Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 26
Мой опыт говорит, что внешние критерии не выявляют скрытые разрушительные процессы. Именно вшивая категория сотрудников выстраивает множество линий обороны и "выглаживает воротничек" как можно лучше всех.
(deleted)
Грубая оценка софтов может быть интегрирована в 360. Если со всех сторон на человека идут комментарии, что с ним не договориться или его не понять - уже звоночек.
Да, полностью согласен. Можно задать вопросы типа:
Насколько РП был конструктивен и предлагал конкретные решения?
Насколько РП проявлял инициативу и проактивность?
Насколько РП учитывал ожидания заказчика и других стейкхолдеров?
Насколько РП помогал команде выполнять свою работу? и т.д.
Беда в том, что всего вопросов в 360 оценке должно быть минимум, ну и быть уверенным, что опросили всех кого нужно не так просто.
Вот это тема сложная. Оно-то вроде бы и так, но. Часто, в компаниях большинство в упор не видит проблем. И на тех самых 360 они или не могут или не хотят давать негативный фидбэк на кого-то. Помните, мы живем во времена "токсичной позитивности". Вот это одна из ее отвратительных изнанок. Вы получаете смазанный симптом, где объективно (статистически) все не так, как на самом деле. Я в этих случаях рекомендую использовать контакты со зрелыми и доверенными коллегами внутри системы отношений, кто может понимать происходящее изнутри, руководствуясь собственным разумом и опытом, а не эмоциями или выгодами, и кто не боится указать на проблемы внутри системы. Или вообще привлекать внешних консультантов. Иногда, ошибки нужно признать еще на уровне найма или последующего управления, результатом которых стали проблемы с как-бы "неправильным сотрудником", который может быть лишь индикатором более глубоких проблем. Разматывать причины - так же непросто как и брать ответственность за последствия бездарного управления.
Не увидел способность правильно делегировать задания, распределяй и властвуй
Очень откликнулось про необходимость "выравнивания" терминологии перед оценкой. Мы у себя столкнулись с тем, что даже внутри одной компании сотрудники по-разному понимают одни и те же термины. В итоге мы сначала провели короткий курс через моякоманда, чтобы дать общий язык проектному персоналу. И только после этого оценка компетенций стала более объективной. А до этого результаты сильно плавали, и оценка была вообще не объективной.
Если руководитель не способен оценить эффективность работы своих прямых подчиненных, значит, начать увольнения нужно с этого руководителя.
Я не думаю, что есть такие руководители. Тем не менее, руководитель чаще всего не может объективно и всесторонне оценить компетенции сотрудника, его навыки взаимодействия с различными стейкхолдерами внутри организации, соблюдение методологии управления проектами просто так "на глазок".
Это называется "некомпетентный руководитель". Таких множество.
Да, директор не должен понимать, насколько правильно сантехник вентили крутит. Как в старом анекдоте: для выезда в город командир части берет служебный уазик, а если он сломан - то зампотеха.
Но каждый руководитель должен понимать, что делают его НЕПОСРЕДСТВЕННЫЕ подчиненные, какой у них уровень компетенций, насколько эффективно они решают задачи и какой уровень задач им в целом по силам. Если в задачах подчиненных есть взаимодействия со стейкхолдерами и соблюдение методологии - уметь оценивать эти компетенции руководитель тоже должен, иначе он не соответствует занимаемой должности.
Совершенно упущены факторы "это стратегический проект и мы должны его реализовать вотчтотбы то ни стало" и"это стратегический партнер, мы не можем себе позволить... " не раз наблюдал и даже участвовал в таких проектах и оценка показателей тут не работает. Оценка обратной связи тоже не роляет если заказчик в роли "я начальник, а все дураки"
Очень верно про терминологию, но явно не до конца сама тема со стандартизацией. Нужно для начала привести к общему знаменателю подходы к принятию проектов и проектных решений, т.е. если проект инициируется из разных точек, то зачастую это будет означать разность подходов к реализации и целям, при возможной идентичности по остальным параметрам.
Кроме того важно отладить околопроектные процессы, которые в разных компаниях разные, но тем не менее, если пул ресурсов для рядя проектов один, а послестаровая приоритезация создает дефициты приводящие к срывам сроков, бюджетным дефицитам и увеличению управленческо-бюрокартической нагрузки, то сравнения тут будут очень осложнены.
Вы любых правилах есть исключения. Не понял в чем сотоит ваше предложение? Что оценку в принципе нельзя провести?
Я к тому, что проблемы оценки работы нижних уровней возникают только когда в более высоких уровнях бардак. Не наведя наверху порядок, любые решения будут иметь рандомную эффективность.
Наведение порядка наверху автоматически опускается структурированной и регламентированной работой на нижние уровни потому что когда сверху идут приказы и решения в рамках общей согласованной стратегии и согласно плана в векторе чётко определенных целей, любая неэффективность становится видна непосредственному руководству.
Про исключения из правил. Нет. Если есть исключение, значит это не правило, а частный случай в рамках иного правила. Лютая манипуляция с целью обмана.
К прямой, являющейся пересечением двух плоскостей не относятся точки вне этого пересечения и никаких исключений тут быть не может.
И отвечая на ваш вопрос: если в управлении бардак и оно из себя представляет "лебедь, рак и щука", то никакую оценку провести нельзя, ибо с чьей позиции оценивать, со стороны лебедя, телеги, дороги, города в конце дороги, кто определит точку отсчета?
Судя по вашему кровожадному тону, вы недовольны работой PM и PO
И, видимо, проблема имеет массовый характер.
Что я услышал из текста:
В компании нет единой актуальной документации с терминологией по проектам
Нет прозрачной и понятной системы контроля исполнения проектов.
Нет онбординга и обучения PM и PO с целью приведения к общим стандартам
Кроме этого, практически наверняка нет ресурсного анализа как исполнителей, так и, кстати, стейкхолдеров и ограничения количества одновременных проектов на его основе
Зато наверняка присутствует волюнтаризм со стороны руководства по вопросам смены приоритетов, открытия и закрытия проектов
Если я не ошибся в своих догадках, вопрос кого именно уволить - это далеко не самый важный для вас.
Ошибки системные и они требуют системного подхода и решения. Возможно вам поможет CCPM, Critical Chain Project Management
Попробуйте оставить 5-10 проектов с целью завершить их до конца года, а остальные поставить на паузу
PS: 360 градусов отличный инструмент, если организовать его так, чтобы избежать влияния на него руководителей, но это лишь способ лучше понять горизонтальные связи и выявить ключевых сотрудников, а не источник данных для увольнений
Это мой клиент сомневается в квалификации своих РП и обратился ко мне за помощью. Остальное просто смелые, но необоснованные догадки). А как бы вы оценили квалификацию РП, если есть чем дополнить мои способы?
Чтобы найти системные проблемы в TOC начинают с перечня существенных негативных явлений, которые можно измерить, подтвердить их наличие и обосновать их по ней платную разрушительность для бизнеса.
Люди очень редко являются причинами проблем. Почти всегда это система.
Почему вы говорите "система" а не говорите топ-менеджмент?
Система это результат взаимодействия конкретных персоналий топ-менеддмента с их компетентностью, целями и степенью согласованности. На мой взгляд попытки наведения эффективности и порядка на фоне войны департаментов не могут иметь успеха.
И как мне показалось, ваше предложение Оставить 5-10 проектов это в целом проработка генеральной стратегической линии в компании по расходам ресурсов и приоритезации. Не совсем понимаю за SCRUM, но иногда реально надо сократить направления, номенклатуру, список производимой продукции что бы упростить управленческий механизм(часто расширение сильно обгоняет возможности управления процессами)
Менеджеры обычно нежные. Более конструктивно говорить о системе, чем о персоналиях.
Если я верно понял, проекты регулярно не укладываются в сроки. По моему опыту это происходит, когда 30 PO и PM сидят над душой у пяти разрабов и требуют свои задачи "вчера", постоянно меняя приоритеты.
Полноценный ресурсный анализ - это сложное и затратное по времени дело, поэтому простое решение - волюнтаристски сократить перечень проектов до разумно малого количества и закрыть их как можно быстрее, а потом перейти к следующим, попутно собирая инфу по узким местам процесса
по ней платную = действительную
очепятка. пардон
люди - вернее их способности и компетенции являются одним из элементов социо-технической системы, так что выкидывать их из уравнения несправедливо. То, что рулит в целом система, я согласен.
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Как найти слабое звено среди руководителей проектов. Единственный способ понять, кого следует уволить