Адаптировать методологию корпоративного управления под личные задачи и личную стратегию — это радикально. 256 страниц полной Ж, то есть Жизни и практических инструментов для ее трансформации в управляемый бизнес-проект.

Что ж, попробуем в этом разобраться.

Меня зовут Костя Дубровин. Я веду канал про книги.

Шесть лучей буквы Ж

В основе идеи лежит Balanced Scorecard (BSC) — система стратегического управления, разработанная профессорами Гарвардской школы бизнеса Робертом Капланом и Дэвидом Нортоном в начале 1990-х годов на основе исследования двенадцати компаний. Оригинальная концепция BSC построена на четырех элементах:
1. Финансы
2. Клиенты
3. Внутренние бизнес-процессы
4. Обучение и развитие персонала.

Проблема в том, что четыре луча образуют букву Х, а надо Ж. Забегая вперед скажу, что обзор на «Хулиномику» Алексея Маркова у меня в работе. Итак, автор переносит BSC на личную жизнь:
• Финансовая перспектива трансформируется в управление личным бюджетом и активами
• Клиентская — в управление отношениями (семья, друзья, профессиональные контакты)
• Внутренние процессы — в здоровье и привычки
• Обучение — в развитие компетенций

Ключевой принцип BSC — интеграция финансовых и нефинансовых индикаторов с учетом причинно-следственных связей между показателями. Проще говоря, все должно быть сбалансировано и соответствовать реальности. В личном контексте это означает, что достижение финансовых целей невозможно без развития профессиональных компетенций, которое требует времени (внутренние процессы) и поддержки окружения (отношения). В общем, Радислав за work-life balance.

Личная стратегия

Автор предлагает начинать с формулирования жизненной миссии и видения, опираясь на древнегреческую концепцию eudaimonia — достижения истинного потенциала через реализацию своего daimon (внутреннего призвания). Этот философский фундамент декомпозируется в систему из 10 жизненных целей, распределенных по четырем перспективам BSC.
• Финансовая перспектива может включать 4 цели с максимальной оценкой 10 баллов каждая
• Клиентская перспектива — планирование отношений на 10 баллов
• Внутренние процессы — 3 цели
• Обучение и развитие — 5 позиций по 5 баллов

Каждая цель оценивается по десятибалльной шкале:
• 9-10 баллов обозначают отличный результат
• 7-8 — хороший уровень
• 4-6 — средний показатель
• 0-3 — критическую зону, требующую немедленного вмешательства.

Такая количественная оценка позволяет объективно идентифицировать дисбаланс, но только по четырем лучам... Я не придираюсь. Кстати, с большим удовольствием прочитал книгу и совершенно искренне ее рекомендую.

Каскадирование от стратегии к задачам

Центральный механизм BSC — каскадирование целей с верхнего стратегического уровня на операционный. В качестве иллюстрации автор использует свою книгу. Чтобы за год написать 200 страниц, каждую неделю нужно выдавать по 4, то есть по 0,6 в день или 3 дня в неделю по 1,3 страницы.

Но дело не в том как съесть слона по частям, а в том, что каскадирование применяется ко всем четырем лучам, обеспечивая связь на операционном уровне между задачей и стратегическим ви́дением. Это вполне соответствует принципам BSC, где целевые параметры транслируются сверху вниз и адаптируются под конкретные подразделения, а в случае личной жизни — роли человека.

Лев Николаевич писал по этому поводу: «Иметь цель для всей жизни, цель для каждого ее периода, цель для более коротких периодов и цель на каждый год; Цель на каждый месяц, цель на каждую неделю, цель на каждый день, цель на каждый час и каждую минуту, и жертвовать меньшими целями ради больших».

Контроль и коррекция

Автор предлагает многоуровневую систему контроля:
• Ежедневный чек-лист выполненных задач
• Еженедельный обзор прогресса по целям
• Ежемесячный анализ ключевых показателей
• Квартальный стратегический пересмотр
• Годовую полную ревизию системы

Эта структура отражает практику корпоративного стратегического управления, где контроль показателей критичен для своевременной корректировки курса. Поэтому Радислав определяет конкретные показатели эффективности для каждого луча:
• Финансы измеряются через доход, сбережения, ROI инвестиций
• Отношения — через количество встреч и удовлетворенность
• Здоровье — через вес, давление, уровень энергии
• Развитие — через освоенные навыки и прочитанные книги.

Количественная оценка позволяет объективно оценивать прогресс, устраняя субъективность самооценки.

Риск-менеджмент

В книге описан вариант адаптации корпоративного риск-менеджмента, в котором выделено четыре категории рисков:
• Финансовые (потеря дохода, непредвиденные расходы)
• Карьерные (увольнение, потеря квалификации)
• Здоровье (болезнь, травма)
• Отношения (конфликты, разрыв связей).

Каждый риск оценивается по вероятности (высокая/средняя/низкая) и влиянию (критическое/значительное/незначительное), что позволяет приоритизировать, либо предпринять превентивные меры, либо просто определить «план Б». Чаще всего «план Б» — это просто резервный фонд, размер которого рассчитывается как 3-6 месячных расходов, с конкретным планом накопления и четкими условиями использования.

Внедрение

Какой консалтинг без внедрения. Автор описывает шестиэтапный процесс (упрощенная версия исходных десяти этапов BSC):
• Определение миссии и видения
• Формулирование стратегических целей по четырем лучам
• SWOT-анализ текущей ситуации
• Определение KPI и целевых значений
• Построение причинно-следственных связей между целями
• Создание плана мероприятий.

Главный враг внедрения и вообще всей системы — прокрастинация. Разница лишь в том, что на этот раз нет строгого начальника и справляться с ленью придется самому. Помогает поедание лягушек — выполнение неприятных задач сразу с утра. А для лучшей концентрации на этом процессе — методика Pomodoro.

Итого

Как бы не загнать себя, установив жесткие KPI. С другой стороны система, предложенная автором, — это скорее фреймворк, требующий персонализации, чем набор жестких правил. Книга дает не просто перечень техник самоменеджмента, а философию, проверенную в жесткой рыночной борьбе. Принципы системного мышления универсальны:
• Балансировка между различными областями
• Декомпозиция больших целей на измеримые задачи
• Регулярный контроль и корректировка
• Причинно-следственные связи между элементами системы

Системный человек заметит парадокс, который заключается в том, что формализация создает не ограничение, а свободу от хаоса реактивных и спонтанных решений. Количественные метрики не обесценивают качественные аспекты, а делают их видимыми и управляемыми. Возможно, самый глубокий вывод из книги состоит в том, что осознанная жизнь требует той же дисциплины и системности, что и управление успешной организацией.

В дополнение к статье посмотрите мое интервью с Радиславом. Кажется там он упоминал про недостающие два луча в букве Ж.