Введение
Многие продукты в IT рождаются не в планах менеджмента, а в голове инженера. И часто именно такие инициативы становятся критически важными для бизнеса. Но именно здесь чаще всего всё ломает менеджмент.
Инженеры делают инструменты для себя — чтобы автоматизировать рутину, облегчить работу коллег или просто из инженерного интереса.
Важно понимать: речь идёт не о «пет-проектах ради пет-проектов» — не о тех случаях, когда инженеру просто стало скучно, и он решил написать тул для подбора мемасиков с помощью ИИ. Идея может быть интересной, но если она не решает реальную боль бизнеса, то и ценность у неё остаётся символической. Совсем другое — когда инициатива решает конкретную проблему, измеримую в часах, ошибках и деньгах. Например, раньше на задачу X у команды уходило три часа, а после внедрения внутреннего инструмента — десять минут. Экономия колоссальная. А если такими «экономилками» начинают пользоваться десятки или сотни сотрудников, то счёт сэкономленных средств идёт уже на сотни тысяч долларов в год — особенно в крупных компаниях с тысячами специалистов. И это не просто оптимизация ради красоты: сэкономленные деньги — это фактически заработанные деньги. И именно такие инициативы и превращают локальные инженерные идеи в стратегические продукты компании.
Со временем эти решения перестают быть «маленькими тулзами для внутреннего пользования». Их начинает использовать бизнес, подключается менеджмент, а иногда инструмент выходит на такой уровень, что без него уже невозможно провести важное демо или даже показать продукт регулятору.
И вот именно в этот момент вместе с ростом значимости появляется новая угроза — неэффективный менеджме��т. Он вмешивается в судьбу продукта, но не для того, чтобы его развить, выделить под него отдельную команду или публично признать ценность работы автора. Нет, логика здесь совсем другая. Вместо поддержки и продвижения начинается размывание ответственности. Автору продукта стараются не дать формального признания, потому что это меняет баланс сил: признавать владельца значит делиться властью.
Вместо созидания приходит хаос. Продукт, который мог бы стать гордостью компании, оказывается в подвешенном состоянии — вроде всем нужен, но как бы и ничей. А его автор превращается в «крайнего без полномочий»: он отвечает за всё, но при этом решения принимаются за его спиной.
Дисклеймер. Эта статья не про то, чтобы унизить или обвинить конкретных людей. Она про явление, которое встречается во многих компаниях. Цель текста — показать, к чему приводят такие управленческие ошибки, и как их можно избежать. Если вы узнаёте какие-то ситуации из собственного опыта — значит, вы не одни, и это хороший повод задуматься о том, как сделать лучше.
Как всё начинается?
Истории таких продуктов почти всегда похожи. Всё начинается с одного инженера или небольшой группы энтузиастов. У них болит: рутина, хаос, бесконечные костыли. И вот вместо того чтобы смириться, они садятся и делают маленький внутренний инструмент — сначала «для себя», чтобы облегчить жизнь и ускорить работу.
Инструмент оказывается настолько полезным, что к нему начинают тянуться коллеги. Потом подключаются соседние команды. Через пару месяцев пользоваться им уже привычнее, чем старым, громоздким процессом. Он экономит часы работы, сокращает ошибки, упрощает коммуникации.
Шаг за шагом инструмент перестаёт быть «домашней поделкой». В какой-то момент им пользуется уже вся компания. Он становится неотъемлемой частью процессов: без него тормозят задачи, встают тесты, срываются сроки. Иногда он даже экономит компании сотни тысяч долларов — просто потому, что решает проблему лучше и быстрее, чем всё, что было до этого.
И вот тут начинается самое парадоксальное. Несмотря на то, что продукт приносит колоссальную ценность, он всё ещё формально остаётся «пет-проектом» одного инженера. У него нет команды, нет приоритетов, нет официального статуса. Он работает, его любят, без него уже не обойтись — но он всё равно считается чем-то второстепенным, случайным.
До определённого момента это работает. Но как только инструмент превращается в критический продукт, без которого бизнес-процессы буквально встают, он попадает в серую зону: нужен всем, но официально не принадлежит никому. И именно в этой точке в игру вступает менеджмент.
История из жизни: как инициативу убивает страх признать её успех
Один из примеров, который я наблюдал лично, очень точно иллюстрирует эту проблему. Бэкенд разработчик в крупной продуктовой компании заметил, что на подготовку тестовых окружений перед релизом уходит колоссальное количество времени — по полтора-два часа на каждую сборку. Он решил исправить ситуацию и за несколько вечеров написал внутренний инструмент, который автоматизировал развёртывание нужных сервисов, конфигураций и данных в один клик.
Результат превзошёл все ожидания: то, на что раньше тратили часы, стало занимать меньше десяти минут. Через несколько недель инструмент подхватили другие команды, а через несколько месяцев без него уже не могли обойтись ни разработчики, ни QA, ни аналитики. Он стал обязательной частью процесса выпуска — без него срывались дедлайны и ломалась цепочка поставки. Экономия времени и ресурсов была настолько заметной, что в пересчёте на бюджеты речь шла о сотнях тысяч долларов в год.
Но вместе с ростом значимости продукта появилась и проблема. Признать инструмент официальным означало бы признать и его автора владельцем, дать ему полномочия и влияние. Для части менеджмента это оказалось слишком неудобным. Вместо того чтобы выделить команду и построить процессы, поддержку инструмента передали «по совместительству» соседней группе разработчиков, которые ни разу не участвовали в его создании и не знали деталей архитектуры.
Итог был предсказуем: через три месяца система перестала работать стабильно. Появились критические сбои, автоматизация дала сбой прямо перед релизом, сроки начали срываться. А автор, видя, как его работа превращается в неуправляемый хаос и обесценивается, решил уйти в другую компанию. Новый инструмент так и не появился, и команда снова вернулась к ручной рутине, от которой пыталась уйти.
Эта история — не редкость. Она показывает, что дело не в том, что инженеры не хотят брать ответственность — они берут её охотно. Но если компания не готова признать их вклад и дать инициативе развиться, даже самый полезный продукт обречён.
Что делает плохой менеджмент?
И вот тут в историю врывается менеджмент. Казалось бы, именно в этот момент продукту должны дать признание: выделить команду, формализовать владельца, встроить в структуру компании. Но чаще всего всё происходит наоборот.
Первая ошибка — решения принимаются без автора
Люди, которые никогда не писали ни строчки кода в этом продукте, начинают кулуарно обсуждать его судьбу. Появляются «предложения», которые проблему решают лишь на бумаге, лишь бы «выглядело, что всё под контролем». Автор, который знает архитектуру и ограничения, в эти разговоры даже не приглашается. Логика простая: если признать его право голоса, придётся признать и его власть. А этого боятся больше всего.
Вторая ошибка — размазывание ответственности
Это классический приём. «Ну у нас есть вот такая команда, пусть они возьмут этот продукт». Только эта команда никогда к нему не прикасалась, не понимает архитектуру, не знает контекст и практики. Их связь с продуктом — чисто на бумаге. В итоге ответственность вроде как у всех, а на деле — ни у кого. Это имитация управления, которая превращает критический инструмент в игрушку для экспериментов.
Третья ошибка — обесценивание
Продукт, на котором держатся ключевые бизнес-сценарии, продолжают называть «пет-проектом». Он экономит компании сотни тысяч долларов, используется в работе с клиентами и регуляторами, но формально так и остаётся «инициативой одного-двух инженеров». На него не выделяется бюджет, не закладывается план развития. А значит, любая проблема в любой момент может превратиться в катастрофу.
Четвёртая ошибка — страх формализовать успех
Признать продукт — значит признать и его владельца. А это ломает привычную иерархию: появляется новая точка силы, новый лидер. Для бестолкового менеджмента это угроза. Поэтому проще замолчать успех, принизить значимость, назвать «частной инициативой» — лишь бы не пришлось официально делиться властью.
Вместо развития — хаос. Вместо признания — кулуарные договорённости. Вместо продукта — вечный «пет-проект», который всем нужен, но официально ничей.
Почему это опасно?
На первый взгляд может показаться, что в этом нет ничего страшного: продукт работает, значит всё в порядке. Но на деле последствия такого «бестолкового менеджмента» куда серьёзнее, чем кажется.
Bus factor никуда не исчезает от разговоров
Можно сколько угодно повторять мантру «нужно снизить зависимость от одного человека», но пока нет реальных людей, вовлечённых в код и процессы, ситуация не меняется. Продукт всё так же держится на одном инженере.
«Просто добавить людей» не решает проблему
Если их не объединить в команду, не дать руководителя, не настроить процессы, то получится хаос. Это будет похоже на хакатон, где каждый ковыряется в коде, но никто не отвечает за результат. Для критического продукта такой подход равен катастрофе.
Перед клиентами и регуляторами нельзя сказать: «Это любительский проект одного инженера»
Попробуйте представить серьёзную встречу, где ключевой инструмент компании представляют как «инициативу Васи из соседнего отдела». Это удар не только по имиджу, но и по доверию к компании.
Автор оказывается крайним
Он отвечает за всё: баги, костыли, подготовку к демо. Но при этом у него нет полномочий ни распределять ресурсы, ни планировать задачи, ни выстраивать команду. Он фактически менеджер, аналитик и разработчик продукта, но только без прав и признания.
А главное — это убивает мотивацию
Сделать продукт по собственной инициативе — это уже шаг вперёд. Инженер увидел проблему, нашёл решение, вложил силы и время, чтобы компания сэкономила деньги и стала эффективнее. Но вместо признания он получает… ничего. Его не называют владельцем, его не ставят во главу команды, его записывают в разряд «исполнителей». И в этот момент умирает самое ценное — инициатива. Инженеры видят: если ты что-то создашь, вместо признания тебя ждёт обесценивание. И лучше не начинать.
При этом важно понимать: цель этой статьи — не демотивировать инженеров, а показать, почему многие инициативы умирают. Если компания готова поддерживать продукт и автора, то стоит пробовать. В здоровой культуре именно такие инициативы становятся основой будущих успехов.
Вот почему неэффективный менеджмент — это не просто про «плохие практики». Это прямой путь к потере людей, инициатив и, в конечном итоге, конкурентоспособности компании.
Конечно, нельзя сказать, что ответственность лежит только на менеджерах. Иногда и инженеры сами хоронят свои инициативы: делают костыли вместо продукта, не документируют, не привлекают коллег. Но именно грамотное взаимодействие обеих сторон — менеджмента и инженеров — позволяет инициативам не угаснуть, а превращат��ся в полноценные решения.
Что в итоге думают инженеры?
Из-за таких управленческих практик инженеры и реально сильные специалисты приходят к выводу: «Лучше ничего не делать. Не пытаться. Не стараться. Не улучшать». И в каком-то смысле это логичный вывод. Зачем вкладывать силы в продукт, если результат всё равно обесценят, а автора запишут в исполнители без права голоса?
Тогда усилия уходят в другое русло. Кто-то решает стараться, но уже там, где это ценится — в компаниях, где инициативы превращают в продукты, а не в «пет-проекты». Кто-то делает ставку на свои разработки, которые можно использовать не только внутри текущей компании, но и вовне: выкладывает библиотеки в open source, делает инструменты с потенциалом.
И здесь есть важная мысль: бизнес компании ≠ ваш бизнес. За счёт ваших инициатив зарабатывают они, а вы тем временем можете «сгореть» на работе, оптимизируя очередной внутренний процесс, без признания и роста. Но если компания ценит ваши идеи и даёт пространство для развития — почему бы не делать? В таких условиях инициатива становится взаимовыгодной.
Как должно быть?
Правильный путь всегда другой. И он начинается с самого простого шага — назвать вещи своими именами. Если инструмент используется всей компанией, если он экономит деньги, если без него нельзя провести демонстрацию для клиента или регулятора — это уже не «инициатива». Это продукт. И он должен быть признан как продукт.
Продукту нужна команда
Нельзя держать критически важную систему на плечах одного человека. Но и «размазать людей» по соседним командам — не решение. Нужна отдельная команда или хотя бы выделенные ресурсы, которые будут заниматься только этим продуктом. Команда — это не толпа людей, это структура: задачи, приоритеты, процессы.
Продукту нужен владелец
Тот, кто принимает решения, у кого есть полномочия, кто отвечает перед бизнесом. Формализовать владельца — значит убрать хаос. Автор, который создал и развивал продукт, фактически уже выполняет эту роль. Всё, что нужно менеджменту, — признать это и закрепить официально.
Продукту нужны процессы
Планирование, приоритеты, спринты, точки ответственности. Без этого продукт живёт в режиме «костылей и пожаротушения». С процессами он становится предсказуемым, стабильным и развивается не за счёт героизма одного инженера, а за счёт нормальной работы команды.
На самом деле здесь нет противостояния «инженеры против менеджеров». Успех возможен только тогда, когда инициативность инженеров сочетается с поддержкой и структурой со стороны менеджмента. В одиночку ни одна из сторон не справится.
И вот здесь кроется главный контраст. Незрелый менеджмент видит в этом угрозу — «новая власть», «новый центр силы». Но грамотный менеджмент понимает: признать продукт, дать ему команду, назначить владельца — это не про власть, это про зрелость. Это про то, чтобы инициатива не умерла, а стала гордостью компании.
Вывод
Неэффективный менеджмент — это всегда хаос. Это среда, где даже самые ценные инициативы тонут в кулуарных решениях, где успехи сотрудников не закрепляются, а обесцениваются, где люди видят: твоя работа может стать кри��ически важной, но формально останется «пет-проектом». В такой среде инициатива умирает, а вместе с ней умирает и рост компании.
Умный менеджмент действует иначе. Он не боится признать: да, это продукт, у него есть владелец, ему нужна команда. Он не размывает ответственность, а наоборот — делает её прозрачной. Он усиливает инициативы, превращает их в полноценные продукты и строит вокруг них процессы.
Именно так компания становится сильнее. Потому что в основе её успеха — не страх потерять контроль, а готовность закреплять и развивать то, что уже доказало свою ценность. Именно это отличает хаос от зрелости, а неэффективный менеджмент — от настоящего лидерства.
И в этом, пожалуй, главный вывод: сильные компании растут там, где инженеры и менеджеры не конкурируют, а усиливают друг друга. Всё остальное — дорога к хаосу.
