Disclaimer: Я разрабатываю платформу для создания рабочих инструкций и он-бординга новых сотрудников, поэтому регулярно общаюсь с HR‑специалистами и руководителями о проблемах адаптации. Для этой статьи провел дополнительные интервью с HR‑директором компании с опытом массового найма (500-1500 человек в год) и специалистом по адаптации из крупного ритейла. Имена изменены по их просьбе.
Для начала представим себе ситуацию: Екатерина работает менеджером по продажам четвертый месяц. Испытательный срок прошла успешно – руководитель доволен, коллеги отзываются хорошо. Показатели в норме.
В пятницу она приходит к директору: "Я увольняюсь. Это не мое."
Директор в шоке. Три месяца искали кандидата, месяц обучали, вложили ресурсы. Показатели были нормальными. Что пошло не так?
А вот Екатерина уходит с чувством, что некомпетентна. При этом объективно она справлялась.
Скажу сразу, это не единичный случай. Это системная проблема, которую большинство компаний не видят.
Обнаружился скрытый конфликт: испытательный срок vs реальная адаптация
По ТК РФ испытательный срок – 3 месяца. Компания оценивает сотрудника именно в этот период. Однако, реальная адаптация до полноценной производительности – 4-6 месяцев.
Вы же тоже замечали эту проблему?
Компания оценивает сотрудника раньше, чем он реально адаптировался.
Анна, HR-директор с опытом массового найма, объясняет:
Сотрудник приходит с опытом и работает как привык. Но у нас свои стандарты, своя CRM, свои процессы. Я постоянно жонглирую между тем, чтобы защитить новичка от нетерпеливого менеджера и объяснить ему, что человек еще учится. Но сам новичок этого не знает – он думает, что должен уже всё уметь.
Как это работает: механизм ловушки
Месяц 1-2: Иллюзия понимания
Новичок получает должностную инструкцию. В ней написано:
Менеджер по продажам обязан: обрабатывать заявки клиентов, проводить презентации продукта, вести переговоры, заключать договоры, работать с возражениями.
Екатерина читает и думает: "Ясно. Я это умею – на прошлом месте делала то же самое."
Так родилась иллюзия №1: Должностная инструкция создает ощущение, что человек готов к работе.
Месяц 2-3: Испытательный срок
Екатерина работает. Постоянно спрашивает коллег:
А где найти шаблон КП?
Как в CRM перевести сделку на следующий этап?
Какую скидку можно давать?
Куда отправлять договор после подписания?
Она задает в среднем 40-50 вопросов в месяц. Каждый вопрос отвлекает опытного сотрудника на 8-10 минут с учетом переключения контекста.
40 вопросов × 10 минут = 6-7 часов рабочего времени топ-специалиста в месяц.
Для компании на 50 человек, которая нанимает 10 новичков в год: 150 000 рублей ежегодно только на ответы.
Как оказалось, это не главная проблема.
Месяц 3: Конец испытательного
Наступает формальная оценка. Руководитель смотрит и оценивает работника:
Заявки обрабатывает? – Да, обрабатывает;
Презентации проводит? – Да, проводит;
Договоры заключает? – Заключает;
Решение: оставляем.
Екатерина получает подтверждение, что испытательный срок пройден. В её голове сложился пазл: "Теперь я должна работать как все."
Встречаем иллюзию №2: Прохождение испытательного срока воспринимается как сигнал "ты полностью готов".
Месяц 4-5: Реальность бьет по лицу
Екатерина продолжает спрашивать. Но теперь коллеги реагируют иначе, потому что изначально даже при их найме был заложен ложный паттерн:
Ты же уже прошла испытательный, это же элементарно;
Опять? Мы же показывали;
Закатывание глаз;
Односложные ответы.
Она начинает чувствовать себя глупой. Сравнивает себя с коллегами – они всё знают, а она нет.
При этом объективно: сотруднику нужно 4-6 месяцев для полной адаптации. Это нормально.
У Екатерины формируется внутренни конфликт: "Я уже три месяца здесь. Испытательный прошла. Почему я до сих пор не знаю элементарных вещей?"
Внутри нарастает напряжение:
Неуверенность;
Стыд за вопросы;
Страх выглядеть некомпетентной;
Чувство, что "это не мое".
Короче говоря, настоящий синдром самозванца, хотя человек, явно соответствует требованиям и справляется.
Месяц 5-6: Увольнение
Екатерина увольняется.
И тут выявляется интересная закономерность: чем выше стандарты человека к себе, тем быстрее он уйдет в подобной ситуации.
Сильные кандидаты с высокими требованиями к себе уходят на месяце 4-6;
Средние кандидаты остаются, смирившись с тем, что "я медленно учусь".
Компания теряет лучших. Оставляет средних.
Ловушка трех ожиданий
История Екатерины – не случайност�� и не её личная проблема. Это результат системного сбоя, который возникает на пересечении трёх разных картин мира. Все три стороны действуют логично со своей точки зрения, но эти логики не совпадают друг с другом.
Таким образом, мы получаем проблему несовпадения ожиданий трех сторон:
1. Компания ожидает: После испытательного срока сотрудник должен быть полностью автономным.
2. Сотрудник ожидает от себя: Раз я прошел испытательный, я должен всё знать.
3. Коллеги ожидают: Человек прошел испытательный – значит, уже не новичок, хватит спрашивать.
Никто не говорит вслух, что реальная адаптация занимает 6 месяцев, а испытательный срок – формальная процедура для оценки базовых компетенций.
Прикинем масштаб проблемы?
Для пример возьмем компанию из 50 человек, которая нанимает 10 сотрудников в год:
Прямые потери на вопросы:
40-50 вопросов × 10 минут = 7.5 часов на одного новичка;
10 новичков × 7.5 часов = 75 часов;
75 часов × 2000₽ (стоимость часа топ-специалиста, с налогами конечно) = 150 000₽
Не забудем и про непрямые потери:
Замедление работы менторов (переключение контекста);
Ошибки новичков из-за незнания тонкостей;
Стресс команды от постоянных вопросов;
Текучка лучших кандидатов на 4-6 месяце;
Повторный найм и адаптация.
Совокупные потери легко достигают 500 000 - 1 000 000₽ ежегодно.
Проблема "вольностей ментора" при масштабе
Евгений, специалист по адаптации из крупного ритейла, рассказывает:
У нас поток 1000-1500 новичков в год. Когда менторы начинают обучать, они уходят от своих прямых обязанностей. Их продуктивность падает на 30-50%. Плюс каждый ментор добавляет свою вольность – один учит так, другой иначе. От этого стандарты плавают.
При масштабе проблема усиливается:
Менторы физически не успевают качественно обучать;
Каждый учит "как привык", а не "как правильно";
Стандарты размываются;
Новички получают противоречивую информацию;
Что делать: три уровня решения
Уровень 1: Разделить должностную и рабочие инструкции
Должностная инструкция – для HR и юристов:
"Менеджер обязан обрабатывать заявки клиентов"
Рабочая инструкция – для сотрудника:
Обработка заявки с сайта (5-7 минут):
Открой CRM → раздел "Заявки"
Кликни на имя клиента → проверь данные
Кнопка "Позвонить" → используй скрипт из папки "Шаблоны"
После звонка: заполни "Результат" → поставь задачу
Рабочие инструкции отвечают на конкретные вопросы, которые задают новички.
Как создавать:
Опросите последних трех новых сотрудников: какие 10 вопросов вы задавали чаще всего?
Создайте инструкции, отвечающие на эти вопросы;
Передайте следующему новичку;
Засеките: сколько вопросов он задал?
Цель: сократить количество вопросов с 40-50 до 5-10 в первый месяц.
Уровень 2: Пересмотреть ожидания
Сделайте явными сроки адаптации:
В день выхода на работу скажите новичку:
Формально испытательный срок 3 месяца – это для юридической оценки базовых компетенций. Но реально до полной автономности у нас 6 месяцев. Первые 3 месяца ты много спрашиваешь – это нормально. Месяцы 4-6 ты спрашиваешь реже, но всё еще учишься. После 6 месяцев ты работаешь полностью самостоятельно.
Эффект:
Новичок понимает, что вопросы после испытательного – норма;
Коллеги знают, что человек еще учится;
Снимается чувство некомпетентности.
Уровень 3: Измерять прогресс адаптации
Анна делится:
Мы отслеживаем: сколько вопросов задает новичок каждую неделю. Если к концу третьего месяца число вопросов не падает – что-то не так с обучением или с человеком. Если падает плавно – всё идет по плану.
Простая метрика прогресса:
Месяц 1: 40-50 вопросов – норма;
Месяц 2: 25-30 вопросов – норма;
Месяц 3: 15-20 вопросов – норма;
Месяц 4-5: 5-10 вопросов – норма;
Месяц 6: 0-5 вопросов – полная автономность.
Если график не снижается – проблема либо в качестве обучения, либо в кандидате.
Когда это не работает
Эти решения не помогут, если:
1. Процессы нестабильны Если правила меняются каждую неделю, никакие инструкции не спасут.
2. Культура "здесь так не принято". Если в компании не принято работать по документации, внедрение будет болезненным.
3. Нет ресурса на создание инструкций. На 10-12 базовых инструкций нужна неделя работы. Если времени нет – не получится.
4. Креативные процессы. Сложные переговоры, креатив, стратегия – этому учит только опыт и ментор, не инструкции.
Главное
Компании оценивают сотрудников через 3 месяца (испытательный срок), но реальная адаптация занимает 6 месяцев.
Этот разрыв создает три иллюзии:
Должностная инструкция = готовность к работе;
Прохождение испытательного = полная компетентность;
После испытательного вопросы = некомпетентность.
Лучшие кандидаты с высокими стандартами к себе увольняются на 4-6 месяце с чувством неспособности. Средние – остаются.
И так, мои рекомендации такие:
Разделяйте должностные и рабочие инструкции, да, рабочие инструкции должны быть обязательно;
Устанавливайте явные ожидания по срокам адаптации, например в 6 месяцев, 3 реально мало;
Измеряйте прогресс через количество вопросов, да это потребует определенной культуры, но оно того стоит.
Создание 10-12 качественных рабочих инструкций занимает неделю. Не создавать их стоит сотни часов работы топ-специалистов ежегодно и потерю лучших кандидатов, выбирать вам.
После того как ко мне пришло несколько знакомых со словами "Это про меня", "Я читаю и узнаю себя", "Часто бывало когда хотел уволиться после испытательного" решил, что неплохо было бы регулярно делиться подобным материалом и раскрывать темы адаптации, он-бординга, оптимизации процессов в своём телеграм канале, если вам интересно и вы также узнаете себя в этих строках – Заходите буду рад
