Известно, что каждая компания проходит определенные этапы в своей деятельности с момента ее возникновения до момента ее ликвидации. И, конечно, каждый владелец не желает, чтобы детище его рук и приложенных усилий, зачастую очень больших, прекратило свое существование и старается отодвинуть этот момент как можно дальше (см. Рис. 1).
А почему приходится думать о том, что компания может прекратить свое существование? Мир бизнеса – это очень жестокий и прагматичный мир, где каждую компанию подстерегают различные трудности и проблемы, которые требуют принятия стратегических и оперативных решений. Каждый этап жизненного цикла компании имеет свои особенности и, соответственно, требует своего подхода к решению «простого» вопроса – как выжить и не просто выжить, а занять свою нишу, потеснить или обойти конкурентов. Подробно жизненный цикл компании рассматривается в моей статье «Непрерывные изменения и жизненный цикл компании», см. https://vk.com/wall764374436_128.
А что такое «организационное развитие»?
Название «организационное развитие» не является однозначным и понятным. Это может быть развитие деятельности самой компании или только развитие ее организационной структуры, или и то и другое вместе взятое. От правильного понимания, что и для чего мы делаем, зависит выбор средств и способов, которые будут использоваться, и, соответственно результаты, которые будут получены после их применения.
В статье «Организационное развитие (OD)», опубликованной на сайте: https://www.economicsdiscussion.net/management/organisational-development/31870, приводятся следующие определения этого словосочетания:
Организационное развитие — это запланированное, охватывающее всю организацию, управляемое сверху вниз повышение организационной эффективности и здоровья организации посредством запланированных вмешательств в организационные процессы с использованием знаний в области поведенческих наук. — Бекхард, 1969.
Организационное развитие — это реакция на изменения, сложная образовательная стратегия, направленная на изменение убеждений, установок, ценностей и структуры организаций, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам, вызовам и головокружительной скорости изменений. — Беннис, 1969.
Развитие организации — это процесс запланированного изменения организационной культуры с той, которая избегает анализа социальных процессов (особенно принятия решений, планирования и коммуникации), на ту, которая институционализирует и легитимизирует этот анализ. — Бёрк и Хорнштейн, 1972.
Организационное развитие — это организационный процесс, направленный на понимание и совершенствование любых основных процессов организации, которые могут развиваться для выполнения любых задач и достижения любых целей. «Процесс совершенствования процессов» — вот чем, по сути, является организационное развитие на протяжении примерно 25 лет — Вайль, 1989.
Организационное развитие — это набор теорий, ценностей, стратегий и методов, основанных на поведенческих науках, направленных на запланированное изменение организационной среды с целью повышения индивидуального развития и эффективности организации за счёт изменения поведения сотрудников на рабочем месте. — Поррас и Роберстон, 1992.
Организационное развитие — это запланированный процесс изменений в культуре организации посредством использования технологий, исследований и теорий поведенческих наук. — Бёрк, 1994.
Если все указанное выше подытожить, то получаем, что «организационное развитие» это:
управляемое сверху вниз повышение организационной эффективности;
сложная образовательная стратегия, направленная на изменение убеждений, установок, ценностей и структуры организаций;
процесс запланированного изменения организационной культуры;
организационный процесс, направленный на понимание и совершенствование любых основных процессов организации;
набор теорий, ценностей, стратегий и методов, направленных на запланированное изменение организационной среды;
процесс изменений в культуре организации.
Из выше сказанного вытекает, что «организационное развитие» — это в первую очередь процесс, который должен быть сформирован и реализован в компании, чтобы не только оставаться конкурентоспособным, но целью которого будет создание в ней таких условий, чтобы не только соответствовать деятельности конкурентов, но и опережать их.
Как известно, любой бизнес-процесс состоит из операционного процесса, который осуществляют исполнители, и процесса управления. Отсюда следует, что если руководитель (владелец) компании хочет достигнуть максимальных результатов, то недостаточно проводить развитие (совершенствование) ��олько операционных процессов, но необходимо также вносить необходимые изменения в процесс управления на уровне исполнителей и в систему управления на уровне компании, чтобы добиться необходимых результатов.
Описано много подходов и способов, как это можно делать, с точки зрения совершенствования деятельности компании или ее организационной структуры, но остановимся только на одном аспекте, который, на мой взгляд, является определяющим для достижения требуемого результата – достижение поставленной руководителем (владельцем) компании цели по развитию компании, а именно, на формировании соответствующей решаемым задачам системы управления, включая и структуру управления.
По мере становления и развития компании изменяется и ее структура управления, которая служит основой для осуществления деятельности компании и выполнения сотрудниками поставленных задач. Она выстраивается руководителем (собственником) компании таким образом, чтобы наиболее эффективно с учетом размеров и других особенностей компании, а также текущих возможностей реализовывать намеченные планы.
Структура управления для обеспечения деятельности компании формируется на основании выделения решаемых задач среднего уровня управления и фактических объемов работы, которые выполняются сотрудниками. Так, в начале своей деятельности многие задачи (маркетинг, коммерческая деятельность, договорная работа, логистика, подбор персонала и др.) выполняются самим руководителем (владельцем компании) с привлечением некоторых специалистов по их профилю деятельности. Они (руководитель и специалисты) на этом этапе становления компании, выполняют определенные задачи, и являются структурными объектами компании (см. Рис. 2).
На Рис. 2 видно, что по мере расширения деятельности и объема работы по выполняемым задачам происходит формирование функциональных структурных подразделений, которые также становятся структурными объектами. Сотрудники функциональных подразделений выполняют задачи в одной сфере знаний и, соответственно, являются специалистами в этой сфере знаний (маркетинг, коммерческая работа, производство, логистика и др.) и руководитель такого подразделения, соответственно, должен этими знаниями обладать.
Таким образом, при расширении деятельности в компании формируются необходимые структурные объекты и создается соответствующая структура управления, которая и позволяет осуществлять организацию работы сотрудников и управление ими (см. Рис. 3).
Каждый структурный объект имеет свое назначения и предназначен для выполнения определенной задачи (среднего уровня). Перед работающими в таких структурных объектах (функциональных подразделениях) сотрудниками их руководители ставят уже более узкие задачи (нижнего уровня). Количество сотрудников в функциональных подразделениях определяется исходя из объема выполняемых ими работ. На каждого сотрудника возлагаются определенные обязанности. Таким образом, во всех компаниях и формируется функциональная структура управления, которая позволяет решать необходимые для выполнения основной, вспомогательной и обеспечивающей деятельности компании задачи.
А как быть, если возникают другие задачи, которые не входят в перечень уже выполняемых в компании типовых задач?
В таком случае возникает необходимость в создании нового структурного объекта, в рамках которого и будет выполняться новая задача.
А почему не желательно решать новую задачу в рамках какого-либо существующего функционального подразделения, а лучше создать новый структурный объект?
Если новая задача соответствует функционалу, выполняемому в рамках функционального подразделения, то это будет просто расширение его деятельности. При этом следует учитывать, что добавление руководителю новой задачи, о которой тот имеет смутное представление, к положительным результатам обычно не приводит. Но если речь идет о совершенно новой задаче, которая до сих пор в компании никем из сотрудников не выполнялась, то требуется создание нового структурного объекта.
Теперь вернемся к организационному развитию компании и как лучше всего решить данную задачу с точки зрения процесса управления.
Определимся, что может входить в понятие «организационное развитие»?
Посмотрим некоторые мероприятия, которые могут осуществляться при развитии компании:
· увеличение объема работы у специалистов или у подразделений при выполнении какой-либо задачи в основной деятельности компании, ее масштабирование, если необходимо, и осуществление необходимых изменения во вспомогательной и обеспечивающей деятельности, а также внесение соответствующих изменений в системе управления;
· проведение бенч-маркетинга и применение в работе новаций, которые появились у конкурентов и затрагивают работу определенных функциональных подразделений;
· разработка и внедрение новых способов выполнения задач (среднего и нижнего уровней), совершенствование технологии работы путем применения более производительных средств труда;
· использование новых приемов и технологии работы путем применения современных средств коммуникации и обработки данных, информационных технологий.
Указанные мероприятия можно разделить на две части:
Первая часть касается развития деятельности при выполнении существующих задач в рамках функциональных подразделений. В этом случае используются руководители и специалисты функциональных подразделений, возможно с привлечением консультантов, если необходимо. При этом структура управления компании остается неизменной, а руководителю подразделения просто ставятся задачи, выполнение которых возможно исходя из квалификации имеющихся в подразделении специалистов.
Вторая часть касается разработки новаций, где требуется участие специалистов из разных подразделений компании и/или привлечения сторонних специалистов. Имеющаяся функциональная структура компании для разработки новаций не предназначена, так как имеющиеся функциональные подразделения предназначены только для выполнения определенных задач в рамках ведения бизнеса и количество сотрудников соответствует объему выполняемой работы. Избыточных в подразделении сотрудников обычно никогда не бывает. Чаще всего возникает потребность в расширении его штата для выполнения текущих или планируемых задач. Поэтому требуется создание нового структурного объекта (подразделения), а именно:
1) Если задача по разработке и внедрению новаций носит временный характер, т.е. может быть выполнена в ограниченный срок, и доступна для выполнения имеющимися в компании специалистами, то из специалистов разных подразделений формируется проектная группа, руководитель которой подчиняется непосредственно руководителю компании или, если компания крупная, одному из его заместителей по профилю его деятельности. При этом с руководителя подразделения, от которого отзывают специалиста на время выполнения проекта, плановые задачи никто не снимает и поэтому уменьшение рабочих рук им обычно воспринимается негативно. Об этом следует помнить, когда создаются проектные группы из сотрудников компании, и необходимо продумать как сохранить у руководителей подразделений позитивное отношение к выполняемому проекту. Также, при необходимости могут привлекаться сторонние специалисты (консультанты) на определенное время.
2) Если задача по разработке и внедрению новаций носит постоянный характер и рассчитана на длительную перспективу, то необходимо сформировать новый структурный объект, для которого определяются, какие задачи будут решаться в его рамках и какие специалисты для этого требуются. Это новое подразделение будет формироваться преимущественно из новых привлеченных специалистов, которые обладают необходимыми знаниями и умениями. Также возможно участие в нем кого-либо из имеющихся в компании специалистов, если они обладают необходимыми для решения новых задач компетенциями. В рамках нового подразделения могут создаваться проектные группы для выполнения конкретных задач. Также возможно привлечение консультантов для решения определенных задач на временной основе как в рамках нового подразделения, так и в проектной группе.
Таким образом, в компании для выполнения задач по развитию компании могут появиться новый временный или постоянный структурный объект, в рамках которого участниками будет выполняться определенный круг задач (см. Рис. 4).
На Рис. 4 отражены этапы, указанные на Рис. 1 «Модель жизненного цикла компании», и видно, что практически на всех этапах существования компании будут осуществляться мероприятия, связанные с ее развитием и совершенствованием. Однако необходимо понимать, что на разных этапах жизненного цикла компании имеются свои особенности в проведении мероприятий по развитию компании.
Этап роста.
Наиболее бурное развитие компании происходит на этапе ее роста, когда непосредственное участие в этом принимает руководитель (владелец) компании с привлечением специалистов по профилю их деятельности и решаемым задачам. При этом ��овых структурных объектов обычно не создается, хотя это и возможно. Также могут привлекаться консультанты для решения тех или иных задач.
Этап стабилизации.
Компания заняла определенное место на рынке и требуется упрочнение ее положения путем совершенствования и оптимизации существующих процессов, повышения эффективности системы управления и применения новаций, появившихся у конкурентов, и для разработки собственных новаций. В зависимости от размеров компании и поставленной цели объем работы по развитию может быть разным. Отсюда может возникнуть необходимость в создании как временного нового структурного объекта для решения задач по повышению эффективности ее деятельности путем выполнения проектов, так и нового постоянного подразделения. Создание временного и особенно постоянного структурного объекта скорее всего потребуется в средних и крупных компаниях, хотя и для небольших компаний это может быть необходимо.
Этап развития.
Руководитель (владелец) компании хочет расширить свою деятельность не только за счет масштабирования и расширения географии присутствия, но и за счет совершенствования своей основной деятельности и повышения эффективности системы управления путем применения новых технологий и/или внедрения других новаций. Для выполнения указанных задач могут потребоваться как создание проектных групп, так и создание нового структурного объекта – Отдела развития. При этом возможно или даже желательно привлечение консультантов по профилю выполняемых задач, так как знаний и компетенций у имеющихся в компании специалистов может быть недостаточно.
Этап спада и развития.
Никто не застрахован от неудач. Но, если не опускать руки, то почти всегда может быть возможность не только остановить спад, но и с учетом имеющегося опыта возобновить развитие компании. При этом могут быть использованы все доступные варианты исходя из существующих в компании возможностях.
А как же быть с организационной культурой, которая по мнению экспертов также требует внимания, особенно в период преобразований, осуществляемых в компании?
На эту тему написано достаточно много материалов и углубляться в нее здесь не будем. Хотелось бы только отметить следующее:
· с одной стороны, в компании работают люди, они все разные и у них имеются свои цели, и они решают свои задачи, которые не всегда совпадают с целями и задачами компании;
· с другой стороны, эти люди являются сотрудниками компании, которые добровольно пришли в компанию за определенное вознаграждение выполнять определенные задачи и нести за их результат ответственность;
· чтобы привлечь сотрудников для участия в выполнении дополнительных задач требуется создание для них определенных условий, чтобы они были заинтересованы в этом участвовать.
Практически все сотрудники хотят уверенности в завтрашнем дне и к любым изменениям, связанным с развитием компании, особенно, если это затрагивает их работу, они чаще всего относятся настороженно, если не враждебно. Причиной этого, скорее всего, является неопределенность их положения после производимых в компании изменений.
Что необходимо предпринять, чтобы сотрудники на время выполнения задач по развитию компании оставались, если не враждебно настроенными, то хотя бы нейтральными, а лучше всего принимали активное участие в них?
Система управления состоит из элементов, каждый из которых играет важную роль в деятельности компании. К рассматриваемому вопросу относятся следующие элементы системы управления:
1. Знания, компетентность и опыт сотрудников, а также их моральные качества.
2. Система мотивации сотрудников.
Как уже отмечалось, сотрудники принимаются на работу для выполнения определенных задач. При этом в зависимости от сложности работы подбираются специалисты, имеющие определенные знания, квалификацию и опыт работы. Так как развитие компании чаще всего может быть связано с изменением в технологии работы, с использованием новых орудий труда и с применением современных информационных технологий, то, во-первых, имеющаяся у сотрудников квалификация может быть недостаточной после внедрения изменений, а во-вторых, их деятельность может быть вообще не будет востребована в компании в дальнейшем.
Чтобы избежать или хотя бы уменьшить негативный эффект или сопротивление к новациям со стороны сотрудников, которых могут коснуться грядущие изменения в компании, требуется проводить среди коллектива разъяснительную работу и оказать им помощь в определении их дальнейшей судьбы, а именно:
Во-первых, все сотрудники до начала проведения мероприятий по развитию должны быть информированы о том, какие изменения планируются в компании, как это будет происходить и как это затронет сотрудников. Каждый человек хочет знать о своем будущем и если мероприятия по развитию проводить кулуарно, то все равно сотрудники об этом узнают, но их отношение к происходящим изменениям будет скорее негативным и с их стороны может быть оказано неявное сопротивление осуществляемым мероприятиям.
Во-вторых, практически все работающие в компании сотрудники – это ценный ресурс, которым не стоит разбрасываться. Поэтому стоит подумать о повышении квалификации или переобучении тех сотрудников, которые своей работой уже зарекомендовали себя с положительной стороны. Прием на работу новых сотрудников всегда связан с периодом их вхождения в коллектив и адаптации. И никто не гарантирует, что вы принимаете на работу ответственного сотрудника, хотя его квалификация может быть и соответствует предъявляемым требованиям, но его характер, умение ладить с другими сотрудниками или моральные качества оставляют желать лучшего.
В-третьих, для привлечения сотрудников к активному участию в развитии компании следует продумать систему их мотивации. Доброе слово и кошелек может помочь им определиться в своей позиции к происходящим изменениям гораздо лучше, чем просто доведение до них приказа и, возможно, простимулирует их принять в этом активное участие, что положительно скажется на разработке и внедрении новаций.
Комментарии:
1. Развитие компании происходит на каждом этапе жизненного цикла компании, но решаемые при этом задачи могут отличаться по направлению, масштабу, затратам и количеству вовлеченных �� это сотрудников.
2. При развитии бизнеса обязательно следует уделять внимание внесения необходимых для реализации задач изменений в систему управления компании, так как несоответствующая решаемым задачам структура управления и другие элементы системы управления будут тормозить развитие компании.
3. Так как имеется большое разнообразие в задачах и в компаниях, то требуется находить оптимальную для их выполнения систему и структуру управления и создавать условия для участников для минимизации их негативных воздействий при проведении мероприятий по развитию, в том числе и на текущую деятельность компании.
Вы можете принять участие в обсуждении различных вопросов, касающихся управления в организации, на моем ТГ-канале Управление – Новый подход: https://t.me/upravlenie_novyj_podhod/5.
