Когда говорят о женском лидерстве, чаще всего обсуждают квоты, инклюзию и корпоративную культуру. Это важно, но с точки зрения бизнеса и HR в какой-то момент возникает более приземлённый вопрос: какие конкретно компетенции отличают женщин, которые уверенно выходят в управленческий контур, от тех, кто остаётся на линейных ролях?
Чтобы ответить на него, полезно отойти от общих рассуждений и посмотреть на данные.
Ниже, результаты практического исследования компетенций женщин в российских компаниях и разбор одного устойчивого паттерна: у женщин-руководителей заметно выше развита инициативность в решении проблем, чем у их коллег на линейных позициях. Мы разберём, откуда берётся этот разрыв и что с ним можно делать в управленческой практике.
Как было устроено исследование
В исследовании участвовали сотрудницы крупных российских компаний из разных отраслей: производство, торговля, финансы, услуги. Часть респонденток занимала руководящие позиции (от нижнего до топ-уровня), часть работала на линейных ролях.
Оценка проводилась в формате онлайн-диагностики по структурированным методикам, адаптированным под российский менталитет. В рамках одной процедуры измерялось 46 поведенческих и когнитивных параметра, среди них:
стиль коммуникации и взаимодействия;
особенности внутренней мотивации;
личностные черты, связанные с ответственностью и самостоятельностью;
когнитивные способности и критическое мышление;
склонность полагаться на авторитеты и внешнее мнение;
компоненты эмоционального интеллекта;
управленческие и лидерские качества.
По сути, мы смотрели не на абстрактный «лидерский потенциал», а на то, как человек обычно думает, действует и принимает решения.
Что показали данные: «решение проблем» как разделительная линия
Среди множества параметров особенно устойчиво проявился один - инициативность в решении проблем. Под ним понимается не просто «умение что-то чинить», а поведенческий паттерн:
замечать, что что-то идёт не так;
не ограничиваться констатацией факта, а формулировать саму проблему;
пробовать находить варианты решения, а не только ждать указаний сверху;
брать на себя ответственность за выбор одного из вариантов.
У женщин, которые уже занимают руководящие позиции, этот параметр был статистически выше, чем у коллег на линейных ролях. Разрыв сохранялся в разных отраслях и на разных уровнях управления.
Важно, что это не объяснялось только разницей в опыте или возрасте: на выборке с сопоставимым стажем тенденция сохранялась.
Для управленческой практики это даёт простую, но важную мысль: инициативность в решении проблем, одна из компетенций, которая фактически отделяет «сильную исполнительницу» от женщины, готовой к выходу в управленческий контур.
Дальше логичный вопрос: откуда берётся этот разрыв?
Масштаб задач: разные «проблемы» на разных уровнях
Если посмотреть на работу глазами линейной сотрудницы, её «проблемы» чаще всего локальны. Что-то сломалось, клиент недоволен, пришли некорректные данные, кто-то не вышел на смену. В большинстве случаев есть инструкция, старший смены или руководитель, к которому можно обратиться. Риски ограничены сменой, проектом, конкретным участком процесса.
Работа руководителя устроена иначе. Даже на самом нижнем управленческом уровне в повестке появляются задачи, где:
нет готового ответа в регламенте;
затронуты интересы нескольких людей или команд;
ресурсы по определению ограничены;
на кону уже не только «сегодняшний день», но и ближайшие кварталы.
Чем выше уровень, тем больше задач, которые живут в режиме постоянной неопределённости: выход на новый рынок, изменения в продукте, перестройка структуры, работа с кризисами. Здесь нельзя просто «передать наверх»: решение нужно принимать в условиях неполных данных, и ответственность за последствия растягивается на годы.
В таком контексте навык решения проблем буквально не даёт расслабиться: если не брать на себя инициативу, роль руководителя становится невыносимой. Часть разрыва между линейным и управленческим уровнем - это именно эффект среды: тот, кто годами живёт в зоне сложных задач, со временем вынужденно наращивает компетенцию, остальные - нет.
От своей задачи к системе
Ещё одно различие, которое отразилось в данных, связано с тем, на каком уровне человек видит систему.
Линейная роль почти всегда про «свою часть»: сделать свою работу хорошо и вовремя, иногда понимая ближайшие шаги до и после. Этого достаточно для устойчивого операционного контура.
Руководителю приходится жить в другой оптике. Он вынужден:
видеть, как его блок стыкуется с соседними;
понимать, где узкие места и системные сбои;
учитывать влияние решения на клиентов, деньги, нагрузку людей и сроки.
На топ-уровне это превращается в необходимость держать в голове практически всю организацию: запуск нового направления, например, нужно оценивать с точки зрения финансов, репутации, кадрового резерва, влияния на другие продукты и позицию на рынке.
Инициативность в решении проблем в такой картине - это уже не попытка «затыкать дыры», а способность увидеть, как конкретная проблема встроена в систему, и искать решения, которые работают не только локально, но и в целом.
По данным исследования, у женщин-руководителей системное видение и склонность смотреть «с высоты» проявлялись заметно чаще. Это не значит, что линейный персонал на это не способен, просто у него редко есть задача и полномочия мыслить в таком масштабе.
Для компании это повод не только фиксировать факт, но и задаваться вопросом: даём ли мы женщинам, которых потенциально видим в лидерах, возможность вообще посмотреть на систему целиком?
Рамки и ресурсы: жить по правилам или менять их
Третий слой различий - отношение к ограничениям.
Линейный персонал живёт в рамках, заданных организацией: регламенты, скрипты, KPI, лимиты полномочий. Задача действовать максимально эффективно внутри этих границ. Если что-то не получается, нормальной стратеги��й становится «эскалация» наверх.
У руководителей другая роль. На определённом уровне они становятся теми, кто:
формулирует правила для других;
перераспределяет ресурсы между задачами;
решает, где рамки усилить, а где ослабить;
предлагает изменять процессы, которые больше не работают.
На верхних уровнях это уже пересборка самой игры: бизнес-модели, организационной структуры, подходов к клиентам и работе с людьми.
В таком контексте инициативность в решении проблем - это не только умение придумать, «что сделать прямо сейчас», но и способность иногда честно сказать: «с этими правилами мы нужного результата не достигнем» и вынести вопрос на другой уровень.
Разрыв в данных показывает, что женщины-руководители чаще, чем линейные сотрудницы, живут именно в этой логике. Но это не «врождённая функция», а по сути ответ на другой уровень ответственности и доступа к ресурсам. Если женщина годами находится в позиции, где от неё ждут только исполнения и аккуратного согласования, а не пересборки рамок, этот навык просто не появляется.
Что с этим может делать компания
Если отойти от аналитики и посмотреть на ситуацию глазами руководителя или HR, практический вопрос звучит так: как сделать так, чтобы потенциальные женщины-лидеры в компании не «застревали» на линейных позициях только потому, что их инициативность в решении проблем не получила шанса развиться? Логика действий может быть такой:
1. Расширять контекст для перспективных сотрудниц
Речь не о массовых программах, а о точечной работе с теми, у кого уже заметен потенциал. Им можно:
давать задачи, выходящие за рамки своей функции;
подключать к проектам, где пересекаются несколько подразделений;
открывать часть управленческой информации (не только «их» цифры).
Цель: помочь перейти от фокуса «мой участок» к пониманию, как работает система.
2. Делегировать не только задачи, но и проблемы
Классический подход «вот чек-лист - сделай» полезен для процесса, но плохо развивает инициативность.
Если мы хотим качать именно навык решения проблем, часть поручений стоит формулировать как проблему, а не набор действий. Не «организуй мероприятие», а «у нас падает вовлечённость партнёров, посмотри, что происходит, и предложи несколько рабочих сценариев».
Да, это требует другого времени руководителя и других ожиданий от роли, но именно так формируется привычка не прятаться от сложных мест, а заходить в них.
3. Давать доступ к мышлению более верхнего уровня
Сильный инструмент - наставничество со стороны руководителей уровнем выше. Причём не в формате «делай, как я сказал», а через разбор решений:
почему было выбрано именно это;
какие альтернативы рассматривались;
какие риски признавались допустимыми;
на каких данных и наблюдениях всё это строилось.
Регулярный доступ к такому мышлению постепенно меняет собственную планку: женщина перестаёт воспринимать сложные задачи как «что-то, что всегда решают другие».
4. Использовать безопасные тренажёры
Бизнес-симуляции, кейсы, моделирование управленческих ситуаций - это способ дать попробовать себя в роли человека, который решает сложные задачи в условиях неопределённости, до того, как на него реально «повесят» такую ответственность.
Важно только, чтобы сценарии были близки к реальности компании и не сводились к поиску «правильного ответа из методички».
5. Работать с культурой отношения к ошибкам
Если в компании любая ошибка воспринимается как личный провал, рациональная стратегия для большинства - не рисковать и не проявлять инициативу. В такой среде навык решения проблем годами подавляется.
Там, где разумный риск допускается, а ошибки разбираются с фокусом на причинах и выводах, инициативность развивается быстрее и у женщин, и у мужчин.
Нужно ли всем это развивать
Важно сделать оговорку: не каждая женщина обязана становиться руководителем. Кому-то комфортнее и честнее быть сильным экспертом или опорой команды без стратегической ответственности и вечной неопределённости и это нормальный выбор.
Работа с инициативностью в решении проблем имеет смысл там, где:
у человека уже есть интерес к более широкому кругу задач;
компания действительно видит его (или её) в будущем управленческом контуре;
есть готовность создавать условия, а не только «проводить тренинги».
В противном случае попытка «качать всех подряд» быстро превращается в имитацию деятельности.
Вместо заключения: часть большого исследования
Описанный выше паттерн, лишь один фрагмент более масштабного исследования, посвящённого личностным особенностям лидеров в российских компаниях. Мы продолжаем смотреть на данные и анализировать, какие именно поведенческие и когнитивные параметры системно отличают результативных руководителей от остальных.
История с инициативностью в решении проблем у женщин-руководителей уже сейчас даёт практическую точку опоры: если компания хочет осознанно выращивать женщин-лидеров, имеет смысл смотреть не только на харизму и уверенность, но и на то, как они ведут себя там, где «никто точно не знает, как правильно» и какие условия им для этого создаёт сама организация.
