HRы, да и не только они часто задаются вопросом, можно ли вырастить из сотрудника Руководителя или это целиком природные задатки повлиять, на которые нельзя. Ответ на этот вопрос простой, проще чем может показаться на первый взгляд, в мире вообще, много простых ответов на казалось бы сложные вопросы. Да, практически из каждого сотрудника можно сделать руководителя, если он этого хочет.
Это Главный вопрос, который должен быть задан сотруднику, которого руководство и hrы думают «осчастливить» повышением до должности руководителя.
Часто при выборе кадрового ресурса на повышение, среди критериев отбора резерва один из основных является, то насколько успешен кандидат как сотрудник и это является большой ошибкой. Хороший специалист и Хороший руководитель – это два разных человека! Конечно, бывает исключение, но это исключение только и подтверждает правило. Именно с этой установкой связан синдром «Самого умного» неэффективного руководителя.
Если руководитель, особо ценит в себе то, что он является хорошим специалистом-профессионалом, это может являться мощным фактором неэффективности его как руководителя. Считающий себя специалистом-профессионалом руководитель, подбирает сотрудников в свою команду, как правило, с меньшим, чем он сам уровнем профессионализма, ведь руководителю важно быть «Самым умным».
Поэтому команда у такого руководителя слабая, неинициативная, ждущая указаний от «Самого умного». Возникает пустыня талантов, их там просто нет, кроме одного… Все процессы в компании завязана на Одной личности, все решения принимаются Одной личностью, это приводит к тому, что во всех решениях есть только Одна точка зрения, что мешает увидеть объективную картину. Плюс такой руководитель с синдромом «Самого умного» чрезвычайно загружен и как следствие этого испытывает колоссальные психические и физические нагрузки. Однобокость взгляда на проблемы и нагрузки приводят к тому, что руководитель совершает ошибки.
Конечно, ошибки совершают все, но проблема руководителя с синдромом «Самого умного» в том, что он не может признать свои ошибки, ведь тогда его ведущая ценность, его убеждение, что он «Самый умный» рушится. Поэтому, такой руководитель никогда не признает своих ошибок, тем более публично, и пытается либо свалить их на других, либо не замечать их вовсе, все зависит от его личностных особенностей, но любой вариант не приводит к решения проблемы и к исправлению ошибок, ведь анализа и разбора ошибки не происходит. Ошибка заминается. Но, проблема в том, что ошибка никуда не исчезает, более того не исправленные ошибки накапливаются.
При этом ошибки руководителя видит его команда, и так как авторитет руководителя в основном держался на его звании «Самого умного», то видя, что руководитель, то не самый умный, авторитет его в команде падает: Руководитель перестает быть руководителем, а, следовательно, его эффективность падает. Кстати, господа, руководители даже в природе вожаком стаи никогда не бывает самая сильная особь, ведь на любую силу, всегда, найдется еще большая сила…
Следствием, такого процесса часто бывает появление в команде новых неформальных лидеров-профессионалов, в команде рушится былое единство, начинаются интриги – команда больше не работает. В такой ситуации руководитель, часто прибегает к репрессиям, увольняя неугодных, но такие его действия только еще сильнее показывает команде, что руководитель – не руководитель, ведь увольняют профессионалов, а оставляют послушных посредственностей. Уровень профессионализма команды катастрофически падает. Такая команда, а, следовательно, и вся компания медленно, или быстро, в зависимости от специфики рынка и уровня компании катится к провалу и банкротству.
Часто на тренингах и семинарах мы обсуждаем с руководителями, тему ошибок и должен ли руководитель признавать свои ошибки. Мой ответ всегда следующий, Сильный руководитель всегда готов признать свою ошибку публично для того, чтобы показать команде, как работать с ошибками.
Ведь от Руководителя команде необходим пример как вести себя в той или иной ситуации, поэтому признавая ошибку руководитель должен и показать, как работать с ошибкой. Команде не нужно простое признаем проблемы, команда должна получить алгоритм работы с ошибками. Кроме того, заминая ошибку, руководитель показывает и другим, что свои ошибки они тоже могут не замечать или отрицать вовсе, либо перекладывать на других.
Кстати, это кажется уже настолько очевидным, но все равно очень распространено в бизнес-среде, когда в компании происходит ошибка слабый руководитель начинает искать виновных, а не решение проблемы, поэтому совещания, обычно, посвящаются пинанием ответственности за проблему от одного отдела к другому, а не поиском решения.
Именно поэтому в большом количестве компаний, отделы не заняты решением общей проблемы, а решают только свои проблемы, даже в ущерб другим, при этом хуже становиться всей компании.
Коммуникации между отделами нет, и этому ну не как не помогут и самые дорогие тимбилдинги, проблема в руководителе, а не в команде. Руководитель, который считает, что специальные профессиональные знания являются его Главным достоинством, то есть руководитель с синдромом «Самого умного», не руководитель – он специалист на должности руководителя. Именно поэтому если Вы хотите быть эффективным Руководителем – откажитесь от ценности быть «Самым умным», будьте руководителем команды «Самых умных» сотрудников.