Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 21
Вы можете даже на ферме всех животных проретинговать в 11 мерном измерении, но если подход директора меньше кормить и больше доить, толку-то от этого рейтинга?
Сдается мне, что все это придумано для людей которые просто не тянут технически, ну чтобы найти какое то оправдание бездарям. По этой методике активный бездарь запросто становится евангелистом, а техник обычным пассажиром
Тут важно понимать как у конкретного человечка двигается (или не двигается) какой-то из параметров, и уже на основании этого принимать решение о том бездарь он или нет.
В статье как раз про это коротенько было под заголовком про траектории роста.
Именно Бездарем, если хотите, можно грубо переименовать Пассажира-минималиста, который застрял по каким-то причинам в своем проф. развитии и в сторону Евангелиста не двигается)
Но если вы решите назвать бездарем своего джуна (которому тупо еще не хватило времени прокачаться)... Это будет, как минимум, преждевременно.
Тут имеет место появление четвертого измерения — времени, но к такой духоте я пока не готов)
В общем, если это какая-то проекция с реальной ситуации, то советую формировать мнение о человеке как раз с учетом изменения его координаты во времени за последние года 2-3. Ну и брать в учет цели компании/проекта + по возможности абстрагироваться от субъективных моментов в отношениях.
Интересная статья, спасибо.
У вас на графиках soft skills и вовлеченность неплохо коррелируют. Может, это всё-таки одна ось? Надо бы матрицу корреляции посмотреть.
Поддерживаю вопрос! Вообще, как заранее оценить вовлеченность и чем она отличается от измеримых показателей по софт скилам 🤔.
Автор не уточняет...
Коротко — инициативность, желание и умение нести ответственность за нее. Все, что вписывается в рамки "оправдал и/или превзошел ожидания".
Но тут зависит от кучи известного только вам контекста, реального желания и возможности это как-то померить.
Примеры того, что при желании можно померить в штуках/разах/процентах/днях и тп:
Количество предложений улучшений, доля внедрённых инициатив.
Частота, глубина, регулярность участия в ключевых активностях команды (ретро, демо, код-ревью и тп).
Участие в том, что относится к шерингу знаний: от базы знаний до внутренних митапов.
Если используете что-то типа OKR с достаточной глубиной проработки целей, то можно померить как человек влияет на их достижение.
Если есть ИПР, то есть ли прогресс по целям? Ну и насколько он "добровольный", скажем так...
Спасибо что подметили, подумаю. Пока вот такие предположения о причинах:
высокие софты -> лучше отношения в команде -> больше признания -> выше вовлечённость;
высокая вовлечённость -> желание участвовать в инициативах -> вынужденно больше коммуникаций -> рост софтов.
Если думание хорошо пойдет, то может напишу вдогонку к этой статье что-нибудь еще.
Спасибо, очень ценная практическая статья, плюсанул вам в карму.
Мы на основании похожие методологии в компании на 300+ разработчиков сделали детальную градацию, которая позволила экономить миллионы рублей на правильной локации ресурсов на сложные проекты и, соответственно, снижение штрафов за простой и ошибки. Эта штука реально работает, если её правильно применять И поддерживать в актуальном состоянии.
Спасибо!
А сколько вас было, когда внедрили?
Вот где-то 300 и было. 10 лет работали как попало, от проекта до проекта, сплошные кассовые разрывы, долги и переработки.
Потом собрались с мыслями и сделали стратегию и долго её реализовывали, структурируя бизнес. И одним из первых шагов как раз был переход к строгой проектной методологии со строгим прайс-листом и детальной оценкой различных профилей сотрудников - что позволило ставить задачи не просто от балды "куда-то в разработку" - а на четкого спеца с четким набором компетенций и с уровнем ответственности, подходящим под конкретный проект - да, это странно звучит, но не на каждого клиента надо ставить супер-ответственного, супер-придирчивого, супер-умного - а значит - и супер-дорогого человечка. Это крайне важный вопрос оптимизации костов, который в разработке может очень круто сыграть в плюс. Или в минус, если неправильно сделать 😁
Интересная "методология"! К ней бы еще оцифрованный чек лист с идентификацией к какому типу относить участников (весовые коэффициенты) и инструменты как модифицировать вовлеченность, осознаность позиции оценки с учетом психотипа и бэкграунда каждого участника. И можно создать матрицу управления по состоянию системы участников, в зависимости от требуемого результата на выходе процесса.
Ох... Сочный какой повод для дискуссии о том, надо ли оно будет на самом деле)))
Представляю, что предлагаемое вами уже будет по сложности ближе к научной работе, если прям так углубляться. Но теоретизировать на бумаге — это одно, а вот получится ли это применить на практике?
Возможно что-то подобное могут внедрять консалтинговые агентства вроде ЭКОПСИ и им подобным, но не уверен.
Чтобы переварить масштаб вашего предложения в реале нужно быть большим корпоратом, с таким же большим желанием, экспертизой и ресурсами (как людскими, так и финансовыми). Уйма ресурсов, чтобы сначала стандартизировать все под свои карты компетенций, а потом еще научить этим пользоваться руководителей и спецов.
При том, что мы живем в эпоху очень быстрых перемен, методология должна заведомо быть достаточно гибкой и адаптивной и прожить не 1 год. А она приобретет статус жуткого легаси еще на этапе согласования)))
Согласен, объем усилий запредельный! Но какая же интересная, действительно, работа получится, а если еще и на практике опробована. Идеальная модель. Жаль что не осуществима в этой жизни.
Вовлеченность - это проявление мотивированности. А мотивация - это функция управления. Если сотрудники не проявляют вовлеченности, то руководители некомпетентны. Да, работать с людьми тяжело, требует таланта и знаний. Но, тем не менее, это - зона ответственности управленцев и, соответственно, критерий оценки их результатов работы. Но никак не исполнителей. Теория управления передает Вам привет
Получается если взять эту "модель" оценки и в динамике время/результат инверсивно (косвенно) применить к руководителю этих людей на графике, то мы получим систему оценки руководителя как лидера способного/неспособного зажигать в глазах людей страсть и желание в оцениваемом процессе. О как!
Управленцы несомненно могут и должны влиять на мотивацию. Вместе с тем есть внутренняя мотивация и ответственность, и она не «вкладывается» извне: руководитель может создать условия, но не может прожить за человека его выбор или интерес.
Есть же люди, которые даже уже знают о своем каком-то диагнозе, но отказываются от лечения даже потому, что им некомфортно бороться с вредными привычками. Что бы врач не сказал и не сделал — окончательный выбор почти всегда у пациента)
Так же и манагеры могут сколь угодно упарываться в различные активности для поднятия мотивации, но они не всесильны... Пассажиру-минималисту на ультрах в нашем случае все равно будет поровну)
Для меня существует такая комплексная модель эксплуатации человека человеком здесь и сейчас: работник (т.е. человек нанятый за конкретную и зарание обговоренную сумму денег для конкретного и зарание обговоренного выполнения работ/оказания услуг/изготовления товаров) помещен в ситуацию, когда он может быть уволен, если нарушает условия договоренности с работодателем. Эта та часть мотивации, которая в простонародье называется "кнут" и позволяет не забывать работнику о скарпостижной возможности быть эвакуированным нафиг с пляжа, будучи слабо перформящим пассажиром-минималистом на ультрах. Если же слабый перформанс последнего, тем не менее, покрывает трудовые/должностные обязанности, то я поздравляю работодателя. Он нанял специалиста того уровня, которого он искал. Возможно, в следующий раз стоит поднять планку требований.
Переходим к следующиму этапу рассуждений - рассуждений о "прянике". Берем того же персонажа. Уволить, вроде, не за что, но мы чувствуем, что эту корову можно доить больше, при том же объеме корма. Вот тут и проявляются компетенции руководителя, который из курса юного менеджера знает, что мотивация - это не офисный алкогольный тимбилдинг в костюмах планктона, а, в первую очередь, индивидуальная работа с каждым сотрудником в целях определения вектора заинтересованности (у прогеров это - ван-ту-ван, например). Люди разные, и что для одного лекарство, для другого - яд. Сложно (хотя, если умеешь, ничего сложного)? Тогда нужно поискать работу под имеющиеся таланты. Не все родились начальниками, а желание не компенсирует отсутствие квалификации и таланта. Вот я хочу летать, а крылья не отросли до сих пор)
Ну и хотелось бы предупредить о вреде не соответствующих критериям научности знаний имени К. Поппера ;)
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
17 типов коллег: ваша команда в пространстве навыков и вовлеченности