Новая история от продуктового лидера, который строил-строил лояльность, да так и не достроил.
1. Когда цифры говорят "да", а сердце — "нет"
Долгое время я верил, что лояльностью можно управлять.
Мы измеряли retention, строили воронки, запускали программы лояльности. Добавляли геймификацию, бонусы, уровни. Цифры местами росли., а вот доверие к продукту не особо.
Первые тревожные сигналы появились не в дашбордах, а в разговорах. Пользователи возвращались, но без восторга, а как будто от безысходности. Практически не рекомендовали наш продукт. Оставались с нами, но при первой удобной альтернативе легко переключались на конкурента и уходили.
Тогда я впервые честно спросил себя: а что, если лояльность — это не результат наших усилий, а побочный эффект работы с ключевой пользовательской потребностью, ценностью продукта?
2. Неприятное определение лояльности
Со временем у меня появилось определение:
Лояльность — это желание пользователей покупать вопреки твоим ошибкам.
Не потому что дешевле, привычнее или "накоплены бонусы". А потому что этот продукт совпадает с тем, как человек решает важную для себя задачу. Именно сейчас, в своём текущем контексте жизни.
Лояльность — это не якорь, который удерживает пользователя в продукте. Лояльность скорее гравитация. Её нельзя прикрутить. Можно только создать массу.
3. "Нам нужно повысить лояльность"
Когда СЕО, фаундер или команда говорит мне: "Нам нужно повысить лояльность", теперь мне слышится: "Мы не понимаем, что именно сломано, но нужно это исправить".
Лояльность никогда не возникает напрямую. Она появляется только тогда, когда мы нашли и выстроили решение для пользователей в трех измерениях:
Потребность — зачем это вообще нужно нашему пользователю
Цель — какую работу продукт выполняет в конкретной ситуации
Мотивация — что побуждает человека действовать в этот момент времени и начать двигаться в сторону цели
Если хотя бы одно измерение рассинхронизировано, то лояльность становится неустойчивой, либо иллюзией, либо временным эффектом.
4. Грабли на пути лояльности
До того, как понять трехмерную природу лояльности, я наступил на все грабли.
Грабля 1: "Одинаково для всех"
Запуск единой программы лояльности для всей базы. Лояльные клиенты получают объяснения базовой ценности, которую они знают лучше нас. Пленники получают бонусы вместо решения их проблем. Новым даём сложные сценарии до первой ценности.
Грабля 2: "Retention любой ценой"
Удержание неприбыльных клиентов через скидки и уступки. Они остаются, но требуют всё больше ресурсов поддержки. Деньги тратим, команда выгорает, обслуживая тех, кому мы не подходим.
Грабля 3: "Геймификация = лояльность"
Добавление бейджей, рейтингов и челленджей без понимания мотивации разных сегментов. Внутренне мотивированные профессионалы чувствуют себя оскорбленными “дешевой” геймификацией. Внешние стимулы разрушают глубокую связь с продуктом .
Все три я проходил. Долго. Дорого. На выходе - говно.
5. Неуловимые потребности
Одна из самых больших заблуждений — считать потребности пользователей стабильными. Они не стабильны.
Кризисы, усталость, давление, изменения в жизни смещают людей вниз или вверх по уровням потребностей. То, что вчера было "про рост", сегодня становится "про выживание". Решив текущие потребности существования, люди больше уделяют внимания социальным потребностям.
Был период, когда клиенты, с которыми мы говорили о масштабировании и инновациях, внезапно начали задавать вопросы про цену, надежность и простоту.
Один из них сказал мне тогда фразу, которую я запомнил навсегда: "Дело не в деньгах или условиях. Для меня сейчас главное выжить, а потом уже вернусь к вам".
Лояльность не переживает голод.
6. Все свое ношу с собой
Я начал думать о клиенте не как о "покупателе", а как о путнике с рюкзаком потребностей.
Теория Альдерфера (ERG Theory) выделяет три уровня потребностей, которые работают не линейно, а динамически:
Existence (Существование) — базовые материальные потребности: цена, надежность, доступность.
Закономерность: Чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они доминируют над всем остальным. Клиент перестает слышать про инновации, когда беспокоится о базовой стабильности.
Relatedness (Взаимоотношения) — социальные потребности и связи: сообщество, статус, принадлежность.
Закономерность: Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее возвращаются потребности существования. Это называется регрессией. Человек без поддержки сообщества скатывается обратно к фокусу на цене.
Growth (Рост) — личностное развитие и самореализация: мастерство, новые вызовы, экспертность.
Закономерность: Чем больше удовлетворяются потребности роста, тем сильнее они становятся. Это единственный уровень, который не насыщается, а растет.
Ключевое отличие от пирамиды Маслоу: у Альдерфера человек может находиться на нескольких уровнях одновременно. И может регрессировать вниз при неудовлетворенности.
Именно регрессия стала ключом к пониманию ухода клиентов.
7. Пять типов. Пять разных миров
Со временем я понял, что в любой момент времени продуктом пользуются пять типов клиентов. И каждому нужно своё.
20% неприбыльные. Они появляются из-за ошибок на предыдущих этапах. Они не приносят денег и вряд ли когда нибудь станут. Исправить уже полученный опыт крайне сложно. Не стоит их мотивировать премиум-функциями, тратить ресурсы на углубление. Часто их лучше честно отпустить.
10% пленники. Неудовлетворенные пользователи с продолжительной историей. У них слабо выраженное желание повторной покупки, использования продукта. Зачастую они вынуждены пользоваться продуктом. Не благодаря преимуществам продукта, а скорее вопреки. Не стоит их удерживать силой, мотивировать бонусами. Сначала необходимо выслушать и узнать истинные причины использования продукта.
20% новые. Пользователи с еще неясной потребностью, крайне низкой лояльностью, но высокими ожиданиями и высоким уровнем запросов. Они требуют особой заботы и аккуратности. Только она позволит перевести этот сегмент на следующий уровень лояльности. Им нужна быстрая ценность и первые социальные связи. Не загружать сложными сценариями. Не перегружать выбором. Один четкий путь к победе.
30% постоянные. Это потребители. Они потребляют много, долго и у всех. Их очень легко спутать с лояльными, но это не они. Такие пользователи легко могут переключиться на другой подходящий продукт, они не испытывают привязанности. Им нужно углубление использования, новые контексты применения, расширение возможностей. Не повторять базовые вещи, которые они знают. Не объяснять очевидное. Показать, что еще возможно.
20% лояльные. Пользователи, которые по настоящему ценят продукт. И не факт, что они тратят бол��ше постоянных клиентов. Их ценность в том, что они распространяют ценность и привлекательность продукта за пределами, в рекомендациях. тем самым принесут гораздо больше выгоды для самой компании. Им нужны новые цели, мастерство, статус эксперта, совместное творчество. Не объяснять базовую ценность. Не мотивировать примитивными стимулами. И ни в коем случае не обесценивать накопленный в компании опыт. Дать новые вызовы.
Большинство команд работает с лояльностью линейно. Но реальность — это не воронка. Это пространство с разными координатами и разнонаправленными векторами движения..
8. Найти пленника
"Пленники" - один из самых интересных сегментов. Это клиенты с длинной историей, но низкой удовлетворенностью. Всегда есть соблазн поработать с их мотивацией и превратить их в постоянных или лояльных пользователей. Всего то надо увеличить активность. Причем они не жалуются, а молча планируют уйти при первой возможности.
Однако их довольно легко вычислить через комбинацию четырех параметров:
NPS < 6 (низкая готовность рекомендовать)
Retention > 12 месяцев (длинная история взаимоотношений)
Отсутствие позитивной обратной связи за последние 90 дней (молчание вместо диалога)
Низкий средний чек или активность (количество покупок или суммы существенно ниже среднего для постоянных покупателей)
Только на пересечении этих четырех условий можно найти настоящих пленников. Просто недовольные будут жаловаться. Недовольные новички просто сразу уйдут. А пленники будут молча накапливать недовольство и ждать момента для выхода.
У меня была не очень успешная попытка работать с таким сегментом. Вместо глубинных интервью с ними мы запустили программу лояльности с кешбэком. Логика казалась простой: если они покупают больше, они станут более лояльными.
Результат: они стали покупать больше, но NPS упал.
По сути, мы платили им за то, чтобы они продолжали быть недовольными. Урок оказался неприятным, но действенным: пленников нельзя мотивировать. Их можно только выслушать и исправить ситуацию.
У них нет проблем с мотивацией. У них проблема удовлетворенности базовой потребности.
9. Привычка ≠ лояльность
Потребность отвечает на вопрос "зачем". Цель отвечает на вопрос "как именно".
Пользователь не возвращается в продукт. Он возвращается в способ решать задачу в конкретном контексте.
Если этот способ неудобен, непредсказуем, не соответствует ситуации, то лояльность подменяется привычкой, инерцией или отсутствием альтернатив.
Так формируются те самые "постоянные клиенты", которые выглядят лояльными до первого удобного выхода.
Настоящая лояльность начинается там, где продукт становится предпочтительным способом решения задачи, а не просто допустимым.
10. Человек в спортзале
Постоянный клиент похож на человека, который приходит в спортзал три раза в неделю, но делает только кардио.
У него нет проблем с мотивацией. Ему не нужны объяснения пользы спорта. Ему нужен тренер, который покажет силовые тренировки и расширит его понимание возможностей.
Постоянные клиенты — это главный резерв роста. Не новые. Не лояльные. Именно постоянные.
Они уже с вами. Они уже платят. Им просто нужно показать, что ещё возможно.
11. Оскорбительная геймификация
В 2020 году мы внедряли геймификацию для всех клиентов: бейджи, рейтинги, ежедневные челленджи, соревнования, розыгрыши.
Первый период показал прирост активности у новых клиентов. Несколько позже начали замечать падение удержания лояльных.
Анализ показал ошибку: лояльные клиенты были мотивированы внутри ( мастерством, развитием навыков, внутренним ощущением прогресса). Геймификация заменила их глубокую внутреннюю мотивацию на примитивную внешнюю.
Это не просто не сработало. Это оскорбило их профессиональное достоинство.
Со временем стало очевидно: внешняя мотивация создает поведение, внутренняя мотивация создает лояльность.
12. Светлая сторона силы
Изучая, почему геймификация провалилась с лояльными, я наткнулся на фреймворк Octalysis Ю-кая Чоу. Он выделяет восемь драйверов мотивации и делит их на "светлые" и "тёмные".
Светлые драйверы (внутренняя, позитивная мотивация):
Эпическое призвание (ощущение причастности к важному делу)
Развитие и достижение (видимый прогресс в мастерстве)
Творчество и обратная связь (процесс создания чего-то своего)
Владение и обладание (чувство собственности и накопления)
Темные драйверы (внешняя, часто негативная мотивация):
Социальное влияние (что подумают другие, соревнование)
Неопределенность и любопытство (что будет дальше?)
Дефицит и нетерпение (ограниченная доступность, FOMO)
Избегание потерь (страх упустить накопленное)
Большинство продуктов идет по пути темных драйверов. Они проще, они ярче и имеют быстрый и явный эффект.
Для новых клиентов это работает замечательно, краткосрочная активация. Для лояльных наоборот, отталкивает.
Методом проб и ошибок я пришел к правилу:
70% светлых драйверов / 30% тёмных драйверов
Это баланс для построения долгосрочной лояльности. Если смещается к 60-70% тёмных, то вы получите быстрый рост активности, но высокий отток и низкую долгосрочную привязанность.
Когда продукт держится на страхе потери и бонусах, пользователь остается ровно до момента, когда появляется более выгодная сделка.
13. Кого мотивировать, а кого оставить в покое
Не все нуждаются в мотивации. Некоторых она только портит.
Стоит применять разный баланс мотивации для разных сегментов:
Новые клиенты — баланс 50/50 светлые/тёмные. Им нужна активация, быстрый старт, социальное доказательство. Тёмные драйверы здесь работают как толчок к действию.
Постоянные клиенты — переход к балансу 70/30. Им уже не нужно социальное давление. Им нужен видимый прогресс, развитие мастерства, ощущение роста.
Лояльные клиенты — только внутренняя мотивация, баланс 80/20 или даже 90/10. Им нужны новые вызовы, статус эксперта, возможность творить и влиять. Любая внешняя манипуляция воспринимается как неуважение.
Пленников — сначала исправить ситуацию, потом думать о мотивации. Мотивация не работает, когда базовая потребность не закрыта.
Неприбыльных — не тратить ресурсы на мотивацию вообще. Честно признать несовпадение и помочь найти альтернативу.
Иногда лучший вариантом будет отсутствие стимулов. Простота. Предсказуемость. Контроль.
14. Мужество сказать "мы вам не подходим"
Один из самых зрелых управленческих шагов, признаться себе и перестать бороться за всех.
Не каждый клиент станет лояльным, должен быть удержан, нуждается в мотивации. Есть пользователи, для которых ваш продукт не закрывает ключевую потребность, не совпадает по целям, конфликтует с ценностями.
Иногда лояльность проявляется в мужестве сказать: "Мы вам не подходим". И это не слабость. Это честность перед собой и уважение к человеку. Лояльность часто возникает не из-за усилий, а из-за уважения к автономии.
15. Эпилог
Моё самое болезненное и важное открытие: лояльность нельзя "построить". Её можно только взрастить. Как сад. С разными почвами, разными семенами, разными сезонами.
Завтра утром, открывая дашборд с метриками, задайте себе пару вопросов:
1. Кто мои пленники?
2. На какой стороне силы построена мотиваци в продукте? На темной или светлой? Какой баланс драйверов в моём продукте?
3. Кого я пытаюсь удержать, хотя должен отпустить?
