Позиция CTO (Chief Technology Officer, технический директор) появилась не вместе с интернетом, а задолго до этого – еще в эпоху больших корпораций и лабораторий. Ещё в 1950-х годах в США и Великобритании крупные компании создавали удалённые R&D‑центры и поняли, что там нужны не просто учёные, а техподкованные руководители, эдакие техножрецы, которые могли бы объединять науку и бизнес . К концу 1980-х технологии стали настолько важны, что «технических директоров» начали официально назначать в крупных фирмах, ориентируя их уже не только на внутреннюю лабораторию, а на развитие бизнеса в целом . Веяние новой роли быстро перекинулось и в CIS (после 2000-х главным образом), когда ИТ‑компании и стартапы стали брать на себя модели западных корпораций. Так, например, в Яндексе с основания в 2000 году одним из CTO стал сооснователь Илья Сегалович – из первых сигнальных звоночков, что даже в России формируется такой управленческий пост.
Интересно, что сами исследователи подчеркивали: изначально CTO не был просто «главным инженером». Когда корпорации 1980–90-х годов в США «переводили» директоров R&D в CTO, выяснялось, что их навыки оказываются слишком узкими. Классический научный руководитель не годился в нового техдиректора, потому что задачи CTO кардинально отличаются от задач заведующего лабораторией. Пост CTO сформулировали как задачу перевести технические возможности в стратегические бизнес-решения. Проще говоря, CTO — это уже не просто суперпрограммист с магистром, а гибрид менеджера и технаря, который одновременно понимает код и умеет объяснить его влиянию на маркетинг. Как пишет компания Splunk, CTO — это топ‑менеджер, «балансирующий техническую и бизнес‑стороны, чтобы стимулировать инновации и рост».
Как менялись функции CTO
Буквально техдиректор лаборатории – образ ушедших времён. Сегодня CTO ближе к стратегу или «главному визионеру» компании. Он участвует в формулировке технологической стратегии («какие технологии нам нужны, чтобы выиграть завтра») и одновременно следит, чтобы команда её же реализовала. Он отвечает за технический стек и архитектуру (надёжность, масштабируемость, безопасность) и одновременно переводит бизнес‑задачи в язык разработчиков и обратно. Если раньше CTO фокусировался на том, чтобы «инженеры хорошо писали код», то теперь он внимательно следит, чтобы каждая строчка кода вписалась в долгосрочный план развития бизнеса. Он участвует в приоритизации фич, распределении бюджета на разработку и внедрении инноваций. По сути, CTO стал технологическим «психологом» для обеих сторон: для бизнеса и для инженеров. Он объясняет маркетологам, почему их «хотелки» нужно планировать месяцами, а программистам — зачем по двадцать раз сидеть в митапе с продажниками.
В резюме такой роли коротко: CTO превращает запросы бизнеса в технические решения и задаёт направление всем ИТ-проектам. Он работает «на грани» двух миров: отвечает за инновации, формирует Р&D блоки и по сути руководит теми, кто пишет код, но при этом сам на ежедневном уровне больше общается с CEO и другими директорами, чем со строками кода . Поэтому в одной компании CTO часто сразу совмещает обязанности «технаря и стратега»: если сравнивать с другими ролями, то CTO – стратег, а тимлид – тактик. CTO выступает мостом, соединяющим устремления бизнеса и будни разработки. Например, CIO (директор по ИТ) внутри компании заботится о серверах и учётных записях, а CTO тем временем продумывает «следующую большую идею»: он внедряет AI-инструменты для оптимизации процессов, готовит R&D-лабораторию и примеряет новые технологии к продуктам. Если сказать коротко, CIO смотрит внутрь компании, а CTO – вовне, на рынок и продукт.
В разных стартапах и корпорациях CTO может играть немного разные роли. Эксперты выделяют три условных «режима»: Builder (создатель продукта), Strategist (стратег) и Guardian (хранитель). Их можно кратко описать так:
Builder (Создатель). CTO на самой ранней стадии компании: он вместе с командой быстро делает первые версии продукта «с нуля», сам формирует ключевую архитектуру и непрерывно тестирует идеи на клиентах . Тут CTO больше похож на «врача‑универсала» или тимлида: пробует разные технологии, сам пишет часть кода и сам узнаёт от пользователей, что реально нужно. В этом режиме важно вовремя остановиться и не «перетехдепляться» – CTO постоянно проверяет, служит ли то, что он строит, реальной бизнес‑задаче.
Strategist (Стратег). Когда компания растёт, CTO переключается с ежедневной стройки на выдвижение долгосрочной стратегии. Он начинает тесно работать с CEO, маркетингом и продажами: ставит цель сделать технологию «смотрящей вперёд», участвует в формировании дорожной карты, ищет новые направления и партнёрства . Стратег‑CTO переводит потребности рынка в технические инициативы: проводит R&D, организует трансформацию под новые технологии, задаёт темп разработки таким образом, чтобы компания обгоняла конкурентов.
Guardian (Хранитель). В крупных, зрелых организациях CTO становится гарантом стабильности и качества. Здесь его приоритет – оперативное совершенствование архитектуры: следить, чтобы система работала без сбоев, была защищена и масштабируема. Такой CTO всё ещё поощряет инновации, но уже с прицелом на надёжность «на века»: каждый технологический выбор оценивается тем, какую пользу он принесёт клиенту и бизнесу в долгосрочной перспективе.
Разумеется, эти режимы гибкие и могут сочетаться. На практике CTO постоянно балансирует: в одном квартале он может быть создателем (облегчая путь разработчиков вороной архитектурой), в другом – стратегом (обосновывая вице-президентам инвестиции в R&D), а третьем – хранителем (обеспечивая бесперебойность продукта).
Чем занимается CTO в реальной жизни: примеры из крупных компаний
В жизни CTO часто ровно то, на что намекает термин: он руководит технологией. Но жизнь CTO устроена не одномерно – она зависит от типа компании и рынка. В стартапе CTO «глотает всё как губка»: пишет код, выбирает фреймворки, нанимает первых девелоперов и прокладывает скелет будущей системы. Эта роль порой сливается с тимлидом – CTO ещё выполняет задачи программиста и решения берёт сам. Например, LuckyHunter описывает CTO молодого стартапа как «человека, который закладывает фундамент (скелет) инфраструктуры, на который потом компания нарастит всё остальное».
Когда проект начинает расти, CTO переходит к более «управленческим задачам»: теперь под ним уже работают несколько команд и целые отделы, появляются тимлиды и проектные менеджеры. CTO перестаёт ковырять по мелочам и берёт ответственность за планирование релизов, контроль качества, поиск новых технологических решений. Он уже не пишет каждый модуль сам, но задаёт приоритеты: например, решает, какой модуль разработать в этом квартале, а какой — в следующем, чтобы компания выдерживала баланс между скоростью и стабильностью.
В зрелой корпорации CTO практически переходит на стратегию: «выглядит так, что он наполовину генералиссимус», – описывает LuckyHunter его задачу. CTO занимается построением генеральной технологической линии: он определяет, куда «будет расти» вся инженерная часть компании. Под ним уже многоуровневая иерархия из инженеров и их руководителей; сам же CTO, в классической модели, почти полностью отдал рутину техлидам и тимлидам . Он выступает главным связующим звеном между высшим менеджментом и технологическими командами: если нужно объяснить CEO, почему разрабатывается та или иная система, или отчитаться инвестору о прогрессе по технологическим KPI, CTO – главный говорящий.
Примеры из реальной жизни: можно посмотреть на известных CTO и понять, что у каждого свой стиль и приоритеты:
В GitLab CTO Сабрина Фармер (ставшая CTO в 2024) сосредоточилась на одном из главных трендов – искусственном интеллекте. Она рассказывает, что цель GitLab – «вывести AI в сервис, который устраняет рутинные задачи разработчиков, чтобы те могли тратить больше времени на инновации». Иными словами, каждый новый фреймворк или инструмент GitLab CTO продвигает с расчётом на упрощение работы девелоперов и ускорение проектов. Сверхзадача такой CTO – не гоняться за модной технологией ради галочки, а заставить её реально сэкономить время команды.
Netflix – пример компании с хаотичной корпоративной культурой, но при этом чёткими технологическими стандартами. Его CTO Элизабет Стоун в интервью отмечает, что философия Netflix – это прежде всего прозрачность и набор высококлассных людей, способных взять на себя ответственность. В Netflix не устраивают ежегодные аттестации – но есть правило «Keeper Test»: «поработал бы я с этим человеком в следующем квартале? Если нет – надо менять правила игры». CTO Netflix, по сути, следит за тем, чтобы в компании «держали планку»: он нанимает разработчиков, которые постоянно повышают общий уровень («высокая плотность талантов» ), и поддерживает культуру, где технические решения открыто обсуждаются и фиксируются. Руководство активно делится заметками о своих встречах со всем штатом , чтобы все понимали, над чем корпорация думает. В такой среде CTO – не просто начальник отдела, а культурный арбитр: он формирует не только кодовую базу, но и климат коммуникаций.
Amazon – ещё один гигант, где CTO (Вернер Вогельс) смотрит за особенной задачей: человеческие аспекты разработки в эпоху AI. По его мнению, новое поколение программистов должно быть не просто писателями кода, а «современными полиматами», которые соединяют науку, искусство и понимание бизнеса . Он даже говорит о «ренессансных разработчиках» – специалистах, которые не залегают в IDE, когда на горизонте появляются AI‑инструменты, а наоборот, учатся использовать их, сохраняя при этом взгляд на нужды клиента и бизнеса . Взгляд CTO Amazon напоминает о том, что технология – всегда для людей: «ИИ сам не придёт на совещание совета директоров и не согласует, каким будет аптайм». CTO в больших компаниях как Amazon буквально ставит этой философией задачи: он заботится, чтобы архитектура продуктов (стриминг, ритейл и т. п.) стала масштабируемой и устойчивой, и чтобы каждый «набор данных» или «фича» чётко поддерживал бизнес-цели и ожидания клиентов .
Во всех этих примерах видно главное: CTO задаёт тон технологической игре компании, но думает про бизнес. Он живёт практикой: обещает результат маркетологам, объясняет дедлайны менеджерам и передаёт задачу команде разработки. При этом CTO всегда держит руку на пульсе – от текущих релизов до перспективных проектов.
CTO и бизнес: от задачи к коду
Особая задача CTO – быть переводчиком между «хотелками бизнеса» и «желаниями ИТ-команды». Маркетологи или продажи приносят идею («надо сделать мобильное приложение с чатом»), и CTO первым делом превращает это в техзадание. Он анализирует запрос: сколько пользователей, какие сроки, какие технологии нужны. Затем CTO самостоятельно или вместе с архитекторами проектирует решение и распределяет задачи между тимлидами и разработчиками. После этого он остаётся на страже проекта: следит, чтобы то, что строит команда, действительно соответствовало первоначальной концепции бизнеса и стояло в правильном месте в бюджете.
Иллюстрация ролей: CEO видит в CTO «правую руку» по всем техническим вопросам, CIO (директор по ИТ) работает с ним «плечом к плечу», помогая связать инфраструктуру с инновациями. Маркетинг получает от CTO цифровые инструменты и сервисы для улучшения клиентского опыта , операционный отдел – новые системы для повышения эффективности процессов, а финансовый директор (CFO) одним своим словом может «апрувить» или нет решение CTO о крупных инвестициях в технологии. Таким образом, CTO ведёт переговоры со всем спектром руководства: он объясняет CIO, куда и зачем мигрируем сервера, доказывает СЕО рентабельность AI-пилота, отчитывается СFO по техбюджету. Работа CTO проходит по цикла: бизнес-цель → архитектурное решение → команда разработчиков → реализация → проверка результатов. И каждый шаг он курирует лично.
Если у бизнеса появилась новая задача, первым делом CTO отвечает: «Понял, приму к сведению». Он смотрит на идею глазами технаря, думает о её сложности и пользе. Затем CTO принимает решение о распределении ресурсов и объясняет команде, что нужно сделать. После этого он следит за исполнением – участвует в ключевых митингах, пересматривает метрики, помогает снять блокеры. Именно CTO отвечает за то, чтобы «бизнес‑планер» действительно превратился в «рабочую фичу» у конечного пользователя. И как всегда, опирается на привычный инструментарий топ‑менеджера: отчёты, бюджет, презентации. Грубо говоря, CTO – это менеджер технологического процесса: получил запрос, сформулировал техрешение, расставил приоритеты, выделил команду и проконтролировал результат.
Конечно, в повседневной практике часть этих задач CTO может делегировать (например, всё, что делал тимлид или менеджер проекта в иерархии). Но ответственность остаётся за ним: CTO – главный в технологическом блоке, и итоговое слово по любому крупному решению (внедрить новый язык программирования, поменять базу данных, завести облако) обычно тоже за ним. Это и есть практическая суть: CTO – мост между «миров IT и бизнеса», и именно он гарантирует, что технические действия действительно в конечном счёте двигают компанию вперёд, а не топчутся на месте.
А какие вариации СТО имеются на примере у вас?
