В свое время знаменитый CEO General Electric Джек Уэлч сказал: «В своем бизнесе будь первым или вторым или уходи из него».
Это известная бизнес-цитата. На первый взгляд не более чем образец доброкачественного популизма состоявшегося лидера. Большой успех должен подкрепляться большими амбициями.
Будь чемпионом! Это входит в арсенал мотивационных спикеров и много раз использовано в книгах по профессиональному и личностному росту.
Давайте попробуем разобраться, что именно имел в виду Уэлч, когда говорил эту фразу.
Мы начнем c 1963 года.
В этом году американский предприниматель Брюс Хендерсон основал компанию Boston Consulting Group (BCG) и, по сути, изобрел бизнес-консалтинг. До него крупные американские компании предпочитали не обращаться за внешними советами в решении стратегических вопросов. Если большой бизнес и обращался за помощью, то чаще всего к университетским профессорам. Теория и практика менеджмента соприкасались лишь изредка и украдкой.
Брюс Хендерсон требовал от своих подчиненных активной интеллектуальной деятельности и заставлял их писать статьи и эссе, получая экстракт практического опыта. Эти статьи и эссе потом объединялись в сборники. Сборники назывались Perspectives. Сам Хендерсон подавал отличный пример и опубликовал ряд статей, посвященных стратегии, которые привели к созданию концепции «кривой опыта» (experience curve).
Понятие кривой опыта можно отнести к эмпирическим закономерностям.
Научные закономерности в физике, работают всегда одинаково. Они могут быть выражены строгой формулой, и в любой момент проверены и подтверждены экспериментом.
Эмпирические закономерности - это правила примерные. Они выводятся из большого объема наблюдений и статистики.
Например, чтобы предсказать будущий рост ребенка мальчика можно использовать формулу (рост матери + рост отца )*0.54
Точно мы не угадаем, но в диапазон +-5 см большая часть фактических результатов попадет.
В середине 60-х команда консультантов BCG была нанята для того, чтобы разобраться с «хаотичным» ценообразованием в отрасли полупроводников. В процессе анализа они выяснили, что ценообразование совсем не хаотично. Цены (без учета инфляции) пропорционально снижались при увеличении совокупного выпуска. При проверке на других индустриях данная зависимость работала схожим образом.
Так родилось основное правило кривой опыта.
Издержки снижаются на 25% при удвоении опыта.
Базисом эффекта кривой опыта являются четыре основных фактора.
Эффект масштаба. Этот эффект хорошо известен.
При росте выпуска и выручки происходит относительное снижение всех постоянных затрат. Растет рыночная сила предприятия, появляется возможность давления на поставщиков, вертикальной интеграции, снижается себестоимость.
Инвестиции. Выгодное инвестирование - когда рост прибыли от вложения оправдывает текущие затраты. Значит, инвестирование - это большая выработка при тех же издержках.
Капитал имеет тенденцию заменять рабочую силу в процессе автоматизации, инноваций и цифровой трансформации.
Чем быстрее обновляются фонды, тем больше влияние инвестиций на снижение издержек и производительность. Крупные компании могут инвестировать быстрее и больше, чем маленькие, и имеют лучший доступ к последним инновациям.
Эффект обучения. Работники и их руководители учатся. Любая деятельность, которая носит повторяющийся характер, получается все более и более эффективно. Производительность растет.
Эффект специализации. Когда масштаб деятельности увеличивается появляется возможности для специализации. Если два работника делают задачу, состоящую из двух подзадач, то разделив между ними подзадачи опыт в каждой подзадаче накапливается в два раза быстрее, а значит, и производительность начнет расти быстрее.
Таким образом, совокупный эффект кривой опыта базируется на эффектах масштаба, инвестиций, специализации и обучения.
25% является средним значением влияния кривой опыта, эффект может принимать различные значения. Обычно он не бывает менее 20% и более 30%. Он индивидуален для каждого конкретного бизнеса и отрасли и при определенных допущениях может быть измерен.
Идея кривой опыта и выводы, сделанные Хендерсоном, стали революционной основой для стратегии и определили принятие решений многими бизнесами на долгие годы.
Доля рынка, а не максимальная текущая прибыль, стала основным долгосрочным приоритетом большинства компаний. Ведь если у тебя 50% рынка, а у соперника 12,5%, ты можешь иметь затраты почти вдвое ниже. Это дает тебе преимущество и позволяет еще сильнее наращивать долю рынка и оказывать сильное ценовое давление.
То же самое верно для финансовой политики. Если у тебя нет преимущества по доле рынка, то надо активно брать в долг и вкладываться в рост бизнеса, чтобы потом воспользоваться разницей в размерах.
Любая потеря доли рынка лидером сокращает его возможности для снижения издержек и скорость накопления опыта.
Игрок с самыми высокими темпами роста имеет самый высокий темп сокращения издержек. Он либо может увеличивать прибыль, либо снижать цены.
На стабильном конкурентном рынке не бывает более 3-x значимых игроков, самый крупный из которых имеет долю, превышающую долю наименьшего не более чем в четыре раза.
Любой игрок, доля которого менее 25% ведущего игрока, не может быть эффективным конкурентом.
Если число компаний велико, то разорение компаний, не выдерживающих конкуренции, почти неизбежно.
Все игроки, которые хотят выжить, должны расти быстрее рынка.
И теперь тот самый момент, когда мы должны посмотреть на цитату Джека Уэлча другими глазами. Вероятно, Уэлч говорил не об амбициях, а о выживании.
Для объективности уделим место и критике.
Концепция кривой опыта формировалась в 60-x годах прошлого века. Формировалась на статистической базе крупных производственных компаний США.
Кривая опыта лучше работает для больших производств стандартизированных продуктов с высокой капиталоемкостью и обязательным лидерством в издержках и хуже работает для высокодифференцированных продуктов.
К первым мы можем отнести, например, производство некоторых продуктов питания, производство металлопроката, бумаги или асфальтовой крошки, а ко вторым - люксовую обувь или премиальные авто.
Впрочем, как известно, любой дифференцированный продукт остается таковым до появления первого аналога. И модель кривой опыта будет работать и сейчас для любого массового продукта, где цена будет важным фактором выбора.
Вызывает вопрос и оценка влияния кривой опыта именно в 25 %.
Сама методология такого вычисления будет весьма специфичной, и никаких отраслевых и страновых расчетов никто не приводит.
Базируясь на собственном опыте работы в большой компании, могу сказать, что составляющие факторы кривой опыта точно влияют на издержки не линейно.
Например, рост навыков и производительности сотрудников интенсивно происходит в первые полгода, достигает плато к концу первого года, а затем растет не значительно.
Эффект масштаба значимый фактор, но у него есть предельная составляющая. То есть после определенных объемов каждый следующий рубль выручки все меньше и меньше влияет на твою рыночную силу и возможность снижать себестоимость. На определенном этапе размер оказывает даже тормозящий эффект, когда объем потребления ресурсов становится слишком большим для работающих с такой компанией контрагентов. Лимитирующим фактором выступают уже их мощности, желание зарабатывать больше на более мелких партнерах и риск попасть от большой компании в зависимость.
Кроме того, способность эффективно осваивать эффект масштаба сильно зависит от качества менеджмента.
Конгломератам из отдельных компаний, не смотря на кажущийся размер, труднее извлекать из кривой опыта дополнительную экономию.
Инвестиции сказываются на эффективности по-разному. Есть прорывные инновации, влияющие на производительность, а есть условно обязательное инвестирование, связанное с необходимостью экстенсивного роста или замены износившихся основных средств.
Для рынка российского food-ритейла экспертно можно говорить скорее о снижении затрат на 10-15% при удвоении объемов, чем о цифрах в 20-30%.
При этом само влияние кривой опыта сомнению не подвергается.
При попытках ритейлеров позиционировать себя как дифференцированную услугу влияние конкуренции с помощью цены для большей части компаний очень весомо. 50-70% выручки основные лейблы получают от товаров, которые регулярно ценообразуются под рынок или продаются с глубокой скидкой.
Изначальной задумкой данной статьи было проверить на исторических данных подтверждаемость теории кривой опыта для российского рынка.
Продуктовый ритейл - одна из старейших отраслей национальной экономики. За более чем 30 лет отрасль является практически сформировавшейся даже по меркам международного опыта.
В пул оценки вошло 129 розничных компаний food-сегмента, которые в разные годы входили в ежегодный топ-рейтинг по чистой выручке.[1]
Для анализа мы взяли временной интервал в 20 лет с 2005 по 2024 годы включительно.
Измерителем опыта у нас будет чистая выручка, ее же мы будем считать эквивалентом доли. Это упрощает сравнение компаний между собой, поскольку объективная оценка рыночной доли на российском рынке сложилась существенно позже 2005 года
Мы хотим понять влияет ли рыночная доля и темпы роста[2] на «жизнестойкость» бизнеса, подтверждаются ли те выводы, которые делал Хендерсон, и какой долгосрочный прогноз мы можем сделать относительно будущего рынка ритейла.
Выжившими участниками считаются компании, продолжающие работу как самостоятельные бизнесы. Соответственно, если компания прекратила работу или работает под своим брендом, но уже под зонтиком другой, более крупной компании предполагается, что такая компания сошла с дистанции.
Мы рассматривали пятилетние периоды и взяли для сравнения 2005-й, 2010-й, 2015-й, 2020-й и 2024-й годы с учетом событий, которые произошли в 2025-м.
Двадцатилетний цикл. Если сравнить 2005-й и 2024-й год, то из участников топ-рейтинга 2005 до текущего момента дожило как самостоятельные бизнесы 9 компаний.[3]. Из которых три входят в топ-4 текущего рынка ритейла. Это X5, «Магнит», «Лента».
Все шесть компаний-долгожителей[4], не входящих в топ, на текущий момент растут ниже темпов рынка, их доля рынка уже не позволяет претендовать на лидерство.
Если бы мы проводили этот анализ в 2023 году, то к выжившим добавились бы такие компании, как Auchan, «Монетка», «Азбука Вкуса». Сделки покупки по этим бизнесам прошли в 2024 и 2025 годах.
Таким образом вероятность просто выжить в двадцатилетнем бизнес-цикле, если ты не топ-4 равна 17,6%. Вероятность составить долгосрочную конкуренцию лидерам близка к 0.
Если сравнивать 2010-й с 2024-м и опять убрать из анализа топ-4, то в пятнадцатилетнем цикле статистическая вероятность выжить повышается до 29.4%.
Кроме того, в пуле анализа появляются компании, которые продемонстрировали высокие темпы роста на долгой дистанции.
Это - «Красное и Белое» плюс «Бристоль», Fix Price, «Гулливер» плюс «Победа».
При этом «Меркурий Ритейл» (бренды «Красное и Белое» и «Бристоль») к текущему моменту обладает уже 2-мя ключевыми факторами стратегического выживания. Это высокая рыночная доля (3-е место) и темпы роста выше рыночных за большую часть лет нахождения в рейтинге.
В десятилетнем цикле 2015 - 2025 вероятность выжить составляет 47,5%. Появляются еще компании, которые могли расти ускоренными темпами. Это находящиеся на разных концах спектра розничных форматов - «Светофор» и «Вкус-Вилл».
В пятилетнем цикле вероятность выжить составляет 69.4% Крайний цикл ознаменован появлением в рейтинге компаний новой парадигмы: WB, Ozon, «Самокат». Эти бизнес-модели не являются классическим ритейлом, предлагают другую цепочку создания ценности, но оказывают эквивалентную услугу. Данные компании растут темпами значительно выше рыночных.
По общему товарообороту и WB и Ozon уже близки к 1-му и 3-му месту рейтинга, соответственно. Но поскольку мы оцениваем компании по чистой выручке[5] и не берем в расчет продажи вне рынка FMCG товаров, их оценка скорректирована. Тем не менее мы не можем не упомянуть об этом, поскольку для реализации возможностей кривой опыта их общие объемы будут иметь первостепенное значение.
Попробуем подвести краткие итоги.
Кривая опыта работает.
Если ритейлер не входит в топ-4 и постоянно не растет темпами, опережающими рынок, то вероятность для него остаться на плаву в двадцатилетнем цикле приближается к 0%, а в десятилетнем составляет меньше 50%.
Вероятность сойти с дистанции увеличивается на 15-20% каждые следующие пять лет.
Игроки второго эшелона могут претендовать на выживание, только если будут постоянно расти опережающими темпами. Для таких компаний рост обязан становиться обязательным элементом долгосрочной стратегии.
Для долгосрочного выживания ты должен быть либо большим, либо быстрорастущим. А лучше и большим и быстрым одновременно.
Если компания второго эшелона начинает показывать низкие темы роста, то она переходит в группу «50/50».
«50 на 50» это вероятность в 50% в течение следующих десяти лет покинуть рынок через процедуру продажи или банкротства или возможность продолжить работу, но уже без права претендовать на лидерство в долгосрочной перспективе.
Попробуем дать цифровую оценку стратегической выживаемости ключевых участников.
Компаниям, которые входят в топ-4, мы присвоим 2 балла. Компаниям, которые по темпам своего роста и общему товарообороту могут потеснить лидеров 1 дополнительный балл. За каждый год из последних пяти лет, когда компания росла темпами выше рынка, начислим дополнительные 0.2 балла (в сумме это максимум 1 балл, если все пять лет компания росла быстрее рынка)
Таким образом, чем выше балл - тем выше вероятность выживания. Компании, набравшие 0 - это группа «50 на 50».
Какие еще события могут произойти.
Если верить Хендерсону, то на любом рынке не может быть более 3 значимых игроков. Мы пока видим скорее топ-4 - значит в ближайшие 10 лет мы можем ожидать покупки или объединения кого-то из большой четверки.
С ростом опыта маркетплейсы могут существенно потеснить традиционных лидеров, которых пока защищает низкая маржинальность и короткие сроки годности на огромном рынке продуктов питания.
Сохраняется возможность появления на рынке новых игроков. Все последние пятилетние циклы выявляли по 2-3 амбициозных новичка со своими стратегиями и цепочками создания ценности. Скорее всего, претенденты будут уже не классическими ритейлерами, а покажут нам какие-то обновленные бизнес-модели.
Сегодня первое место X5 и второе место Магнита выглядят почти незыблемо. Но вспомним, что 20 лет назад первое место занимал Auchan, 15 лет назад мало кто знал, что такое «Красное и Белое», а 10 лет назад слово «маркетплейс» было чем-то далеким и футуристическим.
Пока кривая опыта продолжает свою тихую ежедневную работу, даже если мы в нее не верим. А в долгосрочной перспективе нужно быть первым или вторым или рано или поздно придется уйти с рынка.
[1] Для анализа были использованы публичные данные по компаниям и данные из дайджестов Infoline
[2] Для оценки роста рынка использовалась средняя взвешенная объемом по всем участникам топ рейтинга
[3] Для простоты мы чаще используем не названия юридических лиц, а более привычные для отрасли названия брендов
[4] METRO, "Окей", "Мария-Ра", "Магнолия", "Линия", "Кировский"
[5] Маркетплейсы продают в основном товар других контрагентов и для них оборотом будет считаться суммарный оборот всех контрагентов, а выручкой только сумма доходов по оказанным услугам.
