Возможно, я проклята. Иначе как объяснить, что снова и снова мне приходится собирать команды? Интервью — привычная часть моей работы, даже если прямо сейчас своей команды нет. Такая уж роль — «Technical Product». В какой-то момент я неизбежно становлюсь нанимающим менеджером, а значит, снова нужно тратить время на поиск, воронку, собеседования и онбординг.
В некоторых компаниях с этим проще: есть сильная HR-функция, и HR действительно помогают — продумывают онбординг, соединяют корпоративную часть и командную, следят, чтобы ничего не упало по пути. Но бывает и по-другому: есть рекрутеры, но нет HR-департамента, потому что компания ещё просто не доросла. И тогда весь онбординг — ваша личная головная боль. Если хотите, чтобы новые ребята не просто вышли на работу, а вросли в команду — придётся делать всё самостоятельно. У меня как раз такой кейс.
Я — Екатерина Лысенко. Больше 15 лет работаю и управляю командами в IT: fintech, e-grocery, TIS (transport information systems). Веду телеграм-канал @ValueGoalsDDD. В этой статье делюсь не просто размышлениями об известной практике, а целой методологией, которую мы выстроили вокруг идей: включённости, коллаборации и внутрикомандного роста.
Статья большая, я разделила её на три части. В этой сфокусируюсь на отправной точке: зачем вообще нужен онбординг и кому (спойлер: не только новичкам), чем подход «вот море — плыви» отличается от осмысленной системы адаптации и что происходит на практике, когда команды берут онбординг сотрудников в свои руки.
Вторая и третья части — про практику. Там разберу, как мы собирали процесс руками команды: геймифицированный пребординг, план онбординга, первые задачи, обучение от саппорта и бизнеса. И отдельно покажу рабочие инструменты, на которых держится система.
Каким бывает онбординг
Департамент, которым я управляла, довольно резко пошёл в рост. Мы активно нанимали и релоцировали сотрудников на Кипр. Найм был дорогим и долгим: мы тщательно отбирали людей, учитывая сложность домена и стоимость «доставки» сотрудника на остров. От оффера до выхода иногда проходило до полугода. А людей нужно было много: бэкендеры, QA, фронты, техписы. Особенность финтеха в том, что не получится «влиться по ходу дела». Люди должны быстро понимать, что происходит, плюс надо было писать новый процессинг.
Исторически подходы к онбордингу делятся на три ветви:
Подход «вот море — плыви». Не выплыл? Ну, значит, не наш человек, зовите следующего.
Не знаю как у вас, а у меня такой онбординг был почти во всех компаниях в начале карьеры. Мало того (да, тут можно говорить о «травмах миллениалов» и людей постарше), я долго была уверена, что это не только нормально, но и best practice — ведь за время испытательного срока можно понять, на что способен человек. Сейчас я понимаю, что это просто издевательство и заигрывание с ЧСВ нанимающих менеджеров.
Онбординг от «неразумных» HR — все базовые практики и ритуалы, welcome-наборы, памятки и встречи.
Часто активность касается только верхнеуровневых вещей и инфраструктуры, а не полноценного включения в работу. В результате новый сотрудник запоминает парадные портреты С-level(а), а потом не может узнать этих людей в жизни или вовсе их не встречает. К сожалению, многие big-tech-компании страдают именно этим видом онбординга: после парадных портретов человек снова оказывается в ситуации «а теперь море — плыви! Но если что, ты знаешь, с кем здороваться».
Онбродинг через постановку целей и задач на испытательный срок.
Здесь новичку нужно выстроить свою рабочую траекторию на основе заранее обозначенных направлений. Честно говоря, я до сих пор не уверена, можно ли считать это полноценным онбордингом. Особенно в финтехе: если это ваш первый или второй опыт, вы обязательно откроете чудный дивный мир, где всё устроено иначе. Вам выставляют цели, но вы не понимаете, про что компания, а компания не в курсе, про что вы. Но цели всё равно получили.
Период онбординга часто совпадает с испытательным сроком. Если вам повезло оказаться в европейской компании — уже легче. Например, на Кипре испытательный срок — шесть месяцев. За это время можно хотя бы понять домен и в какой реальности вы находитесь. В России — три месяца. И тут возникает странный момент: вы только-только разобрались, как всё устроено, и уже надо не просто работать, но и: «Божечки, мне же ещё и цели достигнуть надо!»
Нам не подошёл ни один из способов. Мы сели подумать с теми, кто уже был в команде, и довольно быстро пришли к мысли: спасение утопающих — дело рук самих утопающих! Это нам больше всех надо найти новых коллег, заонбордить их и сделать так, чтобы они смогли максимально быстро писать качественный код, который мы будем поставлять. Поэтому начали формировать свой подход. Он не стал универсальным решением или волшебной пилюлей. Всё-таки нужно учитывать специфику работы кипрской компании и финтех-домен, где немного свой культурный код и другая юридическая ответственность. Но позволил убрать хаос, сократить время на адаптацию, перестать терять людей в первые месяцы и наконец построить онбординг, который работает для команды.
Проблема поколений в отношении к работе
(«Душный кусок», который волнует «стариков»)
Кажется, моё поколение (35+) приходит на работу без лишних вопросов, по принципу: пришёл — работай. Без особого «а зачем?» и «а что мне это даст?». Новое поколение, особенно Z, приходит с другими установками: им важно быть мотивированными. С этим всё чаще сталкиваются нанимающие менеджеры.
Берём сотрудника 24-х лет: он говорит — «Я не могу делать задачу, она не моего вайба». Ты смотришь на него и думаешь: а как найти задачи по вайбу, если они все примерно одинаковые? Ведь человек пришёл фронтендером на админку для внутренних пользователей — ну что там может быть вайбового? Задача такой админки — работать быстро и быть хотя бы не очень страшненькой.
Можно выяснить, мапитесь ли вы с человеком по ценностям, но я плохо понимаю, что значит «вайб задачи».
Или ещё пример: «Эта задача не драйвит меня на достижение целей». А нам всего лишь нужно починить баг. Не спасти мир, а просто перестать падать на проде. Может, кому-то это и драйв, но у меня, наоборот, на этом месте драйв заканчивается.
Меня напрягает, когда мешают работать. А тут, оказывается, надо ещё замотивировать, уговорить: «Пойдём, поработаем». И вот в такой ситуации человека тоже нужно как-то заонбордить.
Есть мнение, что если сотруднику 22 года, достаточно просто хвалить, и он будет делать. Но я знаю примеры, когда недостаточно хвалить даже в 40+.
В процессе подготовки этого материала у меня состоялся разговор с одним коллегой — экспертом, спикером конференций, человеком, который отдал техиндустрии большую часть своей жизни. Он сказал: «Знаешь, мне недавно исполнилось 50. И я тут подумал: а правда ли я делаю то, что хочу? И не получилось ли так, что я делаю единственное, что умею».
Это довольно страшная мысль для миллениалов: нам сложно отличать, что мы хотим, от того, что умеем. И вообще, умеем ли мы то, что хотим. Потому что мы росли в то время, когда выбирали прежде всего стабильные профессии. Нужно было зарабатывать деньги. Ребятам постарше было важно очень быстро начать кормить семью, потому что страна переживала потрясения.
В соответствии с этим нельзя сказать, что мы выбирали… Может, кто-то и мечтал стать космонавтом, балериной или учителем начальной школы — но в итоге выбирали то, что могло прокормить. И даже стали в этих профессиях неплохими специалистами. Но действительно ли мы этого хотим? Вот это уже вопрос. И да, скорее для разговоров с психотерапевтом, но он всё равно существует.
Кто на самом деле нуждается в онбординге
Важно сразу обозначить: мы говорим об онбординге в контексте не только новичков, но и «старичков».
Новичок — тот, кто до настоящего момента не работал в компании и приходит как чистый лист.
Старичок — сотрудник, который уже работал, но оказался в новой для себя позиции или команде. Вроде бы свой, но в других условиях.
Почему-то принято считать, что онбординг нужен только новичкам: «Они же ничего не знают, давайте им поможем». А вот старички, мол, опытные — столько раз вывозили, и тут не потонут. Но так мы скатываемся в тот самый пункт онбординга: «Вон море — плыви».
На деле оба одинаково уязвимы: и новичок, и опытный попадают в незнакомую среду. В то время как задача команды — как можно быстрее встроить человека в процесс, а не проверять его на выживаемость.
Когда «старичок» — это новичок
«Старички» бывают разными. Ниже несколько типичных ситуаций, когда человек вроде бы давно в компании, но объективно нуждается в онбординге.
Вторирование. Дублирование задач, которые выполняет другой сотрудник или команда. Часто применяется, чтобы обеспечить непрерывность бизнес-процессов, особенно в случае ухода ключевого сотрудника или во время его отсутствия. По сути, это страховка от bus-фактора.
Инсорсинг. Компания решает вернуть себе задачи, которые раньше делал аутсорс. Здесь тоже могут быть «старички», которых приходится онбордить заново: ребята работали на аутстафе или аутсорсе, а теперь стали частью компании.
Детачмент. Когда сотрудника перемещают в другую команду или даже в соседнюю компанию внутри партнёрства. Типичный пример: внутри группы компаний разработчика отправляют помочь другой команде, чтобы сделать там похожий продукт. Вроде бы внутренний переход, но всё равно — новая команда, новые процессы и контекст.
Кросс-функциональная мобильность. Человек переходит между ролями и функциями. В некоторых местах этот подход не привязан к должности: человек сам выбирает, чем хочет заниматься в следующем проекте, в зависимости от того, где видит интересную задачу и какую пользу может принести. Это особенно актуально в быстро меняющихся отраслях, таких как геймдев. Но есть примеры, где процесс идёт тяжело — например, финтех, где всё завязано на NDA и ограничение доступов.
Способ не терять людей
Все способы перехода из «старичка» в «новичка» можно назвать простым слов��м — ротация. Это возможность сменить команду или позицию, остаться в компании, но попробовать себя в новой роли. При этом человек может вернуться обратно в команду, в зависимости от задачи.
Лично я поддерживаю ротацию. Люди устают от своей работы и выгорают, а через полтора-два года у многих возникает та самая мысль: «Кажется, я уже всё понял, больше тут неинтересно. Пойду посмотрю, что на рынке». Ротация в такой момент спасает от найма в компанию!
В одной из моих команд был потрясающий разработчик — очень быстрый. Два квартала подряд он занимался багфиксом и делал это молниеносно. Но к концу выгорел до состояния, когда стало совсем плохо. Была развилка: или он уходит из компании, или мы что-то меняем. Мы ротировали его в соседний домен — и всё, человек расцвёл. Начал писать код с энтузиазмом, включился в новый продукт.
В этом сила: можно не терять специалистов и не устраивать дополнительный найм. Попытки перевести человека в другую команду часто оказываются достаточно, чтобы сохранить ценного сотрудника.
Ценность онбординга
Онбординг — это не формальность, а инструмент. Он нужен всем: и сотруднику, и команде, и компании. Для каждого своя ценность.
Для новичка — не потеряться и не уволиться
Когда человек приходит в новую команду, его главная задача — как можно быстрее адаптироваться и разобраться, как всё устроено: куда писать, с кем говорить, что здесь считается «нормой», а что — «плохо». Чем быстрее он поймёт контекст, тем быстрее начнёт приносить пользу.
Вторая важная вещь — обратная связь. Регулярная, своевременная и по делу. Когда новичок работает в вакууме, а вы не взаимодействуете, это всегда заканчивается одинаково: он делает что-то, вы молча наблюдаете, а потом на ревью рассказываете, что всё «не так». Или, в худшем случае, просто «даёте по голове». Онбординг устраняет эту слепую зону, делает общение регулярным и направленным на то, чтобы все могли развиваться.
И третье — не потерять работу. Это актуально и для тех, кто пришёл извне, и для тех, кто просто сменил команду или позицию внутри компании. У любого, даже опытного специалиста, в такие моменты включается синдром самозванца: «А вдруг я не справлюсь? Что подумают коллеги? Меня же уволят, а назад не вернёшься…»
Онбординг — помогает пройти этот внутренний шторм и удержаться в команде.
Для компании — лояльность, ценности и меньше текучки
Онбординг для компании — не про вежливость и формальность. Это стратегический инструмент. Через него строится лояльность, снижается текучка и укрепляется культура.
Люди, которым помогли нормально стартовать, с большей вероятностью останутся. Они не просто «влишутся», у них появится эмоциональный якорь — ощущение, что о них позаботились. Именно это создаёт лояльность.
Снижение текучки — закономерный эффект. Большинство увольнений в первые месяцы происходят не потому, что человек «слабый», а потому что он не понял, не втянулся или не сработался.
А дальше самое интересное — ценности. Компании важно не просто встроить сотрудника в процессы, а чтобы он понимал, зачем всё это, разделял смысл и мог транслировать его дальше — в команде, в коммуникациях, в продукте.
Онбординг — это даже не столько про процессы, сколько про культуру. Компании, которые понимают, что у них есть культурный код и shared values, рано или поздно сталкиваются с выбором: нанимать людей под Cultural Fit — тех, кто похож на них и безболезненно «вписывается»? Или под Cultural Add — тех, кто может усилить, принести новые взгляды, практики и опыт? Не быть удобным, а быть ценным. Не просто продолжать существующее, а помогать его развивать.
Но если компания промахивается и берёт человека, который не разделяет базовые ценности, всё рушится. Про «вписался» или «усилил» речи уже не идёт. Только контраст, внутренние конфликты и разочарование по обе стороны.
Для команды — рабочие руки и новая экспертиза
Когда говорят об онбординге, почти всегда думают о новичке. Иногда — о компании. И очень редко — о команде, в которую новичок приходит. А ведь именно команда — главный участник процесса. В ней скрыты самые практичные интересы.
Первое — рабочие руки и мозги. Второе — новая экспертиза.
Когда мы нанимаем сотрудника, то прежде всего надеемся, что он принесёт знания, которых у нас нет. Мы можем быть классной сеньорной командой бэкендеров, но с просевшей экспертизой в DBA. Берём сильного специалиста по базам и усиливаем нашу DBA-составляющую.
И третье — снижение риска повторного поиска.
Лично для меня каждый найм — это почти пытка. Я люблю нанимать бэкенд-разработчиков, QA — уже не очень. Фронтендеров — ещё сложнее. А самое страшное — менеджеры, аналитики и, прости господи, техписы. На интервью для этих позиций может прийти кто угодно, а благодаря тенденции использования AI ещё и этап резюме и фильтров от рекрутеров стал почти бесполезным.
Да, вся отрасль сейчас воюет с «выкопанной AI-ямкой» — кандидатов, чьи резюме дотюнены ChatGPT, а «помогаторы» научили их проходить скрининги.
И я ещё не встречала человека, который сказал бы: «Божечки, как классно, буду ходить на собесы! Это же здорово: я буду терять по четыре часа каждый день — и так два месяца (а сейчас тенденция уже к полугоду)! Как мне повезло». Нет. Все в этот момент злые, уставшие, на овертайме, и половина кандидатов вообще не понимает, о чём с вами разговаривает. А иногда — и вы с ними тоже.
Коллаборация
Главное преимущество онбординга — возможность состыковать ценности новичка и команды.
HR смотрят на онбординг по-своему: для них это про лояльность, снижение текучки, соответствие корпоративным ожиданиям. И это всё тоже важно.
А я — прагматичный нанимающий менеджер или человек, который просто ищет кого-то в команду. Для меня важно совсем другое — чтобы были закрыты ценности онбординга для команды. А закрыть их можно только через ценности для новичка. Значит, чтобы сделать нормальный онбординг, нужна коллаборация.
Лид, прокачанный в people management
Когда лид говорит: «Пока научишь новичка — он уже уволится. Проще вообще не брать. Мы лучше сами. Ну, сделаем не за три месяца, а за два года — тоже сойдёт» — это страшно. Если внутри команды всё настолько сложно, что новичка проще не брать, чем адаптировать, — проблема не в новичке. Это означает, что с корпоративной культурой и процессами что-то совсем не так.
Команда с подходящей культурой
Когда мы строим онбординг как совместный путь новичка и команды, нужна команда, готовая включаться, поддерживать, принимать нового человека.
Онбординг — это не когда кто-то один взял флаг и ускакал вперёд. Поэтому у нас в команде лид и менеджер выведены из операционной части онбординга. Потому что если весь процесс держится на одном человеке, тем более на руководителе, — это путь в никуда.
Заинтересованность новичка
Новичок должен быть готов к сотрудничеству: разбираться, включаться и учиться.
Есть старый анекдот:
— Сколько надо психотерапевтов, чтобы поменять лампочку?
— Без разницы. Если лампочка не будет готова меняться, ни одна психотерапия ей не поможет.
С онбордингом — то же самое. Если человек внутренне не готов встроиться в новую систему — никто ему не поможет. Это всегда обоюдный, коллаборационный путь.
Чтобы онбординг заработал, нам пришлось собрать как конструкцию — с этапами, ролями, инструментами и постоянными доработками. Об этом расскажу во второй части — покажу, как мы выстроили процесс, что в него вошло и почему он стал опорой для команды.
Скрытый текст
А пока мы приглашаем вас на профессиональную конференцию по интеграции процессов разработки, тестирования и эксплуатации DevOps Conf! Вас ждут 2 дня практики, интерактива и нетворкинг для DevOps, SRE и инженеров эксплуатации.
В этом году DevOpsConf пройдёт в формате конференции развития.
Конференция развития — инструмент решения задач, а не потребления контента. Она становится больше практикумом, чем лекциями.
