках, решениях, изменениях объема) может привести к провалу. Использование анализа заинтересованных сторон и диаграмм RACI помогает создать эффективную стратегию коммуникации, определяя, кого информировать и с кем консультироваться. Важно заранее установить ожидания относительно методов и частоты общения (электронная почта, звонки, личные встречи), учитывая предпочтения команды и стейкхолдеров.
Недостаток ресурсов:
Ресурсы включают команду, бюджет и материалы. Без надлежащего планирования они могут быть быстро исчерпаны. Распространенные ошибки: не учитывать загруженность членов команды на других проектах или не осознавать необходимость специфических навыков для выполнения задач. Неправильный расчет бюджета (например, нехватка средств на доставку и установку материалов после их покупки) также является причиной. Необходимо заранее уточнять потребности в ресурсах и подтверждать их доступность с руководством.
Расползание объема (Scope creep):
Это неконтролируемое расширение объема работ проекта после его начала. Если в процессе проекта добавляются новые результаты или требования, но при этом не корректируются график, бюджет или команда, это неизбежно приведет к проблемам. Важно фиксировать все изменения объема на этапе инициации, планировать, как с ними справляться, и четко определить, кто имеет право утверждать такие изменения.
9 основных причин плохих управленческих решений:
Лень: Нежелание перепроверять факты, проявлять инициативу, подтверждать предположения или собирать дополнительные данные. Такие менеджеры полагаются на прошлый опыт и ожидают, что результаты будут его проекцией.
Неожидание неожиданных результатов: Игнорирование рисков (политических, финансовых, экономических, конкурентных, макроэкономических, стихийных бедствий) из-за убеждения, что "плохого случиться не может".
Нерешительность: Паралич при принятии сложных решений в условиях меняющейся среды, стремление собрать бесконечные данные или отчеты, что приводит к упущенным возможностям. Отсутствие решения часто хуже неверного.
Жизнь в прошлом: Использование устаревших знаний, данных и процессов, надежда на подходы, которые работали ранее, даже если предпосылки изменились.
Отсутствие стратегической линии: Неспособность привязать локальные проблемы к стратегическим задачам, что приводит к принятию решений, не имеющих смысла в более широком контексте.
Чрезмерная зависимость: Ожидание решений или информации от других, что мешает действовать самостоятельно, когда это необходимо.
Изолированность: Неспособность своевременно получить вводную информацию или наладить отношения с носителями знаний. Иногда это связано с отсутствием социальных навыков или желанием получить единоличное признание.
Отсутствие глубоких знаний предмета: Полагаться на знания других без собственного понимания ситуации, что затрудняет интеграцию информации и оценку качества решения. Лучшие менеджеры стремятся к максимальному знанию предмета или привлекают талантливых специалистов.
Неспособность четко изложить суть решения: Даже хорошие решения могут стать плохими, если люди не понимают их или не знают о них. Четкая презентация сути решения и ожидаемых результатов критически важна для успешного внедрения.
Управление ресурсами проекта: Бюджет, люди и материалы
Как проджект-менеджер, понимание потребностей в ресурсах имеет решающее значение для достижения целей проекта. На этапе инициации важно определить, что необходимо приобрести для завершения проекта. Любая организация состоит из трех компонентов: материальные активы (деньги, офис, компьютеры, оборудование, производственные участки), бизнес процессы (правила организации работы от ответа на звонки до устранения рекламаций и жалоб, вернее даже не жалоб, а их причин), люди (их набор, обучение, карьерный рост, квалификация, поощрение и т.д.)
Почему планирование ресурсов важно?
Эффективность работы: Раннее определение ресурсов помогает команде эффективно выполнять свою работу. Вы, как проджект-менеджер, не выполняете работу напрямую, но поддерживаете тех, кто это делает.
Избежание нехватки: Раннее планирование предотвращает недоукомплектованность проекта, что может замедлить прогресс и нарушить сроки.
Контроль бюджета: Тщательное планирование ресурсов помогает избежать недооценки бюджета, что может привести к нехватке средств на материалы, подрядчиков или оплату сверхурочных.
Успех команды: Когда у вашей команды есть все необходимое для своевременного выполнения работы в рамках бюджета, они лучше подготовлены к достижению целей проекта.
Основные типы ресурсов:
Бюджет: Оценка количества денег, которое потребуется для завершения проекта. Бюджет часто включается в устав проекта и утверждается стейкхолдерами.
Люди: Команда, которая помогает выполнять задачи проекта. Люди — жизненно важный ресурс, вы не можете создать и завершить проект в одиночку.
Материалы: Предметы, необходимые для выполнения проекта. Материалы могут быть как материальными (жесткие диски, компьютеры), так и нематериальными (онлайн‑хранилище, программное обеспечение, обучение сотрудников). Важно учитывать все потенциальные материалы, чтобы успешно выполнить проект.
Документация проекта: Прозрачность и сохранение решений
Документация — важнейшая часть роли проджект‑менеджера. Она обеспечивает прозрачность, четкую коммуникацию и служит справочным материалом для всех участников проекта.
Зачем нужна документация?
Четкость: Документация отвечает на ключевые вопросы: какую мы решаем проблему, каковы цели проекта, объем и результаты, кто заинтересованные стороны и какие ресурсы нужны.
Сохранение решений: Записывает решения, принятые на ранних этапах, и служит справочным материалом для новых членов команды.
Выявление скрытых деталей: Помогает выявить задачи, сроки или затраты, которые ранее не были учтены.
Историческая запись: Предоставляет запись для анализа после завершения проекта, что позволяет извлекать уроки (root case analysis, lessons learned) для будущих проектов.
Доступность: Ваша задача — обеспечить легкий доступ к информации через официальные документы и единое хранилище (электронные письма, презентации, цифровые документы в одном облаке и дублирование на жесткий диск).
Предложение проекта (Project Proposal) и Устав проекта (Project Charter): Два ключевых документа
Предложение проекта (Project Proposal) и Устав проекта (Project Charter) — два важных типа документации на ранних этапах проекта.
Предложение проекта (Project Proposal):
Создается в самом начале проекта, часто старшим руководителем.
Цель: Убедить заинтересованные стороны в необходимости начала проекта.
Может быть формальным документом, презентацией или даже простым электронным письмом.
Служит отправной точкой для понимания желаемых целей и влияния.
Используется только на ранних стадиях.
Устав проекта (Project Charter):
Формальный документ, который четко определяет проект и описывает необходимые детали для достижения его целей.
Обычно создается в конце фазы инициации.
Цель: Организовать работу, установить рамки и донести эти детали до других.
Отличия от предложения:
Создается позже в жизненном цикле проекта.
Более детально определяет ключевые аспекты проекта.
Служит точкой отсчета на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Ключевое содержание:
Введение/резюме проекта
Цели/задачи (SMART-цели)
Обоснование проекта/выгоды и затраты (анализ затрат и выгод)
Команда проекта (спонсор, руководитель проекта, члены команды)
Объем (что включено и что исключено)
Критерии успеха (например, увеличение дохода, удовлетворенность клиентов)
Основные требования или ключевые результаты
Бюджет
График/этапы
Ограничения и допущения
Риски
OKR
Подписи об утверждении
Обоснование (Business Case): Должно четко показывать, что выгоды проекта перевешивают затраты (например, «это наиболее востребованная услуга от наших клиентов, она также повысит удовлетворенность и удержание клиентов»).
Утверждение: Утверждение устава проекта означает поддержку со стороны руководства и подтверждает соответствие проекта потребностям организации. После утверждения у вас, как у проджект‑менеджера, есть полномочия для продвижения проекта.
Гибкость: Может быть адаптирован под аудиторию (например, для маркетинг‑директора — влияние на бренд, для технического директора — стоимость инженерных ресурсов).
«Живой документ»: Может изменяться по мере развития проекта. Вы будете пересматривать и дорабатывать его на протяжении всего процесса.
Создание устава проекта — это лучшая практика для обеспечения общего согласия всех сторон перед переходом к фазе планирования.
Инструменты проджект-менеджера: Залог эффективности
Как проджект‑менеджер, инструменты — это одни из ваших самых ценных ресурсов. Они незаменимы для отслеживания прогресса, поэтому важно всегда держать их в уме на протяжении всего проекта. Инструменты облегчают управление ресурсами и организацию работы, позволяя отслеживать детализированную информацию о задачах и эффективно общаться с большим количеством людей.
Преимущества использования инструментов:
Улучшенная коммуникация: Инструменты облегчают обмен информацией между членами команды и стейкхолдерами. Например, вместо того чтобы каждый член команды подходил к вашему столу за обновлениями, общие онлайн‑документы (Google Docs, Microsoft Word) экономят всем время и усилия.
Двусторонний обмен информацией: Многие инструменты позволяют членам команды легко сообщать вам о своем прогрессе, исключая необходимость в дополнительных встречах или звонках.
Повышенная прозрачность и наглядность: Инструменты управления проектами увеличивают прозрачность для всех, включая стейкхолдеров. Вы можете отслеживать прогресс по задачам, результатам и контрольным точкам, управлять бюджетом, создавать диаграммы, управлять контрактами и лицензиями, а также информировать стейкхолдеров.
Выявление проблем: Инструменты помогают быстро заметить, если проект отклоняется от графика, например, если команда выполняет значительно меньше задач, чем обычно, что позволяет оперативно выявить и решить проблемы.
Выбор правильного инструмента:
Выбор инструмента зависит от потребностей проекта. Простые инструменты, такие как цифровые таблицы или документы, могут быть эффективны для небольших проектов. Для крупных проектов с большим объемом работ стоит рассмотреть более сложные системы управления проектами, даже если команде потребуется время на их освоение. Иногда у вас не будет выбора, так как организация уже использует определенный инструмент, тогда важно проявлять гибкость.
Внедрение новых инструментов в команду
Внедрение нового инструмента может столкнуться с сопротивлением, так как это напрямую влияет на рабочую рутину. Как проджект‑менеджер, важно убедиться, что изменения действительно принесут пользу проекту, и донести эти преимущества до команды и стейкхолдеров.
Ключевые аспекты успешного внедрения новых инструментов:
Обсуждайте заранее: Информируйте команду о предстоящих изменениях как можно раньше, чтобы они могли подготовиться к переходу на новый инструмент.
Собирайте обратную связь: Запрашивайте мнение ключевых стейкхолдеров и команды о функциональности и приоритетных функциях нового инструмента.
Вовлекайте в демонстрации: Привлекайте ключевых стейкхолдеров к тестированию и пробным запускам инструмента, чтобы получить их одобрение и выявить потенциальных внутренних экспертов.
Обеспечьте полную функциональность: Внедряйте инструмент только тогда, когда он полностью функционален и доступен для всех пользователей, чтобы избежать сопротивления.
Организуйте обучение: Предоставьте необходимое обучение перед тем, как команда начнет активно использовать инструмент, чтобы обеспечить комфорт и повысить продуктивность.
Планируйте переходный период: Если вы заменяете существующий инструмент, рассмотрите возможность одновременной работы обеих систем в течение некоторого времени, чтобы команда могла постепенно освоиться с новым инструментом. Будьте готовы к временному снижению продуктивности в период перехода.
Типы инструментов для управления проектами
Программное обеспечение для планирования и управления работой:
Полезно для назначения задач нескольким членам команды и отслеживания прогресса. Подходит для крупных проектов с большим количеством задач и большой командой. Эти инструменты часто имеют визуально привлекательные интерфейсы и автоматизированные функции.
Помогает визуализировать прогресс команды и быстро выявлять проблемы (например, Asana, Monday.com, Basecamp, Trello, Jira, ClickUp, Microsoft Project, Smartsheet).
Инструменты для отслеживания продуктивности:
Помогают создавать и хранить проектные артефакты, отслеживать задачи и хранить детали проекта в одном месте.
Текстовые редакторы: Microsoft Word, Google Docs, Notion (для создания общих документов, уставов проекта, повесток встреч, обновлений статуса).
Электронные таблицы: Google Sheets, Microsoft Excel (универсальны для создания диаграмм RACI, планов проектов, отслеживания бюджета, составления графиков).
Инструменты для презентаций: Microsoft PowerPoint, Keynote, Google Slides (для визуально привлекательного представления информации о проекте).
Инструменты для совместной работы:
Помогают быстро и эффективно общаться с коллегами по вопросам, комментариям и другим темам, связанным с проектом.
Электронная почта.
Чаты/мессенджеры.
Популярные инструменты и как с ними работать:
Asana: Платформа для управления работой, которая помогает командам планировать и координировать работу от ежедневных задач до стратегических инициатив. Обеспечивает прозрачность, позволяя каждому видеть, обсуждать и управлять приоритетами команды. Позволяет создавать планы проекта, назначать задачи, автоматизировать рабочие процессы, отслеживать прогресс и общаться со стейкхолдерами, в том числе внешними.
Электронные таблицы: Чрезвычайно универсальны. Позволяют добавлять и просматривать информацию в различных форматах (например, сортировать задачи по срокам, фильтровать по ответственным, визуально выделять прогресс).
Важно получить базовое понимание различных вариантов программного обеспечения. Если ваша компания не имеет стандартного инструмента, вы сможете порекомендовать наиболее подходящий. Многие инструменты имеют схожий функционал, поэтому глубокое понимание одного инструмента поможет вам легко адаптироваться к новому.
Совет для интервью: Если вас спросят об инструментах, которые вы использовали, или о том, как вы отслеживаете ход проекта, приведите примеры из реальной жизни (например, планирование переезда с помощью таблиц для бюджета и расписания). Это продемонстрирует ваше понимание использования инструментов для управления проектами и их важности для достижения результатов.
Трекер инструментов для проджект-менеджера: Вы можете создать электронную таблицу для отслеживания различных инструментов: их названий, описаний/преимуществ, ссылок, стоимости, требований (обучение/оборудование), вашего текущего опыта и заметок. Это поможет вам определить инструменты, необходимые для разных ролей, и сфокусировать усилия на профессиональном развитии.
Дополнительно советую ознакомиться с Системой Управления Операционной Целостностью (OIMS), разработанной ExxonMobil. Это мощный инструмент, изначально созданный для нефтегазовой отрасли, но его принципы легко адаптируются к любому бизнесу. К сожалению в курс от гугл он не включен, но для общего развития стоит почитать лучшие подходы.
Всем спасибо за прочтение! Камсамнида! :)
