Этот коллаж с регбистами, готовыми сражаться за фиолетовый мяч, был сделан мной пару лет назад в качестве ироничной иллюстрации к статье. Материал содержал рекомендации о том, как лучше готовиться к ревью «триста шестьдесят»: разновидности процесса управления эффективностью сотрудников, перенятого у компании Майкрософт и используемого в компании Яндекс в течение примерно десяти лет.
В терминологии ревью Яндекса, фиолетовый мяч перекликается с цветом наивысшей оценки, обозначающей многократно превзойденные ожидания: «четыре плюса». Вся шкала оценок состоит из пяти значений от «минуса» слева до «четырёх плюсов» справа. Значение оценки отражает отношение ожиданий компании к результатам работы конкретного человека за конкретный период времени.
Любая организация, применяющая процесс performance review, хочет, чтобы материальные и карьерные поощрения по результатам шести месяцев работы добывалась в конкуренции, следовательно в борьбе. Оружие этой борьбы — описание результатов работы, мнения коллег и руководителей разных команд, метод борьбы — полемика при сравнении результатов работы разных людей между собой. Процесс полемики принято называть калибровкой. Победители калибровки получают высокие оценки и награду: денежные призы, карьерный рост и исключительность. Что получают проигравшие — зависит от них. От жизненного урока и конструктивной обратной связи до психологических травм и разочарования.
«Четыре плюса» — чаще всего оценка штучная. Настолько же штучная, насколько регбийный мяч в матче. Он может достаться только одному игроку из двух команд в результате борьбы. Владение мячом имеет значение лишь здесь и сейчас: во время текущего розыгрыша или текущего периода ревью. Силовой захват мяча в регби, энергичный бег в сторону зачётного поля, заработок очков — история, схожая с тем, как происходит ревью и калибровки в компаниях с сильными сотрудниками и высокой конкуренцией между ними.
Я доработал изначальную версию статьи, затронул историю «триста шестьдесят», рассмотрел его особенности и недостатки.
История
«Обратная связь на 360 градусов» (360-degree feedback), также известная как «оценка из нескольких источников», представляет собой процесс, в котором производительность человека оценивается, в том числе на основе обратной связи, предоставляемой несколькими людьми, список которых может включать руководителя, подчиненных, коллег и заказчиков.
Процесс оценки 360°, в том виде, в котором мы его знаем сегодня, появился во время Второй Мировой Войны, когда немецкое военное командование представило его, как способ оценки результативности личного состава, в рамках которого учитывались мнения командиров, сослуживцев того же звания и подчинённых. Результаты оценки использовались для поиска кандидатов в офицеры, определения вознаграждения и аргументации при продвижении по службе.
Само выражение «360 degree», было позаимствовано из военной авиации. Так называется порядок визуального контроля, осуществляемого пилотом перед взлётом. Впервые это выражение было предложено для коллегиальной оценки в военных учреждениях США пилотом ВВС, профессором Марком Эдвардсом. Помимо авиационной терминологии, процедура круговой оценки обязана своему названию тому, что состоит из нескольких активностей: опроса отношения сотрудников, оценки производительности и составления планов персонального развития. Сочетание этих трех компонентов сформировало обратную связь 360 градусов как инструмент.
Выставление оценок из заданного набора для оценки сотрудника на ревью, неизбежно приводит к ранжированию и cоставлению рейтингов (stack ranking). Величина оценки рассматривается при этом как критерий результативности. На простой шкале результативность может иметь два крайних и одно среднее значение: выше ожиданий (above expectations), соответствует ожиданиям (meets expectations) и ниже ожиданий (below expectations).
В 50-х годах прошлого века, несмотря на своё неоднозначное происхождение, зарекомендовавший себя эффективным в военных условиях подход был впервые применён в деловой среде. Esso Research and Engineering Group, компания, известная теперь под именем ExxonMobil, стала первой организацией, оставившей документальные свидетельства использования опросов множества источников для оценки своих сотрудников.
Одним из пионеров, оставивших наиболее яркий след от применения обратной связи 360° и ранжирования сотрудников, считается человек с красивым прозвищем Нейтронный Джек: легендарный генеральный директор компании General Electriс, Джек Уэлч. Мистер Уэлч утверждал, что коллектив не может на 100% состоять из достаточно эффективных работников и предложил процентное распределение 20-70-10. Десятипроцентная группа людей, признанных недостаточно эффективными, была нужна Джеку в первую очередь для того, чтобы обосновать их увольнение. Во многом с помощью многократного применения ранжирования, Нейтронный Джек уволил 250 тысяч сотрудников GE, за что и получил прозвище, напоминающее о существовании оружия массового уничтожения.
Процесс, объединяющий опыт Вермахта, Марка Эдвардса и Джека Уэлча, был развит и активно распространен консультантами в конце 90-х годов прошлого века. Сегодня такой подход к оценке часто печально известен, нежели знаменит. Крупные и успешные ИТ-компании, такие как Microsoft, Amazon, Adobe изрядно попрактиковавшись в начальной его реализации, неизбежно столкнулись с проблемами. Было признано, что эти проблемы косвенно связаны с ранжированием. Среди них: замедление инноваций, снижение качества командной работы и тоскичная рабочая среда.
Мировые тренды часто приходят в отечественные IT-компании с многолетней задержкой. Можно сказать, что у нас в стране разновидности методологии получили распространение в силу обстоятельства, которое можно иронично выразить репликой: — здравствуйте, я ваш новый руководитель, я работал в Майкрософт, там было ревью, организуем здесь то же самое, я вас научу.
«То же самое» может представляться неплохим, иногда вынужденным выбором для компаний, которые не могут или не хотят найти другой способ управлять, направлять и прививать желаемое поведение в больших коллективах инженеров. С не до конца понятным, но стандартным и проверенным подходом жить проще, нежели без какого-либо подхода вообще.
Стандартный процесс управления, предлагающий «стандартные подходы» к «стандартным людям», переходящий со временем в разряд культа, делает управление сотрудниками более понятным и универсальным, но никак не менее трудозатратным и лишённым недостатков. Отдельные издержки универсальности, отсутствия гибкости и несовместимости с общечеловеческим здравым смыслом велики, но часто не анализируются. По крайней мере до тех пор, пока применяющая процесс компания продолжает если не зарабатывать, то хотя бы находиться на плаву.
Перспектива столкнуться с ревью, работая в ИТ-компании среднего и крупного размера, велика. Поэтому вопрос правильного отношения к этой не самой приятной части работы приобретает большую актуальность. В какой-то момент я решил обобщить свой опыт, сверенный с результатами публичных исследований, и описал его в виде статьи. Со временем, статья совершенствовалась и дополнялась.
Идея в том, что принять этот сложный, местами несправедливый и зависящий от политики процесс, не «уходя на мороз» и не повредившись, можно с помощью метафоры. Такая метафора — спорт.
Моё отношение к ревью
Мне доводится работать в реальности ревью в течение последних пяти лет. Я исправно поддерживаю дисциплину подготовки к калибровкам команд разработки численностью, превосходящей 150 человек. Каждые полгода существенное количество энергии и сил уходят на составление и доработку отчётов, борьбу с вымыслом и профанацией. Приходится использовать по-максимуму навык полемики на калибровках, защищая тех, кого, действительно надо защитить, работать с конфликтами и разного рода «отложенными эффектами».
Чаще всего, ревью внедряется в компаниях режиме «как смогли». Считаю, что результат от такого внедрения для коллективов, состоящих из более, чем 500 человек в целом превосходит последствия существования в режиме полного хаоса и неразберихи. Более основательное применение процесса и сравнение результатов требуют значительно больше усилий, нежели большинство компаний в состоянии уделить этой работе.
Возможно, просто не сложилось, но мне ни разу не доводилось встречать среди руководителей, HR-директоров и HR-менеджеров, отвечающих за внедрение процесса, тех, кто знал или хотя бы интересовался теорией психологии долгосрочной человеческой мотивации. Не встречал и тех, кто обращался бы к исследованиям, изучающим реальную проблематику и объективные результаты внедрения ревью. Одна из причин этого проста: ответственных за процесс оценивают в рамках этого процесса. То есть за внедрение и поддержку ревью они получают премию на ревью.
Ценные открытия не обязательно находятся в научных трудах и книгах. Без личного опыта и собственного мнения большое количество информации просто не закрепится в памяти. Как-то раз я рекомендовал коллеге посетить психоаналитика для решения проблем конфликтного взаимодействия с коллективом. Проблемы возникли от того, что другие команды ничего не знали про тайный, взаимовыгодный договор между сотрудником и вышестоящим руководителем его тимлида, подразумевающий получение повышения на ревью. Соседям было попросту неинтересно проявлять соразмерном рвение, помогая завершить и «дотащить до продакшена» результаты, хоть и нужной бизнесу, но принадлежащей смежному отделу задачи.
Вышедший из себя во время полемики сотрудник воспользовался страховкой и обратился в одно из медицинских учреждений, задействованных в программе и расположенных в пешей доступности от офиса. Разговор на приёме получился интересным: доктор был на нужной волне: он досконально знал этапы ревью, в общении с пациентом-разработчиком использовал профессиональные термины, такие как «калибровка», «грейд», «смежники» и «фидбэк». Как такое возможно? Оказывается, после оглашения результатов ревью, сотни сотрудников, получивших душевную травму, используют квоту на приём у психоаналитика в попытке привести нервы в порядок. Доктора невольно стали частью ревью. Этот пример является очень показательным.
Можно ли обойтись без «трёхсот шестидесяти» и рейтингов, организовать процесс управления эффективностью иначе? Безусловно, можно. Но тема альтернатив находится за рамками данной статьи.
Ревью
Ревью — самое краткое название регулярного процесса оценки результатов работы сотрудников и меры их профессионального развития. Ревью сокращает эффект уравниловки, свойственной коллективному труду наёмных сотрудников (работали по-разному, получили одинаково), описывает понятный и доступный путь к развитию, вне зависимости от специфики команды, которой принадлежит человек. Ревью привносит элемент соревнования в повседневную работу. В значительной мере именно о соревнованиях думал Джек Уэлч, реформируя GE.
Советую воспринимать ревью как процесс, во многом похожий на участие в соревнованиях спортивных, в хорошем, командном смысле этого слова. Соревнуется работа, сделанная хорошо, с работой, сделанной ещё лучше. Элементы соревнования являются отличным источником мотивации и развивают волю.
Зачем компаниям, находясь в здравом уме, устраивать такие «соревнования»? Чтобы разделить ограниченную премию среди неограниченного числа людей. Чтобы минимальными усилиями побудить большинство к активному участию в производственных процессах. Наградить и продвинуть по карьерной лестнице бодрых и результативных, отсеять вялых и уставших.
В спорте реальность не менее сурова: не показывающий результатов спортсмен лишается зарплаты, инвентаря и в конечном итоге — команды. Если в соревновании участвуют хоть десять супер-звёзд, призовых места всегда будет только три. Да и работы мечты, состоящие из сотрудников, они, как правило, существуют не в условиях сказки, не в социализме, но в условиях жесткого капитализма и конкуренции.
Могу разделить основные проблемы, возникающие в процессе проведения ревью, на следующие категории:
Несвоевременная подготовка, неумение оперировать фактами и цифрами, сложность определения результатов проделанной работы.
Сложность презентации результатов.
Противоречие между тем, что «нужно сделать» и тем, что «хорошо продаётся на ревью».
Работа с обратной связью.
Сохранение внутренней мотивации, преодоление разочарования после оглашения результатов.
Несовершенство процесса.
Разберу каждую проблему отдельно, попробую предложить решения для каждой из них.
Проблема непоследовательной подготовки
Ревью в ИТ-компаниях обычно проводится каждые 6 месяцев. Эти месяцы имеют свойство пролетать быстро, будто одна неделя. Время утекает, как вода сквозь пальцы: бесконечные рабочие встречи, незапланированные задачи, помощь коллегам. Рабочие контексты сменяют друг друга, задачи, выполненные за эти месяцы, легко забываются. Как из-под земли в сознании работника возникает каверзный вопрос: я работал всё это время, но что конкретно я сделал?
Чтобы результаты «не терялись», нужно научиться работать на результат и с результатом. Следует помнить, что отдельные элементы корпоративных процессов, если над ними нет должного контроля, могут не только не помогать, но и препятствовать достижению конкретных результатов. Исправное участие в процессах ради процессов — само по себе не результат.
Не возлагайте подготовку к ревью всецело на случай или руководителя. Попробуйте готовиться к ревью так, как если бы оно могло произойти в любой момент. Заведите wiki-страницу, на которой регулярно поддерживайте рассказ о сделанном. Регулярно улучшайте и дополняйте это описание: фиксируйте решённые задачи, собирайте ссылки на метрики и факты, подтверждающие результат. Постепенно заменяйте второстепенное значимым. Старайтесь найти и устранить помехи, по причине которых каждая новая неделя вашей работы (не в режиме дежурства) не делает рассказ о достижениях более весомым и выразительным. Если это не получается — не стесняйтесь обращаться за помощью к руководителю.
Помните, вы делаете это не только для ревью, но и для ответа на вопрос, заданный самому себе: чем конкретно я занимался всё это время?
Проблема презентации результатов
Если выполненная работа не решает конкретной проблемы, его сложно презентовать, сложно обосновать её значимость. Лучшая конкретизация проблемы — правильно подобранные метрики, их значения, характеризующие состояния «было» и «стало». Форма, язык и культура подачи презентации, безусловно, играют немаловажную роль в её успехе. Это навык, который вырабатываются с опытом. Регулярная работа над описанием результатов, упомянутая пунктом выше, поможет его развить.
Если всё же сформулировать объективный критерий успеха не удаётся, прежде чем заниматься решением проблемы, следует обсудить актуальность исходной задачи в формате «зачем мы это делаем?»
Рекомендации по описанию результатов:
Если в вашей компании уровень подготовки к ревью находится в целом на неудовлетворительном уровне: рассказы без фактов, метрик, целей, упор делается на героизм — на это нельзя равняться. Старайтесь найти достижения сильных команд, с которыми сложнее конкурировать. Даже если придётся искать их за пределами компании, такой поиск себя оправдывает.
Рассказ следует составлять перечислением достижений, приведённых в порядке убывания их важности.
При описании результатов следует обязательно приводить цифры и метрики там, где это возможно. Там, где нет метрик, но сделана работа — всегда найдутся факты.
Текстовый рассказ о невероятных достижениях должен обязательно сопровождаться ссылками на сопутствующие материалы: дашборды, задачи, графики, объективные аргументы.
«Плохо продаётся на ревью»
«Это плохо “продаётся” на ревью». Возражения такого рода часто встречаются при постановке задач команде и обсуждении их приоритетов. Чаще всего такие задачи связаны с некоторой рутинной деятельностью, необходимой в рамках поддержки или устранения технического долга.
Здесь можно предложить два решения: объединить множество рутинных задач в проблему и решить эту проблему фундаментально один раз, либо развить в себе умение выполнять такую работу быстро и регулярно, будто она является частью регулярной гигиены. Первый вариант непосредственно превращает недостаток таких задач в их явное преимущество, второй похож на проблему «как научить себя поддерживать порядок в доме и регулярно заправлять кровать, тратить на это меньше времени, так, чтобы быстрее переходить к интересным делам».
Работа с обратной связью
Одно из главных средств, призванных помогать сотрудникам находить индивидуальный путь развития, подмечать и устранять свои слабые стороны в работе — инструмент обратной связи. Обратную связь оставляют в течение всего периода работы руководители, коллеги, участники смежных команд и заказчики. Обратная связь чаще всего может быть трёх видов: положительная, нейтральная и отрицательная.
Обратная связь анонимна для того кому адресована. Именно поэтому отрицательная обратная связь, к сожалению, иногда может напоминать доносы, как по содержанию, так и по мотивации. Очень часто, при прочих равных, несколько негативных отзывов на сотрудника могут качнуть чашу весов в пользу получения менее высокой оценки.
Рекомендации сотрудникам:
Способность формулировать конструктивную обратную связь требует подготовки, усилий и концентрации. Если вы просто хотите о ком-то высказаться, разумеется, конструктивно, выскажитесь лично.
Советую воспринимать обратную связь, положительную или отрицательную, разумно. Следует брать из неё только конструктивное, лишённое эмоций.
Рекомендация руководителям:
Способность доносить обратную связь конструктивно требует жизненного опыта и подготовки.
При принятии решения на ревью, следует использовать отзывы коллег индивидуально и со вниманием. Необходимо иметь в виду особенности каждого сотрудника, получающего обратную связь. Главная особенность — заинтересованность в обратной связи, желание применять наблюдения окружающих для собственного развития.
Существенная обратная связь обязательно должна быть подтверждена мнениями нескольких человек.
Обратная связь, особенно негативная, должна быть проработана до того, как она будет озвучена.
При получении негативной обратной связи на сотрудника, возникшей в результате конфликта, следует обсудить проблему с обеими сторонами. Если проблема обозначена, ни много ни мало, как угроза всему бизнесу, следует назначать общую встречу для обсуждения реальных причин и поиска способов их решения. Часто такие встречи не происходят вовсе, так как сотрудник, оставивший негативный отзыв, предпочитает примириться заочно, понимая, что переборщил с красноречивостью отзыва. К сожалению, очень часто реальная мотивация написания негативной обратной связи заключается не в желании скорректировать чьи-либо навыки в лучшую сторону и решить рабочую проблему, но в желании «наказать» оппонента «испортив» ему ревью.
Преодоление разочарования после оглашения результатов ревью
К сожалению, процесс ревью в чём-то субъективен, в нём есть элемент судейства, политики, и, как было сказано выше, соревнования. Он не имеет стопроцентной защиты от неточностей, недопонимания и даже хитрости с обеих сторон.
Оценка, превосходящая ожидания работника, поставленная по недоразумению, не вызывает у него такого внутреннего протеста и страха потери стимула к развитию (а могла бы), как оценка «ниже ожиданий». Здесь, как в спорте: готовился, работал, рассчитывал на большее, но выложиться в итоге не удалось или вмешался случай.
Если вы разочарованы оценкой, считаете её несоответствующей результатам вашей работы, не следует поддаваться эмоциям. Постарайтесь получить максимально объективную обратную связь от руководителя и ваших заказчиков. Один из самых деструктивных путей движения при получении оценки, не соответствующей ожиданиям — пытаться найти примеры того, как кто-то делает работу хуже, чем вы, но чувствует себя при этом хорошо.
Постарайтесь определить качества человека и профессионала, которые вы можете улучшить в себе. Сделав это, вы точно ничего не потеряете и покажете лучший результат в следующий раз. Следует помнить простую вещь: премия, получаемая на ревью — ничто в сравнении с ценностью внутренней мотивации, вашим потенциалом профессионального развития и самореализации. Подготовку к ревью лучше делать не из желания получить премию, но стремясь к развитию.
Несовершенство процесса
За годы существования идеальная идея ревью претерпевала испытания реальностью. Практика показала как плюсы, так и минусы процесса. Случались деформации. Эффективные компании, учитывая практический опыт, поступают правильно: постоянно меняют и улучшают процесс ревью.
Преимущества внедрения процесса «триста шестьдесят»:
Исключение «уравниловки».
Снижение негативного эффекта от субъективного подхода руководителя: на калибровках коллектив может защитить сотрудника от предвзятого отношения одного человека, дать взвешенную и разностороннюю обратную связь.
Снижение требований к руководителям. Стандартный процесс и стандартные тренинги снижают порог входа в руководящую работу. Разработчик, написавший больше всех кода и имеющий руководящие амбиции, вполне может стать начальником и худо-бедно справляться с руководящей нагрузкой. Важно желание, остальным вооружат специалисты по процессам.
Снижение затрат на контроль сотрудников: отправляясь в свободное плавание на полгода, сотрудники помнят о неизбежности наступления «сессии», на которой необходимо продемонстрировать результаты. Это держит их в тонусе.
Недостатки:
Процесс ревью внедряется таким образом и настолько, насколько может себе позволить конкретная компания. Знаний, долгосрочной мотивации и ресурса хватает далеко не всегда. Это приводят к компромиссам, ошибкам и отрицательным результатам.
Обеспечение процесса требует значительного времени. Если сложить общие временные затраты всех участников в рамках одного периода и помножить их на количество ревью, получится внушительное число. Это число вычитается из общего времени, которое могло быть потрачено на полезную работу.
Материальные и карьерные поощрения, находящиеся в основе процесса ревью, неизбежно уничтожают внутреннюю мотивацию сотрудников, в лучшем случае заменяя её внешней. Внешняя мотивация постоянно требует большего стимула, побуждает к поиску более простых задач и путей, порой не вполне честных. Если такая мотивация не реализуются в ожидаемой мере, человек теряет интерес к работе, иногда считая себя «выгоревшим».
Со временем процесс ревью неизбежно становится политизированным.
Количество оценок разного достоинства на ревью контролируется компаниями. Получить повышенные оценки и награды на одном ревью может строго ограниченное количество людей. Такое ограничение называется «распределением» (чем-то похожим на «соотношение Уэлча»). В качестве аргументации оценки руководителям часто не рекомендуется ссылаться на распределение или поражение на калибровке, но предлагается указывать на любые видимые недостатки в работе подчинённого. В результате сотрудники теряют реальную причинно-следственную связь, у них падает самооценка и пропадает интерес к работе.
Ревью может приклеивать к людям ярлыки, от которых очень сложно избавиться. В командах могут появляться «консервы» — так называется стереотипно слабая часть коллектива, не получающая должного внимания, но получающая рутинные задачи, за которыми следуют стандартные или низкие оценки на ревью.
Заключение
Как можно обобщить советы двум основным участникам процесса оценки эффективности?
Сотруднику:
Воспринимать недостатки процесса ревью, как неизбежные факторы несправедливости жизни и сопротивления окружающей среды на пути к развитию. Необходимо постоянно развиваться («затачивать пилу» по Стивену Кови), не смотря ни на что.
Не стоит стесняться обсуждать свои амбиции с руководителем. Важно делать это в явном виде перед его защитой на калибровках. Не стоит надеяться на чудо, будто руководитель это добрый волшебник, выступающий всецело за вас, голова которого не забита другими проблемами. Не следует отвечать на несправедливую оценку, полученную на последнем ревью, поиском виноватых, работой в режиме одолжения и посредственным отношением в подготовке к следующему ревью: это приведёт только к худшим результатам.
Руководителю:
Не становиться последователем карго-культа, слепо выполняя предложенные методологии. Погружаться в их суть и историю, знакомиться с теорией управления и производственной психологии, систематизировать свой личный опыт, быть активным сторонником доработки процесса с учётом индивидуальных особенностей коллектива.
Пока вы работаете в компании, в которой действует процесс ревью, к нему нельзя относиться формально. Необходимо тратить время на развитие команды, разрабатывать инструменты автоматизации и сбора данных, облегчающих вам ведение полемики на калибровках и заблаговременный поиск сильных и слабых мест в команде. Не следует думать о себе больше, чем о команде.
Некоторые исследования и источники информации по теме:
Sneha Ballal-Salv (2024): Насколько эффективен метод оценки обратной связи 360° для оценки производительности сотрудников?
Nowack & Mashihi (2012): Ответы на 15 вопросов об использовании обратной связи в ревью 360°, основанные на фактических данных.
Kluger & DeNisi (1996): Влияние корректировок обратной связью на производительность сотрудников: исторический обзор, метаанализ и предварительная теория применения обратной связи.
Smither и коллектив авторов (2005): Действительно ли производительность сотрудников улучшается после получения ими обратной связи от разных источников?
Salvemini Nat J., Reilly Richard R., Smither James W. (1993): Влияние мотивации оценщика на ассимиляцию и точность оценок эффективности в рамках ревью.
Bracken и коллектив авторов (2001): Обратная связь в рамках ревью 360°: взгляд под другим углом.
Peiperl (2001): Как правильно воспринимать обратную связь на ревью 360°.
Deci, Edward L. (1971): Влияние внешних поощрений на внутреннюю мотивацию.
