Мы проводили диагностику технического состояния трубопроводов для одного из подразделений Petronas на жизненно важном объекте. Выдали отчёт по результатам работы, а по итогу, через год, случился инцидент, который мы не предсказали.
Клиент просто в ярости, на нас куча обвинений в том, что мы не обеспечили безопасность критического объекта. Приезжайте на разбор «полётов». Собираюсь и вылетаю в Куала-Лумпур.
На месте меня встречает агент на панике, всё пропало, нас хотят включить в чёрный список. Успокаиваю его, что ситуацию обязательно вырулю.
Расскажу, как я спасал проект, а по сути, лицо компании, с очень крупным заказчиком из Малайзии, компанией Petronas. И, что я вынес из этого проекта.
Что произошло
Меня зовут Линар. Я уже более 19 лет работаю в нефте-газовой отрасли в области проведения технического диагностирования трубопроводов.
В компании я вырос с самого низа до генерального директора дочерней компании. Я занимаюсь различными направлениями бизнеса: от полевой работы (сейчас уже редко ☹) до внедрения аналитических систем и управлением AI-продуктами. И это всё помимо руководства компанией.
Так вот, я прилетаю в Куала-Лумпур, стоит традиционная жара почти +40 и влажность близкая к 100%, чистой воды хамам. Приехали на совещание, представители клиента в ярости, но сдержаны. Начинаем разбирать ситуацию, сидит целый кабинет начальников разного уровня. Начинаем разбираться, на удивление в центральном офисе (Башни Petronas) критики много, но стараются сохранять спокойствие, чтобы разобраться в ситуации. Сидим почти 4 часа и в ходе диалога выясняются интересные подробности о происшествии. Оказывается, что инцидент случился потому, что трубопровод упал с опоры. Приходит понимание, что нужно техническое совещание по разбору именно физики ситуации, запрашиваю у них данные по инциденту, обещают всё предоставить, но чуть позже. Собираюсь обратно в Москву.
Вторая поездка была через месяц и там уже было всё иначе, истерик не было, зато был техсовет по компетенциям нашей технологии. Опять были долгие разговоры в головном офисе с объяснениями физических основ метода и разбор ситуации в ключе «…не виноватая я…», т.к. там реально причины случившегося были совершенно не связаны с диагностикой. По итогу было принято решение провести ещё одно совещание с руководством подразделения и его техническими специалистами.
В третий раз я вернулся ещё где-то через 3 недели, за это время пришлось изучить очень много в плане работы грунтов, особенно слабых грунтов и как они влияют на поведение строительных конструкций под землёй. Изучал всё, даже как строят аэропорты на слабых грунтах и как происходит распределение нагрузки на строительные конструкции от внешнего воздействия на грунт.
Приехали к руководителю подразделения. Сразу скажу, он был крайне негативно настроен, продержали меня с агентом почти час в приёмной, где не то, что кондиционера, даже вентилятора не было, а на улице +37 на секундочку.
Начали совещание. Жуткие нападки. В защиту не встаю, начинаю медленно переводить разговор в русло конструктивного обсуждения, вовлекая малазийцев, по одному, в процесс обсуждения и диалога. Создаю ситуацию, чтобы подчинённые, технари, встали на мою сторону или, хотя бы, заняли нейтральную позицию. Получается медленно, но получается. Когда объясняю всё, что произошло с точки зрения реальности, они начинают понимать, что я говорю правду, а не выдумку. И тут очень важный момент, подготовка, я реально много и долго готовился к этому совещанию. С малазийцами нельзя вести себя жёстко, нельзя показывать свои супер знания и принижать местных. Нельзя показывать их низкий уровень компетенций. Нужно делать всё очень гибко и мягко. Обязательно надо учитывать менталитет, уметь вести переговоры в сложных ситуациях. Продолжаю их затягивать в дискуссию в игровой форме, интерактивно и это срабатывает.
Совещание заканчивается тем, что общее мнение о нас от жёсткой критики приходит к пониманию, что они перегнули палку и тут важно, чтобы они сами дошли до этой мысли, что я успешно и сделал.
Покидая офис, всё уже было хорошо настолько, на сколько это было можно сделать. С агентом приняли решение, что он пригласит на дружественный ужин всё руководство подразделения примерно через неделю. Лицо компании было спасено.
А вот агент, в итоге, отработал плохо, на ужин он провёл и на новый контракт мы не вышли. Как потом выяснилось, там ещё активно суетились конкуренты, чтобы закопать нас. Но это уже другая история.
Чуть позднее, мы сменили агента и сейчас снова работаем с Petronas.
Какой опыт я получил и какие выводы сделал:
1. Гибкость в переговорах, порой, важнее, чем силовые решения. У нас в России, в Америке, Европе часто всё решается через давление и сильную позицию, но в Азии и на Ближнем Востоке, ситуация иная. В переговорах всегда надо учитывать менталитет и местные традиции.
2. Работа с агентом крайне важна. Очень сложно контролировать его работу, когда он за тысячи километров от вас. Хороший агент за рубежом — это не просто «переводчик» или посредник. Это человек, который живёт вашим делом и готов идти до конца.
3. И да, онлайн, почта, телефон, видеозвонки – это всё не то. В эпоху цифровизации, кажется, всё стало проще, но, когда у вас люди 60+ на другой стороне, они очень часто хотят видеть вас живьём. Так что готовьтесь к перелётам.
4. Репутация дороже всего. Ради сохранения лица нужно идти на многое, а иногда и ва-банк. Всего лишь одна ошибка, даже не ваша, но пересекающаяся с вашей работой, может привести к потери репутации и у вас больше не будет работы.
В заключении скажу, что этот кейс был непростым: много нервов, поездок, усилий. Но он научил меня главному — технологии без доверия не работают.
Даже самая точная диагностика бесполезна, если заказчик не понимает, почему что-то случилось и почему вы не могли это предотвратить. И тут важны не только формулы и модели, но и умение донести знания до людей с другой культурой.
Для меня это был ещё один ценный урок про: гибкость, эмпатию и умение работать через партнёров.
