Для руководителей логистических служб, IT-директоров и владельцев складских комплексов
Призрак роботизации
В 2018 году у меня возникла необходимость ознакомиться с передовыми логистическими практиками по обработке овощей и фруктов. Сразу несколько моих знакомых загорелись идеями по организации «логистического оператора нового уровня», в связи с чем мы целой организованной группой направились в Нидерланды, где уже много лет работал однокурсник одного из знакомых. Нам была обещана экскурсия с полным погружением «от фермы до прилавка», и обещание было сдержано.
Однако, посещая склад за складом, мы все больше недоумевали: где же роботы? Где максимальная автоматизация? Складе уже эдак на шестом‑седьмом, куда мы приехали под обещание, что нам — наконец — покажут полностью роботизированный склад, мы не выдержали, и «приперли к стенке» нашего гида: «Где? Где мега‑технологии?». Тот усмехнулся, вывел нас во двор, и ткнул пальцем в явно давно не используемое здание неподалеку: «Вот!».
Когда технологии сталкиваются с реальностью
Выяснилось, что одна из наиболее прогрессивных компаний, занимающаяся логистикой овощей и фруктов, решила вложить деньги в строительство и оснащение принципиально нового объекта. То, что происходило дальше, поистине разрушило все мои представления о европейской точности. Объект был оснащен кранами‑штабелерами с шаттлами и набивными стеллажами. Классическая технология, когда кран перемещает шаттл, тот едет в канале до ближайшей палеты, изымает ее, ставит на кран, и дальше она передается на конвейер. Дело сделано, деньги вложены, и работу можно начинать. Первые палеты успешно проходят контрольную рамку, система рапортует о соответствии размеров и веса, и размещает их в каналы.
На этом месте я сделаю отступление и расскажу другую историю, дабы картина была понятна целиком. На одном из наших автоматизированных объектов, где мы внедряли LEAD WMS, я приезжал на этапе заключения договора посмотреть на предприятие нашего Заказчика. На встрече собственник понял, что мне очень интересны необычные логистические практики, и предложил посмотреть на «самую длинную паллетную гравитацию в России». Конечно же, я не мог отказаться. Меня проводили к конструкции, где перепад высот между начальной и конечной точкой первого уровня был настолько большим, что на фронте размещения паллет я мог спокойно встать под балкой первого уровня. И на этом месте собственник спросил, готов ли я увидеть «настоящие прорывные технологии».
олучив утвердительный ответ, он — с трудом сдерживая смех — продемонстрировал мне целый набор стремянок и швабр неподалеку от фронта размещения паллет. Увидев непонимание на моем лице, он успокаивающе поднял руку: «Спокойно! Сейчас все будет!». Прошло минут 5, и очередная паллета, покатившись по роликам, вдруг остановилась. «Парни, толкаем!», — крикнул бригадир, и один из складских работников ловко поставил стремянку, взял швабру, залез в канал с застрявшей паллетой, и «вытолкал» ее из ловушки. Проблема была в сыпучих грузах, которые производятся на предприятии. Товар фасуется в мешки, которые размещаются на поддоне, что не позволяет выдерживать заданные свесы. В итоге, мешки начинают цепляться за конструкцию, и паллета останавливается.
На складе‑роботе в Нидерландах проблема была аналогичная, но не с мешками, а с коробками, в которые упаковывали фрукты. Хранение в требуемом режиме температуры и влажности приводило к тому, что поставляемые на склад коробки через некоторое время «ослабляли хватку», свесы росли, а проект был сделан по принципу «давайте максимально увеличим плотность хранения». Я немного пофантазировал на тему жестких бортов, обрешетки, паллет с клетью, но наш гид устало махнул рукой: «Они после своего фиаско заморозили проект, законсервировали объект, и теперь мы называем его „памятник роботизации“.
Роботизация в России: потенциал и вызовы
В России процесс роботизации складов идет неравномерно. Согласно данным отраслевых исследований, до 85% складских операций все еще выполняются человеком, причем порой даже в смежных с успешно роботизированным производством. Если же мы переключимся на автоматизацию при помощи WMS, то увидим, что только 12% внедривших WMS компаний используют более 90% функционала системы. Это говорит о том крайне малом внимании, которое на самом деле уделяется эффективности склада большинством компаний. Хорошая новость тоже присутствует: есть явный потенциал роста.
Наш опыт показывает, что проекты роботизации сталкиваются с тремя ключевыми вызовами:
Стандартизация процессов часто недооценивается, что приводит к удлинению сроков внедрения и провальным пилотным проектам
Бюджеты приходится корректировать из‑за непредвиденных интеграционных задач и нестандартных технических кейсов
Адаптация персонала к новым технологиям требует больше времени, чем изначально планируется
При этом, почему‑то имеет место мнение, что роботизация гораздо проще к внедрению, чем автоматизация при помощи WMS. На мой вопрос «почему», один из опрашиваемых сообщил: «Ну, я же вижу, что человек возит что‑то из точки А в точку Б. Поставил вместо человека робота, и он так же возит». Замечание абсолютно справедливое, но есть целых две проблемы: перед заменой людей роботами, мы должны быть уверены в том, что наши процессы уже максимально хороши для обработки наших потоков, а также в том, что люди централизованно управляются. «А почему WMS внедрять сложнее?», — уточнил я. «Так ведь тогда процессы надо менять», — ответил собеседник. Есть старая шутка, что если автоматизировать хаос, то получится автоматизированный хаос. С роботизацией все ровно так же: если не хотите получить роботизированный хаос — лучше начать с аудита и выстраивания процессов.
Три истории, три урока
История первая: роботы и производительность
Один из распределительных центров решил автоматизировать разгрузку после посещения руководством логистической выставки в Германии. Директор по логистике загорелся идеей после увиденной демонстрации.
Прямо после посещения выставки, руководство всем составом прилетело в центральный офис большого европейского интегратора, и чуть ли не в тот же день был подписан договор на скромные несколько миллионов евро.
Почти два года на российский склад поступало самое разное оборудование. Даже стеллажи решили везти из Европы, дабы соблюсти самые высокие стандарты качества. В конце концов, настал торжественный момент, когда система была собрана, первично настроена, и — по словам генподрядчика — готова к эксплуатации.
Первый запуск — производительность ниже на 50% ожидаемой. Второй запуск — все равно ниже. Генподрядчик говорит: «Ребята, мы все по договору выполнили», — и удаляется вместе со своими специалистами с объекта.
Еще больше года компания пытается решить вопрос производительности, и выходит на самое‑самое высокое руководство европейского интегратора, которое сразу удивляется: «Подождите, а в договоре у нас какая производительность указана?». Ответ: никакая. Договор подписывали буквально «на коленке», никакие расчеты заранее не производились, а соответствие неким формальным величинам в виде скорости конвейера или крана — это в большей мере «для галочки», так как производительность процесса и железа — это предельно разные вещи. Договорились о том, что заказчик заплатил дополнительные деньги, им провели аудит и поменяли буквально пару деталей.
Урок: Роботизировать нужно только стандартизированные процессы, закладывая в договор требования к производительности не на уровне элементов, а на уровне всей системы в целом (например, количество входящих и исходящих паллет за сутки при определенной структуре заказов и занятости склада).
История вторая: важность качества поддонов
На складе крупной торговой сети автоматизированная линия погрузки остановилась практически сразу после запуска. Причина оказалась в некачественных поддонах — один из них с повреждением заклинил систему.
Как выяснилось, поставщики использовали поддоны различного качества — с небольшими деформациями, сколами, иногда торчащими гвоздями. Для человека эти мелочи не критичны, но для робота они становятся непреодолимым препятствием.
Пришлось организовывать отдельный участок входного контроля поддонов, реорганизовывать процесс и договариваться с поставщиками о соблюдении стандартов качества. В результате всех предпринятых действий, производительность системы составила лишь треть от заявленной.
Урок: Стандарты тары, как и иные ограничения, должны быть определены до начала проекта. Кажется, что это мелочь, но когда таких мелочей становится очень много — это превращается в большую проблему.
История третья: важность системной интеграции
Одна компания приобрела робота‑манипулятора как «коробочное решение», не продумав его интеграцию с WMS. В итоге робот месяцами работал в «ручном режиме» — оператор задавал ему задания через панель управления, прямо указывая, что делать.
Интеграция с системой управления складом затянулась на полгода, потому что на этапе планирования не были детально проработаны технические вопросы взаимодействия систем.
Урок: Робот — не отдельное устройство, а часть единой системы управления складом.
Функционал вне процессов - деньги на ветер
Уже несколько лет я читаю доклады, в которых рассказываю о результатах самых разных исследований, которые мы проводим как самостоятельно, так и с нашими партнерами. Например, в последние годы растет количество желающих внедрить WMS, которые имеют свое «техническое задание». Для понимания того, что оно представляет, я приведу некоторые выдержки:
«Система должна поддерживать кластерный мультиордерный отбор с изоляцией заказов»
«Необходимо применение на уровне системы стандартного функционала прямого и обратного кросс‑докинга с поддержкой сканирования весов»
«При нажатии кнопки „Набрать“ система должна создавать задания на набор»
Кто‑нибудь видит в этих требованиях хоть что‑то имеющее отношение к процессам? Вот и я не вижу. А еще интереснее, когда ты в обратную сторону говоришь тому человеку, который прислал такой документ: «Вам эти требования же какой‑то консультант или аналитик формировал? Попросите, пожалуйста, к каждому требованию добавить наименование бизнес‑процесса и предполагаемую выгоду от использования данного функционала». Поверите, что назад вернулись меньше 5%? Это значит, что требования формируются не от процессов, как оно и должно быть, а от экспертной оценки (в лучшем случае) или просто «копипастом» из других источников (в худшем).
Что произойдет, если провести внедрение WMS в соответствии с таким документом? Как минимум, мы не получим ничего (потому что нет никакого соответствия между процессами и функциями), а как максимум — несостоявшееся внедрение, потому что действительно важные функции в таком «задании» совершенно не будут затронуты.
Как мы помогли «ЭФКО» автоматизировать складскую логистику: взгляд изнутри
Помню, когда в дивизионе складской логистики компании «ЭФКО» приняли решение о внедрении WMS‑системы на всех складах. Это стало стандартом для них, но, как и у многих, перед ними стоял целый ряд вполне конкретных задач, которые и послужили целями автоматизации:
Повышение эффективности работы персонала. Это частая проблема, с которой сталкиваются компании, особенно когда текущие процессы сильно зависят от человеческого фактора.
Необходимость строгого соблюдения определенных технологических процессов после выхода продукции из производства
Снижение количества ошибок при сборе заказов. Ручной склад без автоматизации — это, как правило, дополнительные издержки на проверку и корректировку выполненных операций.
Повышение точности учета товаров. На неавтоматизированном складе отсутствует точная информация о местоположении каждого груза, что сильно затрудняет масштабирование и эффективное управление.
Усиление контроля над действиями сотрудников и внедрение KPI. Без четких метрик и контроля невозможно понять, когда склад работает эффективно, а когда нет.
Обеспечение экономии ресурса складской техники. Равномерная загрузка заданиями и их приоритезация позволяет снизить общую нагрузку.
Автоматизация адресного учета и соблюдение принципа FIFO (First In — First Out) для продукции с ограниченным сроком годности, а также учет условий отгрузки для разных видов клиентов. Ручной учет сроков годности, партий и других условий — это всегда риск.
Руководство «ЭФКО» понимало, что система управления складом — это не просто программное обеспечение, а целый ряд мероприятий, которые должны происходить в последовательном режиме. Именно поэтому, было принято решение делать проект от «пилота» до формирования «технологических шаблонов» и последующей передачи продукта на обслуживание в собственный центр компетенций. Это один из тех редких случаев, когда компания пришла не за «тушением пожаров», а с понятным планом и требованиями.
В результате обсуждений, наши рабочие группы решили подойти к проекту системно:
Реализовали пилотный проект, на базе которого отладили все возможные технологические нюансы. Этот проект не был простым, но он был очень продуктивным с точки зрения отработки множества кейсов, с которыми впоследствии пришлось столкнуться.
Классифицировали имеющиеся склады по технологии работы и зафиксировали несколько так называемых «технологических шаблонов», на основании которых сформировали профили настройки
Выполнили тиражирование на базе сформированных технологических шаблонов, с каждым новым проектом все больше функций передавая центру компетенций заказчика
Результаты и выводы:
Внедрение WMS в «ЭФКО», сфокусированное на обозначенных целях, позволило:
Повысить эффективность персонала за счет минимизации человеческого фактора. Автоматизация существенно снижает требования к количеству и качеству персонала.
Снизить количество ошибок благодаря оцифровке алгоритмов принятия решений и точному контролю исполнения.
Улучшить точность учета товаров через автоматическую идентификацию грузов (штрихкоды, сканеры, этикетки, радиометки) и адресное хранение.
Усилить контроль и внедрить KPI, предоставляя объективную информацию по текущим показателям и процессам, что позволяет принимать обоснованные решения.
Обеспечить экономию ресурсов складской техники за счет оптимизации транспортных и грузовых потоков.
Автоматизировать адресный учет и соблюдение FIFO, что особенно критично для скоропортящейся продукции и товаров с ограниченным сроком годности.
Что работает, а что нет
Практика показывает, что автоматизация и роботизация — это прежде всего о людях и процессах, а не только о технологиях. Даже самый совершенный робот бесполезен, если склад не готов его принять.
Эффективно работает принцип «80/20» — автоматизируем 80% типовых операций, 20% оставляем под контролем людей для нестандартных ситуаций. Полная автоматизация может сделать склад уязвимым к сбоям в первое время. Далее, можно двигаться в автоматизации оставшихся 20% процессов, но здесь — ровно по принципу Парето — будет затрачено гораздо больше времени. Не зря говорят, что каждый дополнительный процент, а то и доля процента повышения эффективности будет даваться все сложнее и дороже.
Простые правила успешной роботизации
Если вы планируете роботизировать склад, начните с честного ответа на несколько вопросов:
Стандартизированы ли ваши процессы? Если большинство поддонов не соответствуют единому стандарту, роботизация будет проблематичной.
Готова ли ваша команда? Необходим квалифицированный персонал для обслуживания роботизированных систем.
Есть ли у вас план Б? Любая технология может дать сбой, важно иметь стратегию действий в таких ситуациях.
Проработана ли интеграция? Робот должен быть частью общей системы управления складом.
Уделили ли вы внимание обучению персонала? Люди, которые не понимают новые технологии, будут сопротивляться их внедрению.
Инвестиция с прицелом на будущее
Роботизация склада может стать значительным конкурентным преимуществом при правильном подходе. Опыт показывает, что грамотно спланированная автоматизация (внедрение WMS) окупается меньше, чем за год, а грамотно подобранное оборудование может окупиться за 24–36 месяцев. При этом, начинать необходимо именно с процессной части (соответствие процессов текущим потокам), а все решения обосновывать конкретным экономическим эффектом.
От теории к практике
Хотите избежать ошибок при автоматизации и роботизации склада? Начните с анализа процессов и подготовки команды. Технологическая трансформация — это прежде всего организационные и культурные изменения, которые требуют системного подхода.
