Когда кажется, что дело в процессах
В какой-то момент почти каждая продуктовая IT-команда приходит к одной и той же мысли: «Нам нужно навести порядок в процессах».
Это обычно происходит не из-за моды на менеджмент, а из-за вполне конкретных ощущений:
задач много и все срочные
задачи делаются дольше, чем хотелось бы
ожидания у команды и бизнеса не совпадают
обсуждений много, а ясности нет.
В такие моменты «описание процессов» начинает казаться логичным решением. Если всё расписать, разложить по шагам, назначить роли и ответственных - вот тогда заживем!
По крайней мере, так кажется. Ну и это выглядит рабочим и простым решением.
Я работаю PM’ом в продуктовой IT-компании, в команде разработки из 16 человек. И за последний год у меня сложилось довольно устойчивое ощущение:
процессы часто не работают не потому, что они плохие или их нет, а потому что от них ждут слишком многого.
Как обычно начинается «наведение порядка»
Сценарий довольно типичный.
Так как проблему мы вроде как поняли, надо ее визуализировать. Поэтому появляются:
схемы
регламенты
статусы
этапы
чек-листы
Формально всё действительно становится аккуратнее. Но спустя время приходит странное чувство: внутри команды мало что изменилось. Стало только больше документации - записали и забыли, и продолжаем работать как и работали раньше.
Почему так происходит:
регламенты прочитали и забыли, никто не хочет работать по новой инструкции
нет времени вникать в новые процессы, без конца продолжают сыпаться задачи и надо работать
сопротивление чему-то новому.
Иллюзия №1. Процесс как универсальное решение
Одна из самых устойчивых иллюзий- это вера в то, что процесс может заменить собой договорённости.
Процесс может описать:
порядок шагов
роли
точки контроля
Но он не отвечает на ключевые вопросы:
зачем мы делаем эту задачу
какой результат считаем хорошим
что важнее - скорость или качество (не бывает и быстро, и качественно)
кто принимает финальное решение
Если на эти вопросы нет общего ответа, процесс начинает жить сам по себе, а работа - сама по себе.
Задач сыпется столько, что ты даже не успеваешь их проанализировать. Никто не хочет слушать разработку, что сроки поставлены невыполнимые, ведь клиенту уже продали услугу и пообещали сделать вовремя.
Иллюзия №2. Если не работает - значит, недостаточно детально
Когда процесс не даёт ожидаемого эффекта, следующая логичная мысль - его нужно доработать:
добавить ещё один шаг
ещё одно согласование
ещё одну роль
еще один инструмент
еще один звонок для обсуждения
Процесс усложняется, но при этом:
решения принимаются не быстрее
ответственность не становится яснее
результат не улучшается
задач не уменьшается
В какой-то момент процесс превращается в фон: он вроде есть, но на реальные решения влияет слабо.
Иллюзия №3. Процессы как способ контроля
Иногда процессы внедряются не столько для команды, сколько для ощущения управляемости.
Это понятное желание, когда информации много, неопределённости ещё больше, хочется за что-то зацепиться. Получается некий мнимый контроль.
Но процессы, построенные как инструмент контроля, довольно быстро начинают:
снижать инициативу
поощрять формальное выполнение для галочки
ответственность перекладывать «в систему»
И команда начинает делать не то, что нужно продукту, а то, что требуется процессу.
Когда становится понятно, что дело не только в процессах
В нашей команде в какой-то момент стало очевидно, что даже при наличии описанных процессов мы всё равно возвращаемся к одним и тем же вопросам.
Например:
разные ожидания от качества
разное понимание приоритетов
неочевидно, где заканчивается обсуждение и начинается решение
кто за что отвечает
И в этот момент становится ясно — сам по себе «голый», хоть и описанный процесс не может заменить разговоры, договорённости и ответственность, понимание и вовлеченность.
К примеру, пришло 3 задачи, срочные, даты релиза пересекаются, ресурсов разработки для выполнения недостаточно. Есть чек‑лист «критичности» задач, но на деле каждая сторона (маркетинг, продажи, бухгалтерия) просто продавливает свою задачу и никто не собирается вникать в эти ваши процессы и чек‑листы.
Потому что все привыкли уже ТАК работать, кому-то удобно, кому-то просто не хочется лишний раз напрягаться и менять то, что и так работает.
Важное наблюдение
Со временем у меня сформировался довольно простой, но неочевидный вывод:
процессы — это следствие зрелости команды или компании в целом, а не её причина.
Они начинают работать там, где уже есть:
общее понимание цели (масштаб, качество, скорость)
что такое качественный результат (минимум багов, быстрая работа сервисов, скорость выполнения услуги)
принятие ответственности (четкое распределение кто за что отвечает)
доверие (не ставится под сомнение оценка задачи сотрудником другого отдела “а почему так много времени нужно потратить на бэк, здесь же все просто”)
право на ошибку (вес этой ошибки и частотность)
Без этого процесс остаётся формальностью, даже если он красиво описан.
Почему эта история только начинается
На этом этапе возникает логичный вопрос: если процессы сами по себе не решают проблему, что делать дальше?
В нашем случае следующим шагом стало усиление:
мы привлекли внешнего бизнес-эксперта для работы с процессами
усилили команду.
Если внутри не получается договориться и навести порядок, возможно, поможет внешний взгляд и дополнительные ресурсы.
Зачем мы привлекли внешнего бизнес-эксперта
Основная идея была довольно простой. Мы ожидали, что внешний эксперт:
посмотрит на наши процессы со стороны
поможет выявить узкие места
задаст правильные вопросы
предложит более устойчивую и масштабируемую модель работы
Важно: мы не ждали "волшебной таблетки", но рассчитывали, что человек без внутреннего контекста и эмоциональной вовлечённости сможет:
структурировать хаос
зафиксировать договорённости (внутри команды и отделов)
помочь команде прийти к общему пониманию
Кроме того, это был способ подтвердить или опровергнуть наши собственные гипотезы: проблема действительно в процессах или мы просто плохо их описали и внедрили.
Зачем мы усилили команду
Параллельно с этим у нас было ещё одно устойчивое ощущение: команде не хватает ресурсов.
Задач становилось больше, продукт рос, ожидания бизнеса увеличивались. Логика была простой:
больше людей → быстрее делаем
больше ролей → меньше размытости
больше экспертизы → выше качество решений
Мы рассчитывали, что расширение команды:
снизит нагрузку на ключевых людей
ускорит выполнение задач
сделает ответственность более явной
позволит разделить зоны принятия решений
Какие ожидания у нас были
Если говорить откровенно, ожидания были примерно такие:
процессы станут "работать сами"
решения будут приниматься быстрее
приоритеты станут понятнее (среди отделов и внутри команды)
команда будет меньше возвращаться к одним и тем же вопросам
уровень напряжения снизится
Что действительно изменилось
Изменения, конечно, были. Но не совсем те и не совсем так, как мы ожидали.
Внешний эксперт нам действительно:
помог структурировать текущую картину
подсветил слабые места (нужен проектный офис, который будет просеивать задачи, коих много, а приоритет у всех наивысший)
задал неудобные, но полезные вопросы (на этом этапе было множество звонков)
предложил провести ротацию кадров
Усиление команды дало:
больше рук
больше точек зрения
больше параллельной работы
Но вместе с этим стало заметно и другое.
Количество коммуникаций выросло. Количество договорённостей - тоже.
А вот ясности автоматически больше не стало.
Новые люди приносили:
свои ожидания
свой опыт
своё понимание "как правильно"
И если эти вещи не проговорены и не согласованы, команда начинает тратить всё больше времени не на работу, а на синхронизацию.
Главное что стало понятно на этом этапе
Этот опыт дал довольно трезвое понимание. Ни внешний эксперт, ни расширение команды:
не снимают необходимость договариваться
не берут на себя ответственность за решения
не делают команду зрелой автоматически
Они лишь усиливают то, что уже есть.
Если в команде есть общее понимание и доверие - это начинает работать лучше. Если нет, то проблемы просто масштабируются.
Работа с процессами оказалась длинной дистанцией: прошло около восьми месяцев с начала изменений, мы ещё не вышли на полностью стабильный ритм, но уже движемся в эту сторону достаточно уверенно.
