Комментарии 11
Как-то
И вот что интересно: те 60%, которые используют, делают это крайне по-разному
во всяких FAANG-ах о Story Points почти ничего не слышали
Причем конверсия в правильное использование Story Points после тренингов составляет около 20%
Сильно противоречит предложению
Проблема не в самом инструменте
Очевидно, что если инструмент настолько кривой, что его правильное применение требует таких усилий и чаще создает больше проблем, чем решает - инструмент говно)
И да, оценки в "футболках", "сторипоинтах" и вообще чём угодно, кроме "человекочасов" - это говно) Я за последние 11 лет пронаблюдал это множество раз в разных компаниях и не собираюсь менять мнение по этому поводу)
Сторипоинты не работают? Выкиньте их на фиг и не занимайтесь ерундой! Не видел ни одного успешного примера применения сторипоинтов. Равно как не видел ни одного разумного объяснения мотивации их применения.
Инструменты не работают аогда не в тех руках. Если они в руках сппциалистов, те команды, то всё ок, если ими начинает крутить менеджмент, то они могут даже навредить.
Без единых стандартов и постоянного выравнивания Story Points становятся "вавилонской башней" — каждая команда говорит на своём языке оценок.
Но разве изначальный смысл Story Points не в этом?
Все верно, именно поэтому стори поинты хороши когда вам надо выровняться.
Но для квартальных и далее планирований стори поинты часто неточны. В том пункте мы говорим про кросс-командную работу - чтобы запланироваться толпой команд вместе, и вовремя выйти в прод. Так как все используют SP по-разному, надежность прогнозов когда именно та или иная команда сделает свой кусок работы низкая.
Я к тому чтобы не прогнозировать через SP.
Короче ясно: без фасилитации и коучинга боттлнек скрам-мастера не масштабируется.
Хм. Если команда и так стабильно поставляет ценность, зачем ей вообще заморачиваться со Story Points — чтобы обсудить, как сложно делать то, что она уже и так делает?
Для того, чтобы менеджмент мог приоритизировать бэклог, имхо. Ну а сама оценка не на пустом месте возникает - задачу надо хоть как то обсудить и эстимировать, прежде чем её брать в спринт. Это такое непрямое управление командой, когда девелоперы говорят что они могут и засколько, а продакты тасуют из этого что им всё таки надо. А что получается - это способность команды решать эти задачи и ээ.. квалификация продактов их ставить и приоритизировать. У нас была стори на инфраструктурные изменения, продакты её мариновали полгода, говоря что вальюз никаких, когда мы её сделали, всё таки, это принесло экономию порядка 30 т ежемесячно, а после развёртывания второго датацентра более 60. Вот пример того, что аджайл не только про команды, и то как менеджмент может неправильно использовать инструменты
5 причин, почему ваши Story Points не работают (и что делать)