Данная статья является интервью, взятым мной у кандидата психологических наук, бизнес-психолога Миллы Пиотровской.
Одним из способов управления вовлеченностью и эффективностью команд является работа с целеполаганием, формированием целевых показателей в формате совместной работы бизнес-психолога с руководителем и командой.
Подобный формат не только приводит к повышению общей вовлеченности и слаженности работы коллектива, но и помогает развитию системности мышления руководителей.
Работа предполагает 3 этапа:
1. Подготовительный этап включает анализ внутренней и внешней среды, особенностей структуры и культуры компании, уточнение инструментов, сверку ключевых стратегических приоритетов. Здесь же начинается индивидуальная работа с руководителями по направлениям. В большинстве случаев создается специальный шаблон, содержащий структуру целей, детали результатов предыдущего периода, анализ корневых причин сбоев и выработку решений по улучшениям.
2. На втором этапе команда собирается совместно с модератором на общую сессию.
3. Третий этап внедрения обычно осуществляется силами ключевого руководителя. Таких циклов может быть несколько, исходя из стоящих задач и динамики роста показателей.
Далее рассмотрим практические кейсы из практики Миллы Пиотровской на примере работы с ИТ, производственной компанией и ритейлом. Будут рассмотрены проблемы и вызовы, с которыми пришлось столкнуться, этапность их разрешения и итоговые результаты.
Кейс в ИТ-компании
В рамках этого проекта стояла задача разработать цели подразделений с опорой на стратегические цели компании. Для этого мы формулировали цели компании совместно с СЕО и каскадировали их вниз на подразделения, а также разрабатывали структуру и наполнение Performance Review с обратной связью сотрудников по компетенциям, повышения грейдов и решали другие типовые задачи данного процесса.
В рабочую группу входили руководители основных департаментов. Работа шла дистанционно и включала в себя индивидуальные встречи, групповые сессии длительностью час-полтора, коммуникацию и координацию в чате.
Энергия группы, скорость и качество планирования держались на том, что в рамках общего проекта по Performance Review и управления по целям Милла лично общалась с каждым руководителем. Это стало залогом создания и развития духа доверия, открытости, возможности свободно обсуждать довольно чувствительные вопросы. В команде проекта сложилась очень живая коммуникация.
После формирования стратегических целей и презентации их руководителям Милла и СЕО компании столкнулись с тем, что команда не смогла самостоятельно каскадировать цели качественно. Путались местами цели и задачи (что мы делаем и как мы делаем), приоритетные цели уходили на второй план, кто-то забывал про работу с сотрудниками. У многих потерялась амбициозность целей.
Этапность работ
1. Вначале проработали общие, глобальные цели, видение, стратегию с СЕО.
2. Далее – презентация с дискуссией и обсуждение очередности целей.
3. В рамках презентации были даны конкретные целевые ориентиры по ключевым функциям (системная и бизнес-аналитика, фронтенд- и бэкенд-разработка).
4. Руководителям было дано задание прописать цели для каждого подразделения за достаточно короткий период времени.
У руководителей была возможность обращаться к Милле, уточнять нюансы, задавать вопросы. Цели традиционно касались как бизнес-показателей, так и людей. Часть руководителей начинала слишком мельчить, или смещать фокус, или терять что-то важное. Тогда мы дополнительно встречались, иногда при участии трех сторон: руководитель, СЕО, коуч.
По мере необходимости проводилось несколько групповых встреч, где СЕО давал обратную связь на организационном уровне. Таким образом, цели были каскадированы по подразделениям.
После внедрения проектов прошло несколько месяцев, в определенный момент часть ИТ-компаний полностью релоцировалась за пределы Российской Федерации.
В нашем случае не было возможности проследить, насколько разработанные цели были реализованы в долгосрочной перспективе. Кроме того, в силу релокации, значительных изменений внутри команды и внешних условий среды многие цели претерпели изменения.
Что важно?
1. Командный дух и вовлеченность, открытость коммуникации и диалог, доступность коуча и СЕО для вопросов и обучения.
2. Четкая механика и структура постановки целей.
3. Стиль менеджмента СЕО, с учетом которого строится коммуникация по формулировке, каскадированию и согласованию целей.
В любой компании возможно повышение уровня достижения. Рост уровня на 10–15% легко достижим, так как без управления по целям зачастую делается упор на текущие дела, встречается неорганизованность. В рамках целеполагания возникают отличные идеи по реструктуризации процессов, изменению структуры должностей, возможности проявить себя разным сотрудникам и т. д.
Кейс производственной компании
В проекте часть подразделений крупной производственной компании с более чем 100-летней историей была вовлечена в поступательную и системную работу по целеполаганию.
Милла работала с одним из ключевых руководителей, в чьём ведении было несколько управлений. Основная задача, которую руководитель поставил на входе, состояла в повышении вовлечённости: «Мне не хватает вовлечённости», «Мне не хватает ответственности», «Не выполняют, тормозят» и т.п.
Был произведен аудит работы подразделений, проведены сессии с сотрудниками по улучшениям бизнес-процессов, оценка компетенций руководителей с обратной связью.
Совместно с руководителем остановились на формате: стратегическая сессии с формулированием целей на год и анализом результатов предыдущего периода.
Руководители дорабатывали план внедрения целей и защищали его как проект на год.
После проведения основных работ два-три раза в течение года проводились ревью в рамках выездных стратегических сессий; кроме того, подразделениям оказывалась помощь в развитии критически важных процессов.
В каждом подразделении требовалось что-то свое. Где-то не хватало системности и царил хаос. Где-то был негативный настрой команды, а руководитель не был готов системно работать с целями и повышать эффективность. Где-то на фоне высокого уровня системности и организованности цели тормозились из-за конфликтов со смежниками.
Формулирование целей на год и анализ предыдущего периода с каждым руководителем заняло несколько встреч. Это позволило структурировать, систематизировать и в краткой презентации изложить основные результаты, проанализировать корневые причины сбоев и запланировать изменения.
На всех этапах была использована концепция Run-Change-Disrupt.
Поскольку коллектив достаточно небольшой, то ключевой заказчик в рамках сессии выбрал форму общей дискуссии, без разделения на подгруппы.
Милла выступала в роли модератора. Именно через диалог цели подробно дополнялись, прорабатывались и расставлялись акценты. Такой формат, внедренный Миллой, очень обогатил коммуникацию, улучшил атмосферу, ускорил внедрение планов и результатов, снял часть внутренних конфликтов между отделами. С каждой сессией время, необходимое руководителям на подготовку отчетов и планов, сокращалось.
По итогам года процент исполнения целей был равен 100%, в отдельных случаях даже выше.
Одним из результатов этой работы стало урегулирование конфликта между двумя смежными подразделениями, где присутствовали транзакционные издержки.
Кейс в ритейле
Генеральный директор компании с разветвленной сетью магазинов обратилась с запросом: наладить коммуникацию в команде, информационный обмен, повысить уровень достижения целей. В проекте была проведена серия сессий, посвященных как стратегическим целям, так и задачам по улучшению текущих процессов и коммуникаций.
В данном кейсе этап планирования и подготовки презентаций также был вынесен за рамки сессий. На первых встречах руководители презентовали цели и результаты друг другу. Со временем обмен информацией по направлениям был полностью вынесен за рамки встреч; на сессиях в большей степени обсуждались системные улучшения в процессах, функциях, шел обмен идеями.
Уже на первой сессии была очень мощная энергия, группа подзарядилась и сформулировала крутые идеи, все были очень довольны.
Милла, как модератор, традиционно берет на себя ответственность по организации работы во время сессии, подготовке отчета и презентации его команде и генеральному директору по ее окончанию. Внедрение запланированных работ – это уже задача заказчика.
Неожиданно для всех в этой команде не были реализованы результаты первой сессии.
Где-то через два-три месяца, во время подготовки к очередной сессии, многие руководители задумались: а почему они ничего не сделали? Это стало важной обратной связью команде – и поменяло атмосферу и настрой.
Поговорили и не сделали — это была общая организационная привычка. Таким образом, подобные сессии стали той самой поступательной работой на осознанность команды. Сессии с Миллой дали возможность сменить часть негативных организационных привычек.
С учетом смены конъюнктуры рынка для ритейла, развития электронной коммерции, корректировки приоритетов от собственников, в определенный момент стратегические цели компании были скорректированы.
В первый год был достигнут, не без помощи сессий, хороший финансовый результат.
На второй год команда попросила сфокусироваться на задачах улучшения коммуникаций и координации работ.
Одну из сессий посвятили выработке ценностей и обновлению корпоративного кодекса коммуникаций.
«В заключение хочу подчеркнуть, что целеполагание — это хороший инструмент повышения слаженности и вовлеченности работы команды именно тогда, когда вы выстраиваете все процессы совместно: планирование, коммуникацию, обмен идеями, анализ сбоев. И при этом вы регулярно делаете сверку процесса и результатов. Тогда результат точно будет» — подвела итог нашему обсуждению управления эффективностью через инструменты целеполагания Милла Пиотровская.
Над статьей совместно работали Светлана Пурик и Милла Пиотровская.
