«Если ты не измеряешь, значит ты не управляешь» — кто‑то из великих менеджеров
На одном совещании мне понравилась фраза руководителя: «Если вы пришли на совещание без цифр, то что мы тут собираемся обсуждать?». Принятие решений на основании фактов даже легло в основу подхода Data Driven, когда система принятия решений, основывается на анализе данных, а не на интуиции или опыте руководства, при этом бизнес‑решение подкрепляется не только показателями, но и результатами анализа их в динамике, а также прогнозами. В данной статье обсудим, какие показатели могут быть интересны руководителю операционного уровня.
Объекты операционного управления
Если мы чем‑то хотим управлять, то сначала нужно определить объекты для управления, понимать текущее состояние объекта управления и планировать его целевое состояние. Все это можно сделать через систему показателей, ��о сначала нужно определиться с тем, чем мы хотим управлять. То есть нужно ответить на вопрос, что и как мы будем измерять.
Представим, что мы хотим спроектировать информационную систему для нашего операционного директора. При проектировании нужно определиться с предметной областью, выделить ключевые сущности (бизнес‑объекты) и их атрибуты, на основании значений которых мы и будем рассчитывать показатели.
Цели и их достижение
Чем же мы управляем, боюсь предположить, что на операционном уровне мы управляем достижением поставленных руководством целей, значит объектом управления и измерения является цель. Дальше сложнее, смотрим на что направлена цель (что нужно изменить, достигая цель), то есть к какому объекту организации или внешней среды ее можно «привязать» — если цель завоевать рынок, то придется измерять долю рынка, если цель заработать денег, измеряем прибыль, если цель сделать клиент счастливым — измеряем обратную связь от клиента и так далее Примеры целей и показателей можно почитать в статье по ссылке. На практике, к каждой цели определяется два‑три ключевых показателя и получаем отчет в котором видна динамика показателей в привязке к целям.
Проекты и их исполнение
Цели сами себя не достигнут, поэтому нам нужна система управления проектами, а дальше нужно научиться их измерять. С проектами все намного проще, реестр проектов есть в большинстве организаций, и проектное сообщество уже давно определило кучу показателей для управления проектами, предлагаю взять из них следующие:
Количество проектов по статусам
Отклонение проекта по срокам
Отклонение проекта по бюджету/трудозатратам
Рентабельность проекта, если это необходимо организации
Поручения и их исполнение
Не всякая разовая активность требует организации проекта, многие задачи могут оформляться поручениями, и если в вашей организации управляют поручениями, можем «прикрутить» показатели и для них. Например, для контроля исполнения поручений можно использовать следующие показатели:
Количество поручений всего и в разрезе по категориям
Количество выполненных поручений в разрезе исполнителей/подразделений
Количество просроченных поручений в разрезе исполнителей/подразделений
Продукты, их востребованность и рентабельность
Если компания продуктовая, значит нужно измерять показатели продуктов. Как правило в организации есть реестр продуктов, осталось определиться с показателями. Примеры показателей по продуктам можно почитать в статье по ссылке. В качестве ключевых можно рассмотреть следующие показатели:
Оборот по продукту
Прибыль продукта
Индекс обратной связи от клиента
Количество пользователей продукта
В продуктовых компаниях часто нужно понять себестоимость предоставления продуктов/оказания услуг, но это мы обсудим в части про процессы.
Процессы и их выполнение
С процессами все очень просто, есть набор типовых показателей для измерения процессов — это количество экземпляров процессов, длительность исполнения процессов, себестоимость процесса. Примеры показателей по процессам можно почитать в статье по ссылке. В качестве примера можно рассмотреть следующие показатели по процессу:
Количество экземпляров (случаев исполнения процессов)
Средняя длительность процесса
Количество экземпляров процесса с нарушением плановых сроков
Себестоимость исполнения процессов, которая является себестоимостью продукта
Измерение процессов — это универсальный подход, который применяется, как к процессам продаж, так и к любым другим процессам, производству, закупкам, набору персонала, обучению и так далее Для операционного уровня управления основные показатели именно в бизнес‑процессах.
Для примера, разберу процесс продаж с точки зрения процессной аналитики:
Количество сделок
Средний чек сделки
Длительность от потребности клиента до заключения сделки
Объем продаж получаем, суммируя объемы всех сделок в определенном периоде времени, ну а дальше для анализа используется куча аналитик по: клиентам, регионам, продуктам, периодам и так далее
Люди и их работа
Да, чуть не забыли про людей, как измерить их, можно попробовать посмотреть на них с точки зрения их участия во всех вышеперечисленных активностях (процессах, проектах, поручениях), учесть загрузку персонала по типам активностей, при этом, результатом станет расчет фактической загрузки персонала. Если исходить из гипотезы, что все работы, в которых участвовал персонал были необходимы организации, то можно увидеть фактическую загрузку работников, если это кому‑то интересно.
На практике редкие компании анализируют загрузку персонала, а где‑то даже запрещено применение листов учета рабочего времени. Но, в своей практике работы в консалтинговой компании, учет загрузки персонала достаточно действенный инструмент показывающий, в каких подразделениях у нас есть излишек трудовых ресурсов. Можно посмотреть на персонал и со стороны развития, например, рассчитать уровень компетенций персонала, или уровень текучести персонала. Для сервисных и производственных компаний эти показатели могу принести множество открытый.
Куда же делись планы
Вы скажете, а как же планы, с которыми работают менеджеры, давайте разбираться. Если есть план продаж, то это набор показателей, собираемых из процесса: объем каждой сделки в отчетном периоде может дать нам факт по продажам.
Если нам нужно понимать, что у нас с рентабельностью проектной деятельности, считаем среднее арифметическое показателей рентабельности всех проектов.
Если мы хотим посмотреть с какой скоростью мы движемся к достижению поставленной цели, формируем отчет с показателями достижения целей, после чего сравниваем их с плановыми значениями.
Таким образом показатели тех объектов управления, которые мы хотим планировать в рамках управленческого цикла мы планируем, задавая целевые значения, после чего анализируем отклонение план‑факт, принимая те или иные решения.
И да, финансовые показатели организации пока выносим за скобки — это «головная боль» финансового директора, мы тут только про операционный уровень.
Откуда брать данные
Теперь самое сложное, для того что бы считать показатели, нужны информационные системы, и электронные таблицы — это не самое лучшее решение. Нужны приложения, поддерживающие ту или иную деятельность в которых и формируются те данные на основании которых можно рассчитать фактические значения показателей.
Для процесса продаж основой для расчёта показателей станет CRM система, для производства ERP система, для управления проектами информационная системы планирования и отчета по проектам (или таск‑трекеры), для управления поручениями соответствующий модуль в системе электронного документооборота.
К сожалению, очень часто отсутствие информационных систем или ресурсов и компетенций для их внедрения становится ключевой проблемой для управления по показателям. Однако мир меняется, и уровень автоматизации в некоторых отраслях становится вполне достаточным, чтобы развернуть дашборды с показателями даже в небольшой организации.
В качестве примера
В качестве примера показателей операционного уровня приведу пример операционных показателей своего крошечного бизнеса в области online обучения:
Процесс рассылок (Rusender) — там видна конверсия, если снижается конверсия — чистим базу, улучшаем рекламный контент и так далее
Процесс продаж (WordPress.WooCommerce) — анализирую факт продаж в разрезе учебных курсов и временных периодов, становится понятна динамика интереса к темам курсов, востребованность тех или иных курсов и форматов обучения.
Процесс обучения (Moodle) — показывает как идет процесс обучения, количество слушателей, их успеваемость, где узкие места в процессе и так далее
Процесс управления поручениями (таск‑трекер) — количество задач по статусам и времени выполнения.
И конечно в данном микро‑бизнесе без проблем, хочется осуществить сборку «сквозного дашборда», на котором будет виден «сквозной» процесс «от размещения рекламы до диплома», но это поручение и меня пока «на исполнении», ведь нужно «выровнять» данные во множестве систем и наладить сборку данных в промежуточном слое хранения.
Показатели раннего предупреждения
А теперь заглянем чуть вперед, контроль показателей операционного уровня — это конечно хорошо, но меня сейчас больше занимает анализ внешних показателей по отношению к организации. Ведь нам нужно понимать не только то, что происходит с бизнесом, но и что нам предстоит ближайшее время, чтобы вовремя определить, что происходит с рынком.
Например, количество выпускников 11-х классов школ этого года может показать сколько в этом году потенциальных клиентов для высшего образования, или спад потребительской активности в розничных сетях может свидетельствовать о идущем спаде на других рынках B2C.
Для чего это мне? Для понимания, что делать в ближайшее время, и к чему готовится.
Если вы разворачиваете управление «по цифрам» не на бумаге, а в живой IT-компании, полезно систематизировать операционный инструментарий. На курсе OTUS «COO / Операционный директор в IT» разбирают метрики, процессы, финмодели и внедрение изменений на кейсах — чтобы быстрее войти в роль и меньше действовать наугад.
Чтобы узнать больше о формате обучения и познакомиться с преподавателями, приходите на бесплатные демо-уроки:
5 февраля в 20:00. «Цифры решают все: как внедрение метрик и KPI ускоряет достижение целей». Записаться
11 февраля в 20:00. «Как делать больше с меньшим: стратегии эффективности при дефиците бюджета». Записаться
