Почему в проектах постоянно возникают проблемы, которые приводят к увеличению сроков и бюджета? Как так вышло, что даже при наличии регламента взаимодействие ваших сотрудников напоминает сюжет басни «Лебедь, рак и щука»? Почему руководству приходится тратить свое дорогостоящее время на изучение отчета и извлечение внятной информации по проекту?
Не спешите во всем винить сотрудников. Разберитесь сначала в причинах проблем. И сделать это можно, если провести оценку проектного управления по разным направлениям: от оценки результативности до зрелости проведения совещаний. Как это сделать и какие бывают способы оценки, читайте в этой статье.
Что именно стоит оценивать в проектном управлении?
Обычно мы оцениваем отдельные проекты и систему управления в целом. Важно разделять эти понятия, так как организация может успешно управлять отдельными проектами, но не иметь целостной архитектуры управления. Или наоборот – методология управления разработана и описана, но ее применяют не всегда.
В этой статье остановимся на оценке системы управления (методологии). В частности, рассмотрим 12 способов оценки, чтобы составить максимально полную карту проблемных зон.
1.Оценка результативности и эффективности
Дают ли проекты тот результат, ради которого они вообще делаются? И если результат достигнут, насколько он оправдывает затраченные ресурсы? Многие организации ограничиваются формальными критериями успеха: завершён в срок, не вышел за рамки бюджета. Однако проект может быть «успешным» по этим параметрам и при этом не дать бизнесу никакой ценности.
Для оценки эффективности важно учитывать не только производственные показатели,
но и их влияние на показатели бизнес-процессов, клиентский опыт, репутацию.
Например, в одной производственной компании был инициирован анализ портфеля завершённых проектов за последние три года. Выяснилось, что результаты около 40% из них не использовались или «умерли» в течение полугода. Это означало, что почти половина усилий потрачена впустую.
После этого в компании пересмотрели проектные цели на этапе инициации и создали систему регулярной постпроектной оценки.
Оценка результативности может проводиться как на уровне метрик (выполнение KPI, ROI, NPV), так и через опросы ключевых стейкхолдеров: насколько они удовлетворены результатами. При этом важно получать обратную связь не только от заказчика, но и от пользователей, исполнителей, функциональных подразделений. Только так формируется комплексная и достоверная картина.
2. Оценка препятствий
Даже если организация достигает нужных результатов в проектах, это может происходить «через силу» — с постоянным преодолением препятствий. Например: отсутствие необходимой поддержки, бюрократия, перегруженность сотрудников и т. д. Такие системные барьеры редко фиксируются в отчётности, но именно они тормозят процессы проектного управления.
Например, в одной инжиниринговой компании менеджеры проектов регулярно жаловались, что отдел закупок блокирует их работу. При более тщательном анализе выяснилось, что закупки действовали четко по инструкции, но проектные заявки поступали без должной проработки. В итоге причину сбоя нашли не в процессе закупок, а в отсутствии шаблонов обоснования проекта и навыков их применения. После проведения необходимых обучающих мероприятий с участием закупок число конфликтов резко снизилось.
Оценку препятствий лучше проводить с использованием интервью и фокус‑групп. Главное — обеспечить анонимность и конфиденциальность (факты обобщаются, источники не упоминаются), иначе участники будут уклоняться от острых тем. Важно также проводить раздельные сессии с руководителями, исполнителями и смежными отделами: часто их представления о проблемах радикально расходятся. Сопоставление этих точек зрения позволяет увидеть, где находятся настоящие разрывы.
3. Оценка зрелости процессов
Понятие зрелости процессов прочно закрепилось в практике проектного управления. Оно указывает, насколько формализованы, повторяемы и устойчивы ключевые процедуры. Однако сама по себе зрелость — ещё не гарантия эффективности. Стоит подчеркнуть: стремление «повысить зрелость» не должно становиться самоцелью. Главный вопрос — действительно ли описанные процессы применяются и улучшают результат?
Классическая модель зрелости (например, CMMI) предлагает пять уровней зрелости: от хаотичной практики до устойчивой системы постоянного улучшения. При этом важно различать формальное наличие регламентов и реальное применение на практике. Например, в одной крупной финансовой организации, где методология была прописана на сотни страниц, ни один руководитель проекта не мог внятно объяснить, что именно и когда он должен делать. В результате весь массив документации фактически игнорировался.
Оценка зрелости должна включать как документальный анализ (наличие положений, регламентов, стандартов), так и оценку применения (наличие следов выполнения в проектах, отчётах, ИТ‑системах). Важно не только фиксировать, какие документы существуют, но и проверять: использует ли их команда? Есть ли актуальные версии? Применяются ли шаблоны? Ведётся ли журнал рисков, если он предусмотрен?
Хорошая практика — оценивать зрелость не в отрыве, а вместе с управляемостью (см. пункт 4). В противном случае высокий уровень зрелости может показать, что «всё описано», но будет непонятно, пользуются ли всем этим на практике.
4. Оценка управляемости
Управляемость — это способность системы реагировать на отклонения, перераспределять ресурсы, принимать оперативные решения. Даже при наличии формализованных процессов управляемость может быть низкой. Например, когда проектные решения принимаются медленно, согласования длятся неделями, и команда теряет инициативу.
К одному из показателей управляемости можно отнести поведение на совещаниях: быстро ли принимаются решения, кто отвечает за исполнение, как организован контроль. У одного нашего клиента еженедельные статусы заканчивались без решений, а в протоколах фигурировали общие фразы без исполнителей. После внедрения четких повесток, материалов для обсуждения, а также обязательных пунктов контроля прогресс проекта резко ускорился.
Оценку управляемости можно провести в форме экспресс‑диагностики — насколько участники чувствуют, что процесс принятия решений работает. Простое анкетирование с вопросами «Насколько по вашему мнению управление рисками эффективно?» уже даёт полезную информацию. Важно при этом сочетать восприятие с фактами, то есть, сверять ощущения с конкретными действиями и результатами.
5. Оценка зрелости автоматизации
Управление проектами, особенно в крупных организациях, невозможно без ИТ‑инструментов. Но наличие системы — не гарантия эффективности. Важно, поддерживает ли она ключевые процессы, интегрирована ли она с другими системами, создаёт ли цифровой след.
В одной транспортной компании внедрили мощную систему управления портфелем, но в реальности ею пользовался один аналитик. Вся остальная работа велась в Excel и чатах. Диагностика показала: интерфейс был перегружен, обучение проведено формально, шаблоны не соответствовали реальности. После адаптации инструментов под реальные сценарии использования и активного сопровождения уровень использования системы вырос в разы.
Оценка зрелости автоматизации должна учитывать полноту, актуальность и полезность данных. Используются ли карточки проектов? Есть ли в системе сведения о сроках, задачах, загрузке ресурсов? Обновляются ли они? Есть ли интеграция с ERP или BI‑системами? Без этих элементов ИТ‑решение превращается в дорогую декорацию.
6. Оценка зрелости отчетности
Отчётность — это нервная система проектного управления. По ней руководство принимает решения, оценивает динамику и вмешивается в случае выявления угроз. Если отчётность не отражает реальную картину, система теряет обратную связь.
Например, в нашем опыте был кейс, где отчёты предоставлялись в PowerPoint на 20 слайдах. Вся команда тратила дни на подготовку, но решения принимались по первым двум экранам. После перевода отчётности в дашборды и стандартизации шаблонов отчётов трудозатраты снизились, а содержание стало понятнее.
Качественная отчетность — это кратко, наглядно, с выделением ключевых рисков, отклонений и статусов. Чтобы оценить отчетность, можно провести интервью с теми, кто ее использует.
7. Оценка зрелости совещаний
Регулярные совещания — ядро проектной коммуникации. Именно на них проявляется реальная управляемость. Совещания могут быть продуктивными, а могут превращаться в бесконечное обсуждение без результата.
На одном проекте мы проанализировали стенограммы совещаний. Выяснилось, что 70% времени занимал пересказ статуса. После внедрения системы предварительной отчётности и смены формата время совещаний сократилось вдвое, а эффективность решений выросла.
Оценка зрелости совещаний включает: есть ли повестка; фиксируются ли решения; понятно ли, кто и что должен сделать; соблюдаются ли регламенты?
8. Оценка зрелости органов управления
Проектные комитеты, советы и другие коллегиальные органы — важный элемент архитектуры управления. Но часто они превращаются в формальность или вовсе не используются.
Например, у одного из наших заказчиков проектный комитет собирался раз в месяц, но все решения по проектам принимались в курилке. После внедрения регулярных протоколов, представления метрик и выделения ответственных структура заработала как полноценный орган управления.
Чтобы оценить зрелость органов управления в вашей организации, нужно понять: регулярно ли проходят заседания; кто принимает решения по проектам; как формируются повестки; какое влияние имеют решения на реальную работу? (отсутствие полномочий частая причина неработающего комитета).
9. Оценка проектного офиса
Роль проектного офиса (PMO — Project Management Office) может варьироваться: от методолога до центра управления. Важно понять, какие функции он выполняет, насколько он влиятелен и востребован.
В одном из наших кейсов PMO занимался только согласованием графиков. После переосмысления его роли в офис перенесли контроль рисков, подготовку отчётности и обучение. Проектный офис занял вспомогательную роль, а зрелость в управлении проектами значительно выросла.
Оценка офиса включает перечень функций, ресурсы, вовлечённость в ключевые проекты. Важно учитывать восприятие команд: помогает ли PMO или мешает? Полезен ли для реализации проектов?
10. Оценка компетенций персонала
Компетенции участников — один из решающих факторов успеха. При оценке важно смотреть не только на наличие сертификатов, но также и на практический опыт, способность работать в команд и решать конфликты, управлять в условиях неопределённости и т. д.
Кроме того, если в системе управления проектами внедрена такая всесторонняя оценка, это позволяет создать программу менторства для обмена знаниями, а также кадровый резерв.
11. Оценка контроля качества процессов
После внедрения новых процессов часто отсутствует механизм контроля их соблюдения. Это приводит к «эрозии» — спустя 3 месяца всё возвращается к привычному стилю.
Хорошая практика проводить аудит спустя месяц после изменений: применяются ли шаблоны; фиксируются ли риски; актуальны ли графики и т. д. Это позволяет зафиксировать устойчивость новых правил. Как провести аудит пошагово — читайте в этой статье.
Контроль может быть регулярным (раз в квартал) или точечным (по ключевым проектам). Главное — не превращать его в проверку ради проверки, а использовать как инструмент развития.
12. Оценка поведенческих изменений
Самый тонкий, но важный аспект — изменение поведения. Если люди продолжают работать «по старинке», значит изменения не прижились. Важно отслеживать мотивацию, сопротивление, осознанность.
В одной компании после внедрения методологии сотрудники продолжали писать отчёты в Word, игнорируя систему. Проведённые беседы и тренинги помогли понять: люди не видели смысла в новой системе. После уточнения целей и поддержки поведение изменилось.
Поведенческая оценка — это фокус‑группы, наблюдение, открытые вопросы: как воспринимается новая система; кто её поддерживает, кто саботирует? Именно здесь закладывается устойчивость изменений.
Роль внешних консультантов
Во многих случаях оценка, проведённая внутренними специалистами, оказывается ограниченной. Это связано как с их вовлечённостью в текущие процессы, так и с возможной предвзятостью, опасениями говорить о реальных проблемах или отсутствием методической независимости. Внешние консультанты могут сыграть важную роль, обеспечив:
независимый и объективный взгляд со стороны;
доверие со стороны участников при соблюдении анонимности;
методическую поддержку и использование проверенных инструментов;
профессиональную фасилитацию диалога между заинтересованными сторонами.
Особенно полезно привлечение внешней экспертизы в ситуациях, когда речь идёт о трансформации корпоративной культуры, внедрении новых систем управления или преодолении сопротивления изменениям.
Заключение
Оценка системы проектного управления — не формальность и не бюрократическая процедура, а стратегический инструмент. Она позволяет увидеть слабые места, зафиксировать динамику развития системы управления, вовлечь команду и показать руководству реальную ситуацию с управлением в организации. Не существует универсального подхода: оценка должна быть адаптирована под задачи, контекст и зрелость организации. Важно не как называется оценка, а зачем, как и кем она делается.
Главное, использовать её как отправную точку для осмысленных изменений, а не как ритуал. Путь к зрелому, эффективному проектному управлению начинается с честного и профессионального ответа на вопрос: что у нас работает, а что — нет.
Подписывайтесь на мой Телеграм канал Андрей Малахов | От проектов к изменениям, где я делюсь проверенными инструментами управления проектами и изменениями, мыслями о менеджменте и полезными гайдами. Также в канале я регулярно публикую клиентские кейсы, записи подкастов с топовыми экспертами России и свои авторские наработки. Много полезного и интересного!
