Привет, Хабр! Меня зовут Лера, я технический писатель в Авито. Моя страсть — не только создавать понятную документацию, но и находить книги, которые помогают расти профессионально: разбираться в людях, выстраивать процессы и быть лидером, за которым хочется идти. Сегодня я делюсь с вами разбором бестселлера Джули Чжо «Из чего сделан менеджер, или Что предпринять, когда все смотрят на тебя?» — книги, которая стала настольной для тех, кто только стал менеджером или руководителем.
Джули Чжо, прошедшая путь от UX-дизайнера до вице-президента по продуктам в Facebook, написала честный рассказ о том, каково это — быть менеджером, когда все ждут от тебя решений. Она делится своими ошибками, страхами и практическими инструментами, которые помогли ей выстроить сильные команды в динамичной IT-среде.
Эта статья — выжимка ключевых идей книги, адаптированная для менеджеров и технических специалистов. Здесь вы найдете конкретные советы, примеры из IT-контекста и ответ на вопрос: «Как управлять так, чтобы команда росла, а вы не выгорали?». Погнали!
Оглавление
Что такое менеджмент? Не про «быть самым умным»
Джули начинает с личной истории: в 25 лет она стала менеджером в Facebook и почувствовала шок. Вроде бы тот же стол, те же задачи, но теперь от ее решений зависели другие люди. «Менеджмент — это не повышение, а смена профессии», — подчеркивает она. Забудьте про образ «суперсотрудника», который знает все и делает лучше всех. Ваша задача теперь — успех команды, а не личные достижения.
Три фокуса менеджера (из главы What is Management?):
Джули выделяет три аспекта, о которых менеджер думает каждый день:
люди: мотивация, развитие, найм, обратная связь, отношения в команде;
процессы: планирование, приоритизация, ритуалы, синхронизация;
продукт: стратегия, качество, результат — то, ради чего команда существует.
«Менеджер — это человек, который отвечает за результат команды», — формулирует Чжо. Успех измеряется не количеством закрытых задач, а тем, насколько команда понимает цели, эффективно к ним идет, развивается и взаимодействует с другими.
Менеджмент — это серия решений в условиях неопределенности. Нет универсального чек-листа, но есть навык учитывать контекст, людей и цели. Ошибки неизбежны, и это нормально. Главное — учиться на них и переключать мышление с «я делаю» на «мы делаем».
Практика для IT: если вы стали тимлидом, учитесь не самому катить хотфиксы, а передавайте ответственность команде. Нужно строить процессы так, чтобы всё работало без вас.
Но как начать, если ты только что стал менеджером и чувствуешь себя не в своей тарелке? Джули дает четкую инструкцию для первых шагов.
Первые три месяца: выживание и адаптация
Став менеджером, Джули столкнулась с растерянностью: «Все смотрят на меня, а я не знаю, что делать», — думала Джули в первые месяцы. Знакомо? Глава Your First Three Months — это руководство по выживанию для новичков.
Три цели первого квартала:
Понять людей: кто в команде? Какие у них сильные стороны, мотивация, боли? Проведите 1:1 встречи, задавая открытые вопросы: «Что тебе нравится в работе? Какие цели ставишь?».
Понять процессы: как устроена работа? Что работает, а что тормозит? Не спешите менять — сначала разберитесь.
Понять ожидания: чего ждет ваше руководство? А команда? Уточните критерии вашей эффективности.
Как проводить 1:1:
назначайте встречи в первые 1–2 недели;
слушайте больше, чем говорите. Спрашивайте: «Что тебя волнует? Какие процессы можно улучшить?»;
будьте честны: фраза «Я пока разбираюсь» вызывает больше доверия, чем попытка казаться всезнайкой.
Чего избегать:
микроменеджмента — это убивает инициативу;
поспешных решений без контекста;
желания быть «другом всем» — держите границы, но оставайтесь открыты.
Практика для IT: работу в новой команде попробуйте начать с с ретро-встречи. Спросите: «Что мешает нам выпускать фичи быстрее?». Это даст вам контекст и покажет команде, что вы готовы слушать.
Как понять, будешь ли ты хорошим менеджером? (из части How do you know if you’ll be a great manager?) Джули предлагает остановиться и честно ответить на вопросы:
радует ли тебя рост других людей?
готов ли ты считать успехи команды своими, даже если твой вклад не виден?
нравится ли решать «человеческие» проблемы?
хочешь ли развивать культуру, процессы, давать фидбэк?
готов ли быть тем, кто слушает, поддерживает и требует?
«Менеджмент — не для всех, и это нормально», — подчеркивает Чжо. Если ответы вызывают интерес — это хороший знак. Если сомнения — подумайте, ваша ли это роль.
Освоившись на позиции, вы приступаете к управлению небольшой команды. Здесь начинается балансировка между «делать самому» и «руководить».
Управление небольшой командой: от «я» к «мы»
Глава Leading a Small Team посвящена работе с командами из 3-6 человек. На этом этапе вы еще близки к операционке — например, пишете код или участвуете в планировании, — но уже должны быть лидером.
Три задачи менеджера:
Задавать фокус: синхронизируйте цели команды с целями компании. Объясните, почему задача важна.
Повышать продуктивность: устраняйте блокеры, распределяйте задачи, следите за ритмом спринта.
Развивать людей: регулярные 1:1, обратная связь и задачи на рост помогают каждому раскрыться.
Доверие — главный ингредиент (из части Trust is the most important ingredient):
«Доверие строится медленно, но рушится за секунду», — пишет Чжо. Без доверия нет честного фидбэка, делегирования и роста. Как его строить?
последовательность: выполняйте обещания, избегайте резких смен решений;
открытость: делитесь мыслями, признавайте ошибки;
интерес к людям: узнавайте их цели и тревоги, а не только задачи.
Ловушка: хочется делать все самому, особенно если вы выросли из команды. Но это тормозит коллег. Делегируйте, но оставайтесь на связи.
Практические ритуалы:
еженедельные синки: обсуждайте блокеры, а не просто статусы;
демо: показывайте результаты, чтобы укрепить чувство прогресса;
чекины по мотивации: спрашивайте: «Что тебя вдохновляет? Что напрягает?».
Практика для IT: если вы лид команды тестирования, поручите джуну написать автотесты, но выделите время на ревью и фидбэк. Это ускорит его рост и освободит вас для стратегических задач.
Доверие — основа не только для небольшой команды, но и для ключевого навыка менеджера — обратной связи. Как давать фидбэк, который помогает расти?
Управление растущей командой: масштабирование лидерства
Глава Leading a Growing Team посвящена командам от 7 человек. «Вы не можете управлять командой из 10 человек так же, как из 3. Иначе вы перегорите».
Ключевые изменения:
системность: создавайте процессы, которые работают без вас. Например, научите тимлида модерировать ретро;
рост лидеров: назначайте техлидов и поддерживайте их развитие;
культура и коммуникация: прозрачные правила, открытые каналы (чаты, wiki), ритуалы (демо, ретро);
структурированная поддержка: регулярные 1:1 с лидами, AMA-сессии, офис-часы.
Ошибки:
быть «везде» и все контролировать;
назначить тимлида без поддержки;
игнорировать токсичную эффективность.
Практика для IT: если ваша команда выросла до 10 человек, выберите техлида для ревью кода и обучите его давать конструктивный фидбэк.
Рост команды невозможен без сильной культуры, которая становится душой работы.
Искусство обратной связи: не просто «молодец» или «плохо»
Глава The Art of Feedback — одна из самых прикладных. Джули считает фидбэк главным инструментом развития команды, но его нужно учиться давать.
Принципы эффективного фидбэка:
своевременность: говорите в течение дней, а не недель;
конкретность: вместо «будь активнее» — «На ретро ты не предложил идей. Давай в следующий раз обсудим твои предложения?»;
доброжелательность: цель — помочь, а не упрекнуть;
контекст: учитывайте опыт и ситуацию человека.
Конкретные советы от Чжо :
Определите цель фидбэка: «Вы должны решить, какой результат будет приравниваться к успеху». Задайте себе: чего я хочу — чтобы человек понял проблему, изменил поведение или почувствовал поддержку?
Формула фидбэка: «Опишите, что вы наблюдали, объясните, как это влияет на работу, и предложите, что можно изменить».
Пример: «Ты перебивал коллег на созвоне (наблюдение). Это может сбивать их с мысли и снижать доверие (влияние). Попробуй дослушивать до конца, прежде чем комментировать (предложение)».Конкретика вместо абстракций: «Сказать человеку “будь более проактивным” — это не фидбэк. Это вызовет только замешательство». Вместо «тебе нужно быть увереннее» — «На демо ты говорил тихо и не показал, как работает функциональность. Это мешает понять ценность твоей работы».
Позитивный фидбэк — тоже инструмент: «Хороший положительный фидбэк показывает, что именно человек сделал правильно, и закрепляет это поведение». Вместо «молодец» — «Твой рефакторинг сократил время отклика API на 30% — это круто повлияло на пользовательский опыт!»
Фидбэк — диалог: «После того, как вы дали фидбэк, остановитесь и спросите: что ты думаешь об этом?» Оставьте место для ответа и уточнений.
Не ждите идеального момента: «Обратная связь, которую дают слишком поздно, теряет свою ценность». Реагируйте быстро, но выбирайте подходящий момент.
Практика для IT: после код-ревью напишите разработчику: «Твой код стал чище, но в этом модуле можно добавить комментарии для поддержки. Хочешь, разберем подходы?». Это конструктивно и оставляет пространство для диалога.
Чтобы давать фидбэк и управлять командой, нужно сначала управлять собой. Это одна из самых важных глав книги, и Джули уделяет ей особое внимание.
Управление собой: основа лидерства
Глава Managing Yourself — самая насыщенная практическими советами. «Менеджмент начинается с вас. Ваша энергия, ясность, уверенность и спокойствие масштабируются на всю команду», — пишет Чжо. Если вы перегружены или реагируете на эмоциях, команда это чувствует и копирует.
Ключевые инструменты:
Фокус на главном: «Вы должны определить, что значит успех. Иначе всё будет казаться одинаково срочным». Каждую неделю задавайте вопросы:
что самое важное на следующие 7 дней?
какие задачи можно делегировать или убрать?
какой вклад нужен именно от меня как менеджера?
Пример: Джули пыталась участвовать во всех обсуждениях продукта, дизайна и разработки, но это привело к выгоранию. Она сократила фокус до двух приоритетов: рост ключевых людей и улучшение процессов, делегировав остальное.
Аудит календаря: «Календарь — это ваш инструмент, а не враг». Проведите ревизию:
какие встречи соответствуют вашим целям (развитие команды, стратегия)?
где вы реагируете, а не действуете?
где взять время для мышления?
Пример: Джули выделила 1-2 часа в неделю без встреч для стратегических размышлений о команде и продукте. Это улучшило качество ее решений.
Рефлексия: «Если вы не думаете о том, как вы работаете, вы не улучшаетесь». Ведите еженедельные заметки:
что я сделал(а) хорошо?
что сделал(а) плохо?
что изменю в своем поведении?
с каким настроением прожил(а) неделю?
Пример: «Я слишком резко дал фидбэк дизайнеру на ревью. Надо было уточнить, почему он выбрал этот подход. На следующей неделе попробую мягче входить в критику».
Контроль эмоций: «Вы не обязаны быть безэмоциональным, но обязаны быть осознанным». При раздражении:
сделайте паузу;
назовите эмоцию: что я чувствую?
спросите: почему это меня задевает?
выберите осознанную реакцию.
Пример: «Когда я чувствую раздражение, я задаю себе вопрос: будь я наставником, а не менеджером, как бы я отреагировала?»
Сравнение с собой: «Сравнение с другими вызывает тревогу. Сравнение с собой — помогает расти». Каждые 3 месяца пишите:
какие навыки улучшились?
в чем я стал(а) увереннее?
что делаю иначе?
Пример: «Научилась молчать в 1:1 и давать сотруднику больше пространства. Раньше перебивала или сразу предлагала решение».
Менеджерский журнал: ведите ежедневные или еженедельные записи:
что я сделал(а) как менеджер?
что вызвало трудности?
что сработало?
что повторить/изменить?
Это помогает видеть прогресс и не терять фокус.
Управляя собой, вы создаете основу для эффективных встреч — еще одного инструмента менеджера.
Эффективные встречи: меньше, но лучше
Глава Amazing Meetings учит превращать встречи в инструмент, а не в трату времени. «Встречи — это не зло. Это инструмент, который часто используют неправильно», — пишет Чжо.
Принципы хорошей встречи:
четкая повестка: 2–3 пункта в приглашении;
ограничение времени: 20–30 минут по делу;
модератор держит структуру;
итог: действия и сроки.
Когда нужна встреча? Возможные поводы:
для совместных решений;
для сбора идей;
для уточнения приоритетов.
Если этого нет — пишите письмо.
Практика для IT: на следующем стендапе задайте вопрос: «Где вы застряли? Что нужно для решения?». Запишите итоги и распределите задачи.
Хорошие встречи помогают синхронизировать команду, но ее успех начинается с найма правильных людей.
Удачный найм: строим культуру с первого дня
Глава Hiring Well транслирует мысль: «Каждый новый человек — кирпич в фундамент вашей культуры». Найм — это не только про навыки, но и про усиление команды.
Кто такой подходящий кандидат?
«Отличный кандидат = технический уровень + мотивация + соответствие культуре», — формулирует Чжо. Навыки важны, но не менее важны желание работать в вашей команде и поддержка ее ценностей.
Формирование культуры через найм:
«Культура — это не то, что написано на стикерах. Это то, что поощряется и принимается в команде». На собеседовании оценивайте:
ценности: совпадают ли они с вашими? Если команда ценит инициативу, ищите тех, кто предлагает решения;
прошлый опыт: хвалит ли кандидат только себя? Видит ли вклад других?
сценарные вопросы: «Что сделаешь, если команда не согласна с твоей идеей?» или «Расскажи, как ты справился с ошибкой».
Кейс: в Facebook Джули искала кандидатов с инициативой. Один дизайнер не был идеален по навыкам, но предлагал улучшения и видел проблемы. Он стал звездой команды.
Советы по найму:
вовлекайте команду в оценку: готовы ли коллеги работать с кандидатом?
избегайте найма «нормальных» ради скорости — это разрушает культуру.
смотрите на сигналы: перебивает ли кандидат? Игнорирует ли фидбэк? Критикует ли прошлых коллег?
Практика для IT: на собеседовании с разработчиком спросите: «Расскажи о баге, который ты создал. Как ты его решил?» Это покажет мышление и отношение к ошибкам.
Найдя правильных людей, нужно помочь им двигаться вперед, доводя проекты до конца.
Синдром самозванца: как сомнения становятся топливом для роста
«Даже самые уверенные люди иногда чувствуют, что они фальшивят», — признаётся Джули Чжо. Если вы новый менеджер, ощущение, что вы «не на своём месте», почти неизбежно. В главе Everybody Feels Like an Imposter Sometimes Чжо уверяет: это не слабость, а сигнал к росту. Главное — использовать сомнения как инструмент для саморефлексии, а не как повод для паники.
Чтобы справляться с синдромом самозванца, Чжо предлагает «дойти до радикальной честности с самим собой». Это значит задавать себе жёсткие, но честные вопросы:
что я делаю, что работает?
что я делаю, что не работает?
какое поведение мне стоит изменить?
где я избегаю трудного разговора?
в какой ситуации я действовал(а) из страха, а не из ясности?
что бы сказал о моей работе человек, который меня недолюбливает — и есть ли в этом правда?
что я не хочу признавать, но знаю глубоко внутри?
Эти вопросы — как зеркало: они помогают увидеть свои сильные стороны и зоны роста.
Кейс: Джули однажды поняла, что упорно «продавливала» своё решение по продукту из страха показаться некомпетентной. Признав это, она научилась слушать команду и доверять их идеям.
Как применять это в работе?
Рефлексируйте письменно: каждую неделю выделяйте 10 минут, чтобы ответить на один-два вопроса из списка. Записывайте ответы в менеджерский журнал.
Будьте открыты: если сомневаетесь, скажите команде: «Я не знаю ответа, давай подумаем вместе». Это не слабость, а шаг к доверию.
Сравнивайте с собой: отмечайте, где вы стали лучше, чем месяц назад. Например: «Я перестала перебивать джунов на ретро — они стали активнее».
Практика для IT: после сложного спринта запишите: «Я боялась, что релиз провалится, и слишком контролировала код-ревью. В следующий раз доверю это техлиду». Это поможет превратить сомнения в план действий.
«Самые сильные менеджеры — не те, кто знает все ответы, а те, кто помогает их найти», — подчёркивает Чжо. Синдром самозванца — не враг, а попутчик, который учит вас расти.
Преодолев внутренние барьеры, вы готовы вести команду к результатам, действуя как дирижёр, а не герой.
Доведение дел до конца: дирижер, а не герой
Глава Making Things Happen учит, что менеджер задает ритм, а не делает всю работу. «Хороший менеджер не делает работу за всех. Он делает так, чтобы работа происходила».
Три кита продуктивности:
Ясные цели: «Если вы не можете объяснить, зачем делаем задачу, она будет выполнена формально». Объясните, какую проблему решаете и что считается успехом.
Четкий план: определите роли, дедлайны, риски и зависимости.
Ритм: еженедельные синки, канбан-доска, корректировки на ходу.
Трекер ожиданий: ведите список — кто что делает, к какому сроку, какие риски. Это обеспечивает прозрачность.
Признаки застоя:
молчание о проблемах;
«висящие» задачи;
общие слова без конкретики;
перегруз без ясности.
Практика для IT: для следующего релиза создайте таблицу: задачи, ответственные, дедлайны, зависимости. На синке спросите: «Что нас может задержать?».
Когда команда растет, нужно менять подход, чтобы не утонуть в операционке.
Культура — душа команды
Глава Nurturing Culture определяет культуру как «то, как люди ведут себя, когда никто не смотрит». Это не миссия на сайте, а ежедневные привычки: как дают фидбэк, решают конфликты, реагируют на ошибки.
Как формировать культуру:
найм и продвижение: берите людей, которые усиливают ценности команды. Продвигайте тех, кто задает правильный тон;
личное поведение: «Люди смотрят на ваши действия, а не на слова»; Признавайте ошибки, слушайте, будьте открыты.
поощрение: хвалите за помощь другим, а не только за переработки;
инструменты: ретроспективы, анонимные опросы, ритуалы (демо, welcome).
Признаки плохой культуры:
молчание на встречах;
скрытые проблемы до дедлайна;
токсичные «звезды».
Практика для IT: введите ритуал «пятничных демо», где каждый делится успехами. Хвалите за конкретное: «Твой фикс бага спас релиз, круто!».
Даже с сильной культурой менеджер сталкивается с сомнениями. Как справляться с синдромом самозванца?
Синдром самозванца: все через это проходят
«Все иногда чувствуют себя самозванцами», — пишет Чжо. Это нормально, особенно для новых менеджеров. Глава Managing Yourself (и часть Everybody feels like an imposter sometimes) учит использовать сомнения как топливо для роста.
Как справляться:
радикальная честность: задавайте себе вопросы (из части Get to brutal honesty with yourself):
что я делаю, что работает?
что я делаю, что не работает?
какое поведение мне стоит изменить?
где я избегаю трудного разговора?
в какой ситуации я действовал(а) из страха, а не из ясности?
что бы сказал о моей работе человек, который меня недолюбливает — и есть ли в этом правда?
что я не хочу признавать, но знаю глубоко внутри?
рефлексия: пишите еженедельные заметки о прогрессе;
открытость: говорите: «Я не знаю, давай подумаем вместе».
Кейс: Джули пыталась «продавить» свое решение по продукту, но дизайнер предложил вариант лучше. Это научило ее слушать первой.
Практика для IT: после сложного релиза запишите: «Я хорошо скоординировал команду, но не дал джуну высказаться. Дам ему слово на следующем ретро».
Итог: менеджмент — это путь, а не пункт назначения
«Не ждите, что однажды вы почувствуете: “Теперь я идеальный менеджер”. Ищите моменты, когда вы лучше, чем вчера», — завершает Джули. Книга — это не свод правил, а руководство по росту: вашему и команды. Она учит быть честным, выстраивать доверие и помогать людям раскрывать потенциал.
Можно начать с малого: например, на следующем 1:1 спросите коллегу: «Что я могу сделать лучше?» и послушайте без оправданий. Делитесь в комментариях, какие идеи Джули вы уже используете или хотите попробовать!
А если хотите вместе с нами помогать людям и бизнесу через технологии — присоединяйтесь к командам. Свежие вакансии есть на нашем карьерном сайте.