Автор перевода: телеграм-канал Анализ данных и BI.
Перевод большого материала о метрике «Северная звезда» — одном из инструментов продуктового и бизнес-роста. В статье разбирается, почему одной метрики недостаточно, как деревья метрик помогают превращать данные в управленческие решения и почему без продуктовой аналитики «Северная звезда» быстро теряет практическую ценность.
Метрика «Северная звезда» — это показатель, который лучше всего предсказывает долгосрочный успех компании. Обычно от него ожидают выполнения трёх условий: связь с выручкой, отражение ценности для пользователя и возможность отслеживать прогресс. Если метрика отвечает этим требованиям и разные команды действительно могут на неё влиять, компания получает общий ориентир для роста. По крайней мере, так выглядит эта идея в теории.
Зачем нужна метрика «Северная звезда»?
Команды используют метрику «Северная звезда», чтобы сфокусировать всю компанию на одной цели. Девяносто процентов всех данных в мире были созданы всего за последние несколько лет, а изобилие аналитических возможностей позволяет каждому подразделению, каждой команде и даже каждому отдельному сотруднику гнаться за собственными метриками. Если команды по-разному формулируют цели, они могут мешать друг другу и дублировать усилия.
Метрику «Северная звезда» используют, чтобы сфокусировать всю компанию на одной цели. За последние годы объём доступных данных и аналитических инструментов резко вырос. В результате у каждой команды, направления и даже отдельных сотрудников появляются собственные показатели эффективности. Без общего ориентира это легко приводит к расхождению целей, конфликтам приоритетов и дублированию работы.
Когда инвестор и предприниматель Шон Эллис ввёл термин «North Star Metric», он решал вполне прикладную задачу: снизить управленческую сложность, упростить коммуникацию и выстроить работу команд вокруг одной цели роста. Само название во многом метафорично. В реальных компаниях, особенно со сложными бизнес-моделями, редко существует единственная метрика, которая всё объясняет. Даже «Северная звезда» почти всегда раскладывается на набор подметрик, а попытка полностью отказаться от остальных показателей в пользу одного числа, например выручки, обычно заканчивается плохо.
По сути, метрика «Северная звезда» — это способ упростить стратегию до формулировки, которую можно быстро объяснить, запомнить и использовать в ежедневной работе.
Когда египтяне строили пирамиды, у Земли была другая Полярная звезда — Тубан, — но со временем она сместилась, так же как когда-нибудь сместится и Полярис. Точно так же компании должны регулярно пересматривать свою «Северную звезду»: проверять, действительно ли она указывает в нужном направлении, и менять её, если бизнес или продукт заметно изменились.
Что даёт использование «Северной звезды»
Метрика «Северная звезда» работает как ориентир, а не как универсальный KPI. Она помогает удерживать фокус на том, что в конечном счёте определяет рост компании — создании ценности для пользователей и их возврате к продукту.
На практике это даёт несколько эффектов.
Согласованность
У команд остаются собственные цели и показатели, но появляется общий контекст. Любую локальную метрику можно соотнести с «Северной звездой» и понять, как именно она влияет на результат компании в целом.
Прозрачность
Так как метрика отражает общее состояние бизнеса, она даёт сотрудникам понятное представление о том, что происходит с компанией. Это упрощает коммуникацию и снижает неопределённость, особенно в период изменений.
Фокус на клиенте
Хорошо выбранная «Северная звезда» напрямую связана с пользовательской ценностью. Это снижает риск оптимизации вторичных показателей в ущерб продукту и помогает командам принимать решения, ориентируясь на реальное поведение и потребности клиентов.
В результате метрика «Северная звезда» становится связующим элементом между стратегией, аналитикой и повседневными решениями команд, а не просто ещё одним числом в дашборде.
«Северные звёзды» и деревья метрик: почему одного направления недостаточно
Даже с учётом всех преимуществ одной «Северной звезды» часто оказывается недостаточно. Эта метрика задаёт стратегическое направление и помогает ответить на вопрос, куда компания хочет прийти. Но она почти не отвечает на другой, не менее важный вопрос — за счёт каких конкретных действий и изменений это должно произойти.
Эту проблему решают деревья метрик. Дерево метрик — это иерархическая модель роста, которая показывает, как входные метрики разного уровня детализации влияют на ключевые показатели, а те, в свою очередь, — на метрику «Северной звезды». По сути, это способ связать стратегическую цель с операционными и продуктовыми решениями.
На практике компании часто ограничиваются тем, что формулируют «Северную звезду» и периодически смотрят на её значение — например, раз в месяц или квартал. Такой подход мало помогает в моменте. Если внезапно падает вовлечённость или растёт отток, сама метрика «Северной звезды» лишь фиксирует факт, но не объясняет причину. Источник изменений почти всегда находится глубже — на уровне входных метрик, задолго до того, как эффект становится заметен в агрегированном показателе.
На схеме ниже метрика «Северной звезды» соответствует «стратегии роста», а уровни L1 и L2 — это входные метрики.
Деревья метрик позволяют явно зафиксировать эти многоуровневые зависимости. Они дают структурированный способ выявлять факторы влияния, расставлять приоритеты и отслеживать изменения — от конкретных пользовательских действий и экспериментов до итоговой бизнес-метрики. В следующих разделах мы разберём, как именно строятся такие деревья и как с ними работать на практике.
Метрика «Северная звезда» и The One Metric That Matters
Важно не путать метрику «Северная звезда» с понятием The One Metric That Matters (OMTM) из книги Lean Analytics. Метрика «Северная звезда» — это долгосрочный ориентир, тогда как OMTM используется для конкретных команд и проектов в рамках фиксированного периода времени (от двух до шести месяцев).
Метрика «Северная звезда» — долгосрочный ориентир для всей компании. Она отражает устойчивый успех продукта или бизнеса и меняется редко. OMTM, напротив, применяется на уровне отдельных команд, инициатив или этапов развития и используется в ограниченном временном горизонте — обычно от двух до шести месяцев.
OMTM помогает удерживать фокус в рамках конкретного проекта: выбрать один показатель, который сейчас важнее остальных, и оптимизировать именно его. В этом смысле OMTM не заменяет «Северную звезду», а дополняет её, помогая быстрее получать краткосрочные результаты, не теряя связи с общей целью.
Как работает метрика «Северная звезда»
В повседневной работе метрика «Северная звезда» почти никогда не используется напрямую. Она декомпозируется на набор более мелких показателей, которые распределяются между командами и отдельными ролями. Эти подметрики, как правило, находятся в зоне прямого влияния и позволяют каждому участнику видеть связь между своей работой и результатом на уровне компании.
Например, у e-commerce-компании «Северной звездой» может быть показатель «количество новых клиентов, совершающих покупку каждую неделю». Закупщик влияет на него через ассортимент и продажи в своей категории, а разработчик — через скорость загрузки страниц или стабильность оформления заказа. Оба работают на один и тот же результат, но через разные рычаги.
При этом хорошая метрика «Северной звезды» отражает путь клиента. В e-commerce факт покупки означает, что пользователь прошёл все ключевые этапы: поиск, просмотр, сравнение и оформление заказа. Улучшение отдельных шагов этого пути ускоряет движение к финальному действию и напрямую влияет на выручку.
Примеры метрик «Северная звезда»
Ecommerce | Количество клиентов в неделю, завершивших свой первый заказ Стоимость ежедневных покупок |
Consumer tech (потребительские технологии) | Количество ежедневных активных пользователей (DAU) Количество сообщений, отправленных за день |
B2B SaaS | Количество пробных аккаунтов с более чем 3 пользователями в первую неделю Процент удержания на второй год Ежемесячная регулярная выручка (MRR) |
Медиа | Регистрации и удержание Количество ежедневных активных посетителей Общее время чтения Общее время просмотра |
Финтех | Общий объём активов под управлением Количество ежедневных активных пользователей |
Как сделать метрики прикладными: от данных к решениям
Отчётность по метрике «Северная звезда» — это лишь отправная точка. Практическая ценность появляется тогда, когда метрики начинают напрямую влиять на управленческие решения.
В большинстве компаний есть дашборды с данными в реальном времени. Они позволяют замечать отклонения и тренды, но сами по себе редко отвечают на главный вопрос — что именно делать дальше. Без структуры, которая показывает связи между показателями, поиск причин может затягиваться и превращаться в перебор гипотез.
Эту проблему решают деревья метрик. За счёт явной связи между входными и фокусными метриками они помогают быстрее локализовать источник изменений и перейти от наблюдений к действиям, не дожидаясь накопления эффекта на уровне «Северной звезды».
Например, если «Северная звезда» — количество еженедельных активных пользователей (WAU) начинает снижаться, анализ дерева метрик может показать падение конверсии в регистрацию. Следующий уровень детализации, в свою очередь, укажет на конкретные причины: изменения в онбординге, каналах привлечения или сообщениях кампаний. В результате команда быстро выходит на корневую причину и может принять точечные меры.
💡 Совет от Mixpanel
У каждой ключевой метрики должен быть ответственный владелец. Его задача — следить за показателем, понимать, что для него является нормой, интерпретировать изменения и инициировать действия. Речь не о том, чтобы решать все проблемы в одиночку, а о том, чтобы изменения не оставались без внимания.
Например, маркетинг может отвечать за отток, связанный с конкретными кампаниями, а продуктовая команда — за удержание в целом. При доступе к актуальным данным обе стороны могут совместно разбирать причины и договариваться о действиях без лишних согласований и задержек.
Ниже — несколько практик, которые помогают сделать метрики действительно рабочим инструментом:
Связывайте метрики с контекстом. Привязывайте показатели к экспериментам, релизам, пользовательской обратной связи и A/B-тестам. Это упрощает диагностику изменений и снижает количество догадок.
Дайте возможность самостоятельного анализа. Команды должны иметь доступ к деревьям метрик без необходимости писать SQL или постоянно обращаться к аналитикам.
Поддерживайте дерево метрик в актуальном состоянии. Его стоит пересматривать по мере изменения продукта, рынков и стратегии, обычно не реже одного раза в квартал.
Назначайте владельцев метрик. У каждого ключевого показателя должен быть понятный ответственный за мониторинг и действия по результатам анализа.
Фиксируйте принятые решения. Запись того, какие действия ��ыли предприняты и почему, помогает накапливать опыт и ускоряет принятие решений в будущем.
Подобный подход лежит в основе инструментов работы с деревьями метрик, которые развивает, в частности, Mixpanel, но сама логика применима независимо от конкретной платформы.
Внедрение «Северной звезды» в операционную работу
Чтобы метрика «Северная звезда» реально влияла на рост, должно быть понятно, как ежедневные действия команд отражаются на этом показателе. Без этой связи метрика остаётся абстрактным ориентиром, полезным для отчётов, но слабым инструментом управления.
Ключевую роль здесь играет дерево метрик. Оно раскладывает «Северную звезду» на прикладные, операционные составляющие и связывает высокоуровневые цели с конкретными действиями команд. За счёт этого появляется прозрачная цепочка причин и следствий: от пользовательских действий и изменений в продукте — до итогового бизнес-результата.
Фокусные и входные метрики
На вершине дерева находится фокусная метрика. Это KPI, ограниченный по времени и ориентированный на использование продукта. Он тесно связан с «Северной звездой», но формулируется более конкретно. Такие метрики часто используются в отчётности для руководства, поскольку напрямую связаны с ключевыми бизнес-целями — выручкой, затратами, удержанием или выполнением критичных пользовательских сценариев.
При этом у фокусных метрик есть ограничение: они обычно запаздывают. Они хорошо показывают, что уже произошло, но слабо помогают в принятии ежедневных решений.
Фокусную метрику удобно рассматривать как сочетание двух факторов: момента бизнес- или командной ценности и естественной частоты измерения.
Чтобы перейти от наблюдений к действиям, используются входные метрики. Это драйверы фокусной метрики — показатели, которые описывают конкретные поведения или изменения и находятся в зоне прямого влияния команд.
Хорошо структурированное дерево метрик включает несколько уровней входных метрик:
Входные метрики L1 напрямую влияют на фокусную метрику
Входные метрики L2 воздействуют на L1
Входные метрики L3 вносят вклад в L2 и дают ещё более тонкую детализацию
Такой многоуровневый подход делает циклы обратной связи прикладными: вместо того чтобы просто отчитываться по метрике «Северная звезда», вы можете анализировать, что именно изменилось, понять почему и соответствующим образом скорректировать стратегию.
Пример: компания видеостриминга
Для компании, занимающейся видеостримингом, фокусной метрикой может быть количество еженедельных активных подписчиков (WAS), а входной метрикой уровня L1 — процент новых пользователей, оформивших подписку в течение семи дней после первого визита.
Существует множество потенциа��ьных входных метрик уровней L1 и L2, которые отражают разные рычаги роста — вовлечённость, активацию и удержание — и в совокупности приводят к изменениям фокусной метрики.
Узнайте больше о том, как внедрить метрику «Северная звезда» в операционную работу, скачав нашу электронную книгу: Beyond the North Star.
Как найти метрику «Северная звезда» для продукта
Чтобы определить свою метрику «Северная звезда», компании нужно понять, что для бизнеса действительно критично. Компании сложны и терпят успехи или неудачи по множеству причин. Но какие элементы бизнеса являются опорными — если выражаться языком архитектора, несущими конструкциями — и чья поломка в одиночку привела бы компанию к краху (то есть они «слишком важны, чтобы потерпеть неудачу»)?
Для многих команд такими опорами становятся удовлетворённость клиентов, получение прибыли и измерение прогресса в достижении этих целей. Метрика, которая просто зарабатывает деньги, но не создаёт ценности для клиентов, в долгосрочной перспективе обречена на провал — как и компания, которая радует клиентов, но не является прибыльной. Точно так же бесполезна метрика, которая измеряет прогресс так, что команды не могут на основе этих данных принимать решения и менять своё поведение. Метрика «Северная звезда» должна отражать все три фактора — с учётом специфики конкретного бизнеса. Вот несколько подходов к её определению:
На практике такими опорами чаще всего оказываются три вещи: ценность для клиента, финансовая устойчивость и измеримый прогресс. Метрика, которая отражает только выручку, но игнорирует пользовательскую ценность, в долгосрочной перспективе обречена на провал, как и компания, которая радует клиентов, но не является прибыльной. Точно так же бесполезна метрика, которая измеряет прогресс так, что команды не могут на основе этих данных принимать решения и менять своё поведение.
Метрика «Северная звезда» должна отражать все три фактора — с учётом специфики конкретного бизнеса. Вот несколько подходов к её определению:
Спросите себя: «Что является критически важным для функционирования бизнеса?» Составьте список и расставьте приоритеты.
Спросите: «Какие KPI и метрики измеряют эти ключевые факторы?»
Спросите: «Какая метрика объединяет всё вышеперечисленное?»
Постройте иерархию метрик, поместив метрику «Северная звезда» на вершину пирамиды.
Как и семени, метрике «Северная звезда» нужна благодатная почва, чтобы прорасти. Даже правильно выбранная метрика не заработает сама по себе. Для её внедрения нужна подходящая культура и инфраструктура. Если между подразделениями нет взаимодействия или команды оптимизируют только собственные показатели, «Северная звезда» будет восприниматься как внешнее треб��вание, а не как рабочий ориентир. Это особенно заметно там, где система мотивации вступает в конфликт с общей метрикой.
«Эффективная метрика “Северная звезда” — лучший друг продакт-менеджера. Она обеспечивает межфункциональное выравнивание целей и задач и даёт объективный барометр успеха при релизе продукта. Даже продукты, которые напрямую приносят выручку, нуждаются в альтернативной продуктовой метрике, которая даёт более целостное понимание происходящего. Когда метрика “Северная звезда” чётко определена, генерация идей для продукта становится гораздо проще. Вместо вопроса “Что мне построить дальше?” стоит спрашивать себя: “Какая возможность или продукт с наибольшей вероятностью сильнее всего сдвинет эту метрику?”»
Акио Бэндл — старший продакт-менеджер в ZipRecruiter
Измерение прогресса по метрике «Северная звезда» во времени
Компаниям также нужны подходящие аналитические платформы, чтобы измерять прогресс по метрике «Северная звезда» и её подметрикам. Без удобной аналитики, к которой команды могут обратиться в любой момент, невозможно понять, движется ли компания к успеху, и своевременно скорректировать курс.
Большинство команд считают продуктовую аналитику (или аналитику пользователей) критически важной для измерения метрики «Северная звезда». Продуктовая аналитика даёт инсайты на уровне отдельных пользователей, которые большинство аналитических платформ — особенно бесплатных — не собирают. В частности, пользовательская аналитика позволяет:
Формировать отчёты и дашборды;
Использовать машинное обучение для выявления аномалий в данных;
Предоставлять удобный интерфейс, доступный всей команде.
Благодаря мощной аналитике любая команда может легко увидеть, как её собственные метрики вписываются в метрику «Северная звезда» компании и требуется ли корректировка действий, чтобы лучше её поддерживать. В сочетании с хорошо структурированным деревом метрик такая аналитика не просто отслеживает прогресс — она проясняет, какие именно действия его обеспечивают, и помогает командам сосредоточиться на том, что действительно даёт результат.
«Отличные PM понимают, что контекст конкретного продукта важнее любых отраслевых best practices при определении метрик. Создание метрики “Северная звезда” имеет свои преимущества — прежде всего простоту измерения прогресса и его коммуникации как внутри команды, так и за её пределами».
Шреяс Доши — ведущий PM в Stripe; ранее ведущий PM в Twitter, Google и Yahoo
Пример использования продуктовой аналитики для метрики «Северная звезда»
Рассмотрим в качестве примера приложение для велоспорта и бега Strava — в формате теоретического рассуждения о том, как действовал бы продуктовый дизайнер и пользователь Strava.
Strava работает по SaaS-модели с бесплатным тарифом, но основную выручку получает от пользователей с платной подпиской. У этой группы есть несколько устойчивых характеристик:
Они чаще всего используют одни и те же возможности;
Именно те возможности, которыми подписчики пользуются активнее всего, отвечают за продление подписок;
Следовательно, именно они обеспечивают стабильный поток ежемесячной выручки;
И именно эти возможности пользователи считают достаточно ценными, чтобы за них платить.
Из этого следует, что метрика «Северной звезды» для Strava должна быть напрямую связана с использованием именно платных возможностей, а не с абстрактной активностью в продукте. Чтобы получить ответы на ключевые вопросы, Strava может (и должна) использовать продуктовую аналитику:
Как часто платящие пользователи используют ту или иную возможность;
Как часто платящие пользователи делятся результатами использования этой возможности с неплатящими;
Что мотивирует платящих пользователей продолжать пользоваться этими возможностями.
Далее продуктовые команды могут запускать эксперименты и проверять, помогают ли их идеи увеличить как использование платных возможностей, так и количество бесплатных пользователей, которые их пробуют. Продуктовая аналитика позволяет искать ответы на такие вопросы:
Какие изменения повышают вероятность того, что бесплатные пользователи попробуют платные возможности;
Как удержать пользователей и добиться продления подписки после начала пр��бного периода;
Какие сигналы в продукте можно измерять как индикаторы, ведущие к появлению новых платящих клиентов.
После того как Strava определит свои метрики «Северной звезды», она сможет использовать платформу вроде Mixpanel для их мониторинга — с фокусом на том, улучшаются ли эти метрики и по каким причинам.
Добавив поверх этого дерево метрик, Strava также сможет отразить, как эксперименты и изменения в продукте, проводимые разными командами, связаны с этими метриками. В результате получится модель принятия решений в реальном времени, где усилия выровнены, измеримы и напрямую связаны с результатами.
Могут ли компании стремиться к нескольким «Северным звёздам»?
Как правило, у компаний бывает только одна метрика «Северная звезда». Однако одна «звезда» может оказаться слишком жёстким ограничением — особенно если у компании несколько ключевых продуктов с разными целями, например музыкальный стриминговый сервис, который одновременно стремится увеличить число подписчиков на музыку и аудиторию платных подкастов. Поэтому мы предпочитаем более мягкую формулировку — «фокусная метрика», которая работает в связке с другими ключевыми показателями эффективности (KPI).
Подробнее о том, как найти свою фокусную метрику, можно прочитать здесь.
Масштабирование стратегии метрик: от отдельных команд к выравниванию по всей компании
Деревья метрик не обязательно внедрять сразу на уровне всей организации. На практике самые устойчивые подходы начинаются с малого — с одной команды, которая описывает метрики в зоне своей ответственности, — и затем постепенно расширяются.
1. Начните с того, что вы контролируете
Чаще всего деревья метрик сначала появляются на уровне отдельных команд. Например, маркетинг может построить дерево вокруг эффективности кампаний и удержания. Такой подход делает стратегию прикладной с самого начала: каждый участник видит, как его ежедневные действия отражаются на результатах.
Когда командные деревья соответствуют реальным зонам ответственности, становится проще назначать владельцев метрик, быстрее принимать решения и формировать доверие к системе. Метрики перестают выглядеть навязанными «сверху» и начинают использоваться в работе.
2. Связывайте командные деревья с «Северной звездой»
По мере появления деревьев у разных команд их важно связать с общей метрикой «Северная звезда» компании. Это позволяет увидеть вклад каждого направления в общий результат.
Например, дерево маркетинга может агрегироваться в фокусную метрику привлечения клиентов, тогда как деревья продукта и разработки — в вовлечённость или удержание. В результате формируется единая модель, показывающая, как разные части бизнеса работают на одну цель.
3. Учитывайте фактор управления изменениями
Масштабирование деревьев метрик — это не только про инструменты, но и про изменения в способе работы. Команды важно вовлекать с самого начала: они должны участвовать в выборе метрик, понимать, как используются данные, и видеть практическую пользу для собственных решений.
Поддержка со стороны руководства здесь принципиальна. Когда менеджмент регулярно использует дерево метрик и ссылается на него в обсуждениях, это задаёт стандарт для всей организации.
4. Стройте доверие и прозрачность
По мере роста системы возрастает роль дисциплины. У каждой метрики должно быть чёткое описание: что именно измеряется, как считается показатель и из каких источников берутся данные. Любые изменения в определениях или порогах должны быть заранее зафиксированы и доведены до всех заинтересованных сторон.
Хорошей практикой является ведение журнала решений по метрикам — с указанием, какие изменения были внесены, кем и по какой причине. Это снижает риск потери контекста и облегчает адаптацию новых сотрудников.
Итог
Метрика «Северная звезда» может стать эффективным инструментом выравнивания работы всей компании, если к ней относятся как к ориентиру, а не как к догме. Она требует гибкой культуры, понятной структуры метрик и аналитики, которая позволяет проверять, остаётся ли выбранное направление корректным.
По мере изменения продукта или стратегии метрику «Северная звезда» и связанные с ней фокусные показатели иногда приходится пересматривать. Это нормальный процесс. Куда опаснее продолжать оптимизацию показателя, который больше не отражает реальные цели бизнеса.
Помните, что ваша конечная цель — рост и успех. Иногда для этого придётся менять курс, пересобирать или переосмысливать метрику «Северная звезда» (или фокусные метрики), чтобы они отражали новую миссию компании. В этом смысле всегда допустимо сделать шаг назад и всё переосмыслить — ведь последнее, чего вам хочется, — это гнаться не за той звездой.
Больше материала про анализ данных и BI я публикую в своём телеграм-канале. Буду рада вашей подписке :)
