Перевод и адаптация: телеграм-канал Анализ данных и BI.

Если, получив карт-бланш на создание новой data-команды, вы первым делом думаете о том, какими хайповыми инструментами теперь сможете пользоваться, — вы, скорее всего, стартуете не туда.

Не поймите неправильно: модные инструменты любят все. Проблема в том, что именно они чаще всего и уводят внимание от того, что бизнесу действительно нужно.

Иногда отвлекает и сам бизнес: он оперирует терминами, которые где-то услышал или прочитал, и требует от нас реализовать решения, которые либо не нужны, либо к которым компания просто не готова.

В такие моменты data-команда должна вести себя как консультант. Не просто принимать задачи в работу, а участвовать в выборе решений. Хотите быть частью стратегии — действуйте как часть стратегии.

При этом будем честны: вы всё равно встретите компании и CEO, которые видят в вас исключительно исполнителей. Иногда это удаётся переломить, если брать на себя ответственность и проявлять лидерство даже без формальных полномочий. Иногда доверие дают сразу. А иногда — не дают вовсе.

Где бы вы ни находились на этом спектре, как однажды сказал Джо Рейс, количество попыток ограниче��о. Пару раз промахнулись — и вас окончательно записывают в «таск-тейкеры». В худшем случае команду просто распускают и заменяют.

Чтобы команду по данным воспринимали всерьёз, недостаточно просто прочитать Kimball или DDIA.

Давайте разберёмся, как стать для бизнеса партнёром, а не просто ресурсом.

Брать ответственность, начиная с вопроса «почему»

Иногда мы слишком легко загораемся, когда бизнес приходит с запросом на дашборд в реальном времени, AI или что-нибудь ещё технически сложное и интересное.

И поэтому мы сразу перескакиваем через самый важный вопрос — зачем вообще от нас просят сделать этот проект.

А дальше всё по классике: проходят недели или месяцы, решение наконец задеплоено, и внезапно выясняется, что оно не закрывает реальные бизнес-потребности. Просто потому, что никто толком не понимал, в чём они заключаются.

Поэтому совет «спрашивайте почему», каким бы заезженным он ни казался, на практике часто и отличает рабочий проект от бесполезного.

Это также критично с точки зрения ответственности. Если специалисты по данным не хотят, чтобы к ним относились как к статье расходов или просто к тем, кто закрывает задачи, им нужно брать контроль и ответственность за свою работу.

Всё начинается с простого: вам не всё равно, что именно вы делаете, и вы готовы отвечать за результат.

  • Если вас просят сделать что-то, что вы считаете плохой идеей, задавайте вопросы и будьте готовы аргументированно объяснить, почему этого не стоит делать.

  • Если вы видите возможность улучшить компанию, но вас об этом не просили — возьмите инициативу в свои руки.

Владеть процессом или пайплайном — значит разбираться не только в коде, но и в том, зачем он нужен бизнесу.

Понимать бизнес

На одном из моих первых собеседований меня спросили, как я планирую разобраться в индустрии, в которую иду работать. Было понятно, что предметную область я знаю слабо, и интервьюеру важно было увидеть, что я осознаю: одних технических знаний здесь недостаточно.

В том случае речь шла о здравоохранении. Первые недели (а потом и месяцы) я разбирался не только в инфраструктуре, но и в том, как работают страховые требования, как устроен биллинг в больницах, какие есть практики кодирования, метрики и прочие детали домена.

Специалистам по данным важно достаточно хорошо понимать цели бизнеса, чтобы делать вещи, которые реально приносят пользу — будь то метрики или дата-продукты, которыми кто-то действительно пользуется.

Если мы просто реализуем то, что нам сказали сделать, мы ограничиваем себя исключительно бизнес-взглядом на проблему. Именно поэтому важно разбираться в том, что на самом деле происходит внутри компании.

С какими проблемами компания сталкивается сейчас, как в целом чувствует себя отрасль, что происходит с текущими стейкхолдерами.

И во многом всё это начинается с коммуникации.

Коммуникация, коммуникация, коммуникация

Чтобы data-команда и бизнес были на одной волне, им нужно общаться друг с другом.

Часто.

Разумеется, я не предлагаю заваливать всех встречами. Работу всё равно нужно делать. Но если встречи нормально подготовлены, имеют понятную цель и не расползаются, с их помощью можно решить очень многое.

И эти разговоры не должны ограничиваться только аналитиками и инженерами.

Как отметил Шахар, на раннем этапе вам стоит тратить много времени на общение с людьми, не связанными напрямую с данными. Это позволит выстроить прочное понимание того, что происходит в бизнесе, и где ваши навыки работы с данными принесут наибольшую пользу.

Ниже — несколько дополнительных советов, которые помогут вам синхронизироваться с бизнесом и одновременно убедиться, что он понимает, чем вы занимаетесь.

  • Стартовые интервью с ключевыми стейкхолдерами

    В начале любого проекта или при выходе на новую роль запланируйте индивидуальные встречи с ключевыми стейкхолдерами, чтобы понять их болевые точки, цели и ожидания. Я помню, как финансовый директор, которого наняли, чтобы вывести одну организацию, где я работал в начале карьеры, из кризиса, провёл первые недели, интервьюируя почти всех (включая меня, хотя я был джуном). Он действительно сделал так, чтобы каждый чувствовал, что его услышали и поняли.

  • Прозрачность в проблемах и успехах

    В любом проекте возникают сложности. О них нужно говорить прямо. Есть соблазн сгладить задержки или технические проблемы, но это не помогает сдвинуть проект с мёртвой точки.

  • Регулярные встречи со стейкхолдерами

    Еженедельные или двухнедельные синки помогают держать всех в курсе. На них можно обсуждать статус проекта, разбирать проблемы и собирать обратную связь — и всё это должно быть заранее отражено в повестке. Мне также очень понравилось замечание Джордана Катлера о том, что нужно «убедиться, что люди понимают, зачем их пригласили» на встречу.

  • Регулярные апдейты по проекту

    Я особенно активно начал делать это в Facebook, потому что такие апдейты помогали стейкхолдерам оставаться вовлечёнными в проект. Я рассылал еженедельные или двухнедельные отчёты о прогрессе, где описывалось, что уже сделано, что находится в работе и какие следующие шаги запланированы. По возможности добавляйте визуальные материалы — диаграммы, графики и дашборды, — чтобы быстро дать общее представление о текущем состоянии.

Снижение технического трения

Когда вы только начинаете руководить командой по данным или дата-проектом, легко поддаться искушению сразу думать о том, какие технологии или подходы стоит использовать. Но всё это лишь инструменты, которые помогают снизить техническое трение (как выразился Абхи Сивасайлам на нашей панельной дискуссии на прошлой неделе). Сами по себе они не решают реальные проблемы, если применять их без понимания контекста.

Сделайте паузу и убедитесь, что вы также уделили время общению со стейкхолдерами, чтобы разобраться, в чём на самом деле заключаются их проблемы.

На этом всё — спасибо, что прочитали!

Больше материала про анализ данных и BI я публикую в своём телеграм-канале. Буду рада вашей подписке :)