Вступление: как обычно все началось с долгой встречи

Это был тот самый момент, когда все очевидно были против, но вслух говорили «за». Итак, сидели мы на встрече, где обсуждался достаточно серьезный проект. Детали совершенно не важны. Главное что по всем раскладам правильным было решение сказать «нет» и проект этот убить. Но началась дискуссия, и ситуация начало происходить что‑то странное. странное. Каждый по отдельности высказывал сомнения, приводил аргументы против, но заканчивал свою речь выводом, что мол «А может, все‑таки попробуем?» В итоге даже наиболее скептичные начинали сомневаться: «Ну не могут же все быть неправы»

Ситуацию спас коллега, который на встречу опоздал и больше наблюдал наши невнятные попытки выбрать между плохим и неправильным. Он посмотрел на нас и сказал: «Ребят, как говорится, я не читал, но осуждаю. В смысле, я презентацию не слышал, но смотрю на то, как вы её обсуждаете, и по всем признакам выглядит так, что вы не ок с положительным решением. Но при этом как будто сами себя убеждаете. Вопрос: А зачем мы это делаем?»

И это был перелом в дискуссии. Он своей простой фразой как туман разогнал и сделал всё кристально понятным. В итоге весь разговор переместился в очень практическую плоскость, и достаточно быстро все приняли отрицательное (и это хорошо) решение.

А если бы он не пришёл и не высказал свою точку зрения? Скорее всего, получилось бы так, что все (как будто) единогласно решили дать зелёный свет, а по факту были против. И когда решение врезало бы нам по затылку, вспоминали и думали: «Ну вот, конкретно же я был против».

И вот в чем вопрос: почему группа вполне неглупых людей, работая совместно могут на голубом глазу убедить себя принять заведомо плохое и губительное решение? А дело вот в чем (сейчас будет скачок во времени и пространстве)

Что такое парадокс Абилина и откуда он взялся (спойлер: из названия города)

Самое интересное, что это вообще не абстракция, а вполне реальная ситуация. Итак, Летний день 1970-х в Техасе. Семья скучает на крыльце, лениво пьет лимонад. Тут внезапно (чтобы всех осчастливить) тесть предлагает: "Поехали в Абилин пообедать" (примерно 80 км по жаре без кондиционера). Далее разговор принимает такой оборот.
Жена: «Ну да, давно туда хотела».
Муж (которому вообще не охота двигаться): «Ага, классная идея, а что теща думает?».
Тёща: «Очень рада с вами куда-то выбраться».

В итоге вся эта компания несколько часов трясётся по жаре. В ресторане их плохо кормят, и они в расстроенных чувствах проделывают обратный путь.

Часов через пять они наконец дома. Муж, пытаясь разрядить обстановку: «Ну, хорошо же съездили».
Жена (психует): «Да я вообще ехать не хотела, это вы все…».
Тёща: «А я согласилась, потому что не хотела вас расстраивать».
Тесть: «А я всё это предложил, потому что думал, что вам скучно».

Что в итоге? Группа людей совершила адскую поездку, которой никто не хотел вообще. Из этого случая и произошел парадокс, который был назван в честь того самого города Абилина, куда не задалась поездка. Он отражает ситуацию, когда группа принимает решение, противоречащее истинным желаниям всех её членов.

Почему мы молчим, когда нужно говорить?

Очевидно, что такая ситуация является крайне опасной и часто может привести к фатальным последствиям в бизнесе. При этом, важно отдавать себе отчет, что мы делаем это постоянно. Запускаем провальные проекты, нанимаем не тех людей, вкладываемся в бесперспективные направления. На совещании все кивают, а в душе каждый думает: «Идея — провал». Но при этом, совершенно не заботится о том, чтобы высказать свое мнение до того, как решение получило зеленый свет.

Очевидный вопрос: почему так происходит? Причин несколько, но все они крайне прозаичны и вот некоторые из них:

Страх выделиться — «Если все согласны, а я против, то значит причина во мне?» Поэтому простое и очевидное решение — согласится с мнением групп. Хотя по факту, это мнение вообще не сформировано.

Додумывание за других — «Я думаю, что то, что я скажу ему не понравится, а выглядит он уверенным, и я думаю, что он знает лучше». Частая проблема, когда вместо того, чтобы нести ответственность за свои мысли и действия, мы стараемся переложить ответственность на других, считывая невербальные сигналы.

Культурные запреты и избегание конфликта — особенно это ярко про��вляется в средах, где не принято жестко критиковать или наоборот, высказывать альтернативную точку зрения, противоречащую точке зрения начальства. Ну и естественно, мы подсознательно боимся, что если наше мнение противоречит группе, то это вызовет конфронтацию. А оно нам надо? еще начальник подумает, что мы не командные игроки.

В итоге получается порочный круг: каждый думает, что он один мыслит иначе, проблема именно в нем, а все остальные знают что делают. В итоге, все поочередно кивают друг на друга и ведут свой бизнес к предсказуемому, но печальному результату.

Можно ли с этим что-то делать?

Да можно, и хорошая новость — это не самое сложное, над чем приходится работать. Есть несколько действенных и практических способов побороть данный парадокс.

Любому руководителю, надо в первую очередь создать атмосферу, где можно говорить нет и высказывать мнение. Очевидно, что если руководитель позиционирует себя как «главный, кто всегда прав», люди будут молчать. Мне сильно помогает, в случае если я вижу несогласие или сомнения в решении спросить прямо: «Я же вижу, что вам не нравится. Давайте, скажите. Всем проще будет»

Переспрашивать по нескольку раз, особенно у молчунов. Глупо ожидать, что люди сразу и с радостью в глазах вывалят все, что у них на сердце. Особенно, если это что-то, что потенциально может (на первый взгляд) добавить негативного вайба. Но если искренне демонстрировать свою заинтересованность во мнении человека - в один момент это начнет работать. И то, что можно получить, оправдает все вложенные усилия

Иметь в дискуссиях своего «адвоката дьявола». Да, мы часто избегаем саркастичных, чересчур прямолинейных и не сильно дипломатичных людей. Но именно они помогают трезво взглянуть на ситуацию. Здравая критика помогает сбрасывать оцепенение с команды и может перевести дискуссию вообще в другую плоскость.

Ну и если являетесь одним из тех, кто участвует в подобном обсуждении и чье слово может повлиять на конечное решение, то перед тем как со всем соглашаться и двигаться по пути наименьшего сопротивления имеет смысл спросить себя: «Если бы решение зависело только от меня, я бы сделал так же? Или я просто плыву по течению?»

Вполне очевидное заключение

Парадокс Абилина — это еще одна ловушка, которую нам сам создаёт наш хитрый и иногда ленивый мозг. Если с этим не работать, то последствия могут быть крайне негативными, причем как для бизнесовой, так и вполне себе частной жизни каждого из нас. Просто в следующий раз, когда будете чувствовать, что соглашаетесь «за компанию», стоит вспомнить про ту техасскую семью, трясущуюся по жаре в Абилин, куда никто не хотел ехать. Иногда один неудобный, но честный вопрос может спасти от крайне неприятных последствий и сэкономит кучу денег и нервов.

Спасибо, что прочитали. Если понравилось — буду рад вашим реакциям. И зову всех, кому интересна тема в свой канал, где пишу про бизнес и инструменты менеджмента