Всю жизнь мы что-то куда-то перемещаем: сначала нас перемещают родители на руках, потому что мы не умеем ходить. Потом учимся двигаться самостоятельно — и начинаем перемещать всё, что может перемещаться, а иногда даже то, что перемещаться не должно…
А потом открываем для себя, что за это ещё и платят — если знать, куда и что перемещать.
Именно так и начался мой путь работы на складах и рост от кладовщика до бизнес-консультанта.
Бизнес-консультант думает в терминах процессов. Я же чаще обращаюсь к тому, что за ними стоит. Но начну с истории — именно она помогла мне прийти к такому взгляду.
Первым моим местом работы, связанным со складом, был... барабанная дробь... нынешняя сеть ресторанов «Вкусно — и точка» (ранее она называлась McDonald's). Неплохое место для начала.
Всё — по инструкциям, всё — чётко, один к одному. И склады ресторанов не стали исключением: система размещения, принцип товарного соседства, ежедневные инвентаризации. Это был интересный опыт, но он сыграл со мной злую шутку.
Уйдя из того заведения, я был уверен, что все склады так и работают, и что налаженные процессы и слаженная культура — само собой разумеющийся стандарт везде. Как же я был зелёным и наивным.
И как же я глобально ошибался.
Вторым местом работы был большой распределительный центр сети строительных материалов. И там я уже заметил, что не всё так радужно. Заметил я это очень просто — посчитав свои затраты на операции, за которые мне не платят, относительно времени, который я провожу на работе. Получилось немного грустно: из двенадцатичасовой смены я тратил 2,5 часа только на то, чтобы разложить бумаги в нужном порядке (да-да, про ТСД тогда уже знали, но автоматизация ещё не такими большими шагами шагала по складам).
Мне это немного надоедало, но я, посчитав время, стал приходить на час раньше, забирать самые «сливки» и заканчивать раньше часа на 2,5 (те самые два с половиной часа я позволял себе незаметно от старшего смены поспать в чём-нибудь мягком). И выработка стала больше, т.к. пик работоспособности был до полуночи.
Ещё я стал оптимизировать свою работу: при одинаковом проходе по складу собирал за раз два рейса, раскладывая несколько ящиков с товаром на одной рохле.
Да, это было тяжелее, но скорость увеличилась раза в 1,5. Т.к. основная затрата времени идёт на перемещение от ячейки к ячейке. Я попытался минимизировать это время так, как смог.
Это я спустя 2 года узнал, что для себя придумал волновой метод сборки с объединением маршрута обхода по складу.
Идея, зародившаяся в одном человеке, движимом стремлением улучшить свою работу, породила процесс одного сотрудника, который впоследствии перерос в стандарт для всего распределительного центра.
Затем руководство распределительного центра приняло решение выдавать заявки раньше — как раз на те самые пару часов, чтобы сместить пик работоспособности на первую половину ночи. Сначала магазины и торговые точки сопротивлялись — они привыкли растягивать продажи. Но после проведения комплексного анализа поняли: ничего существенного не теряют, а вечерние заказы теперь успевают попасть в утреннюю сборку и уже к обеду уезжают к клиентам.
Так появилась технология. Но что с культурой?
Первое время я замечал, что пустые коробки из мест хранения просто кидали на пол мезонина. За пару часов их могло накопиться довольно много — так, что рохля уже не могла проехать (весь пол был усыпан коробками). Меня это не устраивало, и надо было что-то придумать.
Самое простое, что я придумал, — складывать картон в определённых местах, чтобы он не мешал в проходах, а в перерывах между волнами сборки сбрасывать его с мезонина. Проходы стали чище, но картон начал скапливаться внизу.
Тогда я подумал: нужно найти большую тару, куда можно всё это складывать и сразу отвозить к утилизатору, не теряя время на повторную сборку. Решение нашлось быстро — отлично подошла конструкция для перевозки объёмных, но лёгких материалов, обмотанных стрейч-плёнкой. Вмещалось до фига, на горизонтальном погрузчике можно было спокойно вывезти, никого не отвлекая.
Я взял себе за правило: так как я прихожу раньше, пока принтер печатает мне заветные листы на сборку в промышленных масштабах, я собираю эти корзины, а ребята складывают в них картон, который насобирали по проходам. А потом я увожу всё это.
Идее понравились и ребята — они начали делать то же самое с другими зонами. И однажды я заметил: придя на работу, больше не трачу время на сборку этих корзин — они уже готовые стоят от предыдущей смены рядом с мезонином. Я лишь заменяю их в конце дня — себе и следующей смене.
Ещё я заметил, что ящики стали закидывать на этажи ребята на ричтарках. Я аккуратно спросил: «Зачем вы это делаете?» Мужики немного посмеялись и ответили: «Сколько времени ты потратишь, чтобы поднять их на третий этаж? Много. А мне — три кнопки нажать. Сегодня я тебе помог, завтра ты поможешь мне». И я действительно стал замечать: так и работает система. Если тебя просят помочь — ты идёшь и помогаешь, даже не думаешь, что мог бы потратить это время на сборку. Просто идёшь, потому что так правильно.
Со временем это стало нормой: поработал — убрал рабочее место, помогай «ближнему своему». Но, как всегда, были ребята, которые не принимали новую культуру. И вот здесь получилось очень интересно: культура сама их выжила. Потому что количество людей, которым эта культура «зацепила», достигло критической массы. Те, кто шёл против, просто находили и уходили на другие работы, т.к. им было не комфортно работать так. На их место приходили новые сотрудники, которые уже работали в этой культуре — и для которых это было нормой, которой обучали.
Уже в конце трудовой деятельности в этом распределительном центре мне дали стажёра, которого я должен был обучить на моё место. При сдаче экзамена руководителю центра он сказал очень интересную фразу:
— Вы очень хорошо организовали работу. Я видел пару складов, но здесь всё очень чисто, и сотрудники убирают за собой.
На что руководитель улыбнулся и ответил:
— Это не правила, это культура. И это не моя заслуга — ребята сами её создали.
Экзамен был сдан. Я пожал руку руководителю и своему стажёру, и на этом история моей работы в этой компании закончилась.
Я ушёл с пониманием того, что такое культура и как она создаётся. Как она влияет на процессы. Моё мнение — культура важнее процессов, но одно без другого не работает.
Для меня культура — это «то, как люди работают, когда их никто не видит» .
И небольшая связка процессов и культуры:
Процесс — как именно делать работу, а культура — почему и зачем нужно делать правильно.
Процесс можно записать на бумагу, а культура формируется со временем и через повторяемость.
Процесс работает, пока есть контроль, а культура — работает даже без него.
Процесс — это механизм, а культура — ценность.
Спустя четыре года я снова побывал на этом распределительном центре — уже в роли аналитика. Руководство сменилось, но культура, которую я видел во времена своей работы, сохранилась. И я искренне этому рад
P.S. Комментарии, предложения, конструктивная критика — приветствуются.
ИИ помогал расставлять запятые и исправлять орфографические ошибки.
