На совещаниях мы постоянно слышим про CAPEX, OPEX, P&L и прочие термины из мира финансового управления. Но не всегда в моменте есть понимание, про что идёт речь. Ко мне периодически приходят сотрудники и просят разъяснить, что означает тот или иной термин. Кивать с умным видом, конечно, можно, но это путь в никуда.
На мой взгляд, руководитель любого уровня должен обладать базовыми экономическими знаниями. Не для того, чтобы заменить финансистов, а чтобы говорить с ними на одном языке и участвовать в принятии решений. Поэтому решил собрать некий «джентльменский» набор терминов и разъяснений. Начнём с простого и постепенно перейдём к более сложным понятиям.
Бюджет: с чего всё начинается
Бюджет — слово знакомое всем, но в корпоративном мире у него есть специфика. Бюджет — это финансовый план на определённый период, обычно на год. Он фиксирует, сколько денег выделено на каждое направление, и после утверждения становится рамкой, выходить за которую нельзя без отдельного согласования.
Слово «бюджет» имеет интересную историю. Оно происходит от старофранцузского bougette — кожаный кошелёк. В средневековой Англии канцлер казначейства приносил в парламент кожаную сумку с финансовыми документами. Процедура называлась «opening of the budget» — открытие кошелька. Со временем слово стало обозначать сам финансовый план.
Типичная ситуация в ИТ: в начале года утвердили бюджет на инструменты и инфраструктуру. В середине года появился новый инструмент, который может сэкономить команде 200 часов в квартал. Но денег в бюджете нет, потому что всё распределено. Нужно либо перераспределять (забрать у другой статьи), либо запрашивать дополнительный бюджет. Оба варианта требуют обоснования, а значит, разговора на языке финансов.
Бюджетирование в крупных компаниях обычно идёт «сверху вниз»: совет директоров определяет общий бюджет, потом он распределяется по подразделениям. Каждый руководитель получает свою часть и должен уложиться. Бывает и «снизу вверх»: подразделения запрашивают бюджет, а финансисты собирают, корректируют и утверждают общий план.
Выручка: откуда берутся деньги
Выручка (revenue) — это общая сумма денег, которую компания получила от продажи товаров или услуг за определённый период. Не прибыль, а именно выручка. Разница принципиальная.
Представь: ты продаёшь подписку на сервис за 1000 рублей в месяц. У тебя 100 клиентов. Выручка — 100 000 рублей в месяц. Но чтобы сервис работал, ты тратишь 80 000 на серверы, зарплаты и офис. Прибыль — 20 000. Выручка большая, прибыль маленькая. Так бывает часто.
В англоязычном мире выручку ещё называют «top line» — верхняя строка. Потому что в отчёте о прибылях и убытках она стоит первой. А чистая прибыль — «bottom line», нижняя строка. Когда кто‑то говорит «нас волнует bottom line», он имеет в виду: мне неважно, сколько вы продали, важно, сколько осталось после всех расходов.
Термин revenue происходит от старофранцузского revenu — «возвращённое». Логика в том, что деньги, вложенные в бизнес, «возвращаются» через продажи.
P&L: главная табличка компании
P&L расшифровывается как Profit and Loss, то есть «прибыли и убытки». Это отчёт, который показывает, сколько компания заработала, сколько потратила и что осталось в итоге. По‑русски его часто называют «отчёт о финансовых результатах» или просто «пиэнэль».
Идея стара как торговля. Купцы вели записи доходов и расходов ещё в средние века. Лука Пачоли, итальянский монах и математик, в 1494 году описал систему двойной бухгалтерии в книге «Сумма арифметики». По сути, он формализовал то, что торговцы делали интуитивно: записывать, откуда пришли деньги и куда ушли.
Современный P&L устроен просто. Наверху — выручка (сколько денег пришло от клиентов). Дальше вычитаются расходы: себестоимость, зарплаты, аренда, налоги. Внизу — чистая прибыль или убыток. Вся суть на одной странице.
Зачем это знать технарю? Когда ты приходишь к руководству с идеей купить новый инструмент за 500 тысяч в месяц, первое что проверят — как это ляжет на P&L. Твоя задача сэкономить компании миллион? Отлично, это тоже строчка в P&L. По сути, любое бизнес‑решение в конечном счёте отражается в этом отчёте.
OPEX: на что уходит каждый месяц
OPEX — это operational expenditure, операционные расходы. Деньги, которые компания тратит на повседневную работу: зарплаты, аренду офиса, электричество, подписки на сервисы, канцелярию. Всё, что нужно, чтобы бизнес просто продолжал существовать.
Главное свойство OPEX: эти расходы регулярные и предсказуемые. Каждый месяц ты платишь за облако, за лицензии, за интернет. Если перестанешь платить, сервис прекратит работать. Как аренда квартиры: платишь — живёшь, не платишь — ищешь другое жильё.
В бухгалтерии OPEX списывается сразу в том периоде, когда рас��од произошёл. Заплатил в январе за серверы — в январском P&L появилась эта сумма. Никаких хитростей.
Для ИТ‑отдела типичный OPEX: облачная инфраструктура (подписка на облачные сервисы), лицензии на программы, зарплаты команды, услуги подрядчиков, техподдержка.
CAPEX: купил один раз, пользуешься долго
CAPEX — capital expenditure, капитальные затраты. Это деньги на приобретение или создание активов, которые будут служить компании долго. Серверы, здания, оборудование, разработка собственного программного продукта.
Разница с OPEX принципиальна не столько по смыслу, сколько по бухгалтерии. CAPEX не списывается сразу. Он «размазывается» на несколько лет через амортизацию. Купил сервер за 1,2 миллиона? В P&L каждый год будет появляться по 400 тысяч (если срок амортизации три года). Это значит, что крупная покупка не обрушит прибыль в текущем квартале.
Само понятие капитальных затрат сформировалось с развитием промышленности в XIX веке. Фабрики стоили огромных денег, и списать стоимость завода за один год было бы абсурдно. Бухгалтеры придумали амортизацию: распределять стоимость актива на весь срок его полезной службы.
Почему все хотят перевести CAPEX в OPEX
Переход в облака — это, по сути, перевод CAPEX в OPEX. Вместо покупки серверов за миллионы (CAPEX) компания платит ежемесячную подписку (OPEX).
Почему это нравится бизнесу? Несколько причин.
Предсказуемость. OPEX легче планировать. Ты знаешь, что каждый месяц заплатишь примерно одну сумму. С CAPEX всё иначе: то нужно обновить с��рверы, то купить новое оборудование, и каждый раз это удар по бюджету.
Гибкость. Облачные мощности можно увеличить или уменьшить за минуты. Купленный сервер стоит в серверной и потребляет электричество, даже если загружен на 10%.
Налоговый эффект. OPEX полностью списывается в текущем периоде и уменьшает налогооблагаемую прибыль прямо сейчас. CAPEX списывается через амортизацию, то есть медленнее.
Но есть и обратная сторона. Если посчитать расходы на облако за пять лет, сумма часто оказывается больше, чем стоимость собственного оборудования. Поэтому крупные компании иногда идут обратно: строят свои дата‑центры. Это называется «репатриация из облака».
FTE: считаем людей по-бухгалтерски
FTE — Full‑Time Equivalent, эквивалент полной занятости. Один FTE — это один человек, работающий полный рабочий день. Два человека на полставки — тоже один FTE.
Зачем такая единица? Потому что в реальной компании люди работают по‑разному. Кто‑то на полную ставку, кто‑то на полставки, кто‑то на четверть. Подрядчик работает 20 часов в неделю. Студент‑стажёр — 16. Чтобы сравнивать и планировать, всё приводят к общему знаменателю.
Термин пришёл из американской бухгалтерской практики и стал стандартом в управлении персоналом и бюджетировании. В России его используют в основном в крупных компаниях с западной управленческой культурой.
Типичное использование в ИТ: «На проект нужно 3 FTE на полгода». Это не обязательно три человека. Это может быть шесть человек, каждый на полставки. Или два человека на полную ставку и два на полставки. Суть в объёме работы, а не в количестве голов.
Маржа: сколько остаётся с каждого рубля
Маржа (margin) — это доля прибыли в выручке, выраженная в процентах. Заработал 100 рублей, потратил 70 — маржа 30%.
Но маржа бывает разная, и тут важно не путать.
Валовая маржа (gross margin) — выручка минус прямые затраты на производство. Для ИТ‑компании это обычно стоимость серверов и зарплаты разработчиков, которые непосредственно создают продукт. Если подписка стоит 1000 рублей, а серверная инфраструктура на одного клиента обходится в 200, валовая маржа — 80%.
Операционная маржа (operating margin) — выручка минус все операционные расходы, включая офис, бухгалтерию, маркетинг. Обычно значительно ниже валовой.
Чистая маржа (net margin) — выручка минус вообще всё, включая налоги и проценты. То, что реально осталось.
Слово «маржа» пришло из латыни через французский. Margo — край, граница. В торговле так стали называть разницу между ценой покупки и ценой продажи.
Для ИТ‑компаний валовая маржа обычно высокая: 60-80%. Стоимость «производства» программного продукта после его создания минимальна. Но операционная маржа может быть заметно скромнее из‑за затрат на маркетинг и развитие.
EBITDA: прибыль без бухгалтерских фокусов
EBITDA — Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. По‑русски: прибыль до вычета процентов по кредитам, налогов, износа и амортизации.
Звучит сложно, но идея простая. Представь двух предпринимателей. Оба зарабатывают одинаково и тратят одинаково. Но первый купил офис в ипотеку и платит проценты банку, а второй арендует и платит из своих. У первого чистая прибыль ниже, потому что проценты по кредиту съедают часть дохода. Но бизнес‑то одинаковый.
EBITDA убирает эти «помехи» и показывает, сколько бизнес зарабатывает сам по себе, без учёта того, как он финансируется и какие бухгалтерские правила применяет.
Термин стал популярен в 1980-х годах, когда в США шла волна выкупов компаний с привлечением заёмных средств. Инвесторам нужен был способ сравнить прибыльность компаний с разной долговой нагрузкой. EBITDA идеально подошла для этого.
Критики говорят, что EBITDA может маскировать проблемы. Уоррен Баффет, например, относится к этому показателю скептически. Его аргумент: амортизация — это реальный расход, оборудование действительно изнашивается и его нужно заменять. Делать вид, что этого расхода нет, — опасно.
Денежный поток: прибыль на бумаге и деньги на счету
Cash flow — денежный поток. Это реальное движение денег: сколько пришло на счёт и сколько ушло. Казалось бы, зачем отдельный термин, если есть прибыль? Потому что прибыль и деньги на счету — это разные вещи.
Классический пример. Компания заключила контракт на 10 миллионов в январе. В P&L за январь появилась выручка 10 миллионов. Но клиент заплатит только через 90 дней, в апреле. А зарплаты, аренду и серверы нужно оплатить сейчас. На бумаге прибыль есть, а на счету денег нет.
Компании не умирают от убытков. Компании умирают от нехватки наличности. Эту фразу повторяют финансисты так часто, что она стала банальностью. Но от этого не перестала быть правдой. Можно быть прибыльным и обанкротиться, если денежный поток отрицательный.
Есть три вида денежных потоков: операционный (от основной деятельности), инвестиционный (покупка и продажа активов) и финансовый (кредиты, выплата дивидендов). Для оценки здоровья бизнеса важнее всего операционный: генерирует ли компания деньги своей основной работой?
Точка безубыточности: когда бизнес выходит в ноль
Break‑even point — точка безубыточности. Это объём продаж, при котором доходы равны расходам. Ни прибыли, ни убытка. Выше этой точки — зарабатываешь, ниже — теряешь.
Формула простая: постоянные затраты делим на маржу с единицы продукции. Допустим, ты продаёшь подписку за 1000 рублей, переменные затраты на клиента (серверы, поддержка) — 300 рублей. Маржа с клиента — 700 рублей. Постоянные затраты (офис, зарплаты, которые не зависят от числа клиентов) — 700 000 в месяц. Точка безубыточности: 700 000 / 700 = 1000 клиентов.
Термин пришёл из производственной экономики начала XX века. Инженеры и экономисты искали способ понять, при каком объёме выпуска фабрика начинает окупаться.
Для ИТ‑проектов точка безубыточности особенно важна на старте. Запускаешь новый сервис — нужно понимать, сколько клиентов необходимо привлечь, чтобы хотя бы выйти в ноль. Это базовая проверка жизнеспособности идеи.
ROI: окупится или нет
ROI — Return on Investment, возврат инвестиций. Простая формула: (доход от инвестиции минус стоимость инвестиции) делим на стоимость инвестиции, умножаем на 100%.
Вложил 100 000 в новый инструмент, сэкономил 250 000 за год. ROI = (250 000 - 100 000) / 100 000 * 100% = 150%. Отличный результат.
Концепция возврата инвестиций появилась задолго до самого термина. Любой крестьянин, решающий, стоит ли покупать новый плуг, по сути считал ROI: окупится ли покупка за счёт увеличения урожая? Сам термин ROI стал широко использоваться в XX веке. Компания DuPont в 1920-х годах разработала формулу ROI как часть системы финансового анализа, которая до сих пор преподаётся в бизнес‑школах.
В ИТ ROI считают для всего: для миграции в облако, для внедрения новых инструментов, для найма сотрудников, для автоматизации тестирования. Проблема в том, что считать правильно — сложнее, чем кажется. Экономию на зарплатах посчитать легко. Экономию на «меньше ошибок в продакшене» — уже сложнее. Улучшение морального духа команды — почти невозможно.
Поэтому ROI часто используют как инструмент обоснования уже принятого решения, а не как инструмент выбора. Если хочешь купить инструмент — найдёшь аргументы для положительного ROI. Если не хочешь — найдёшь аргументы для отрицательного. Знакомо?
Срок окупаемости: когда вернутся деньги
Payback period — срок окупаемости. Это время, за которое инвестиция «отобьётся». Вложил миллион, экономишь по 250 тысяч в квартал — срок окупаемости 4 квартала, то есть год.
В отличие от ROI, который показывает процент возврата, payback period отвечает на простой вопрос: когда я верну свои деньги? Для многих руководителей это более понятная метрика.
Термин широко используется с середины XX века, особенно в промышленности. Когда завод решает купить новый станок за 10 миллионов, первый вопрос: за сколько лет он окупится?
У метрики есть ограничение: она не учитывает, что происходит после окупаемости. Проект A окупается за 2 года и потом приносит по 100 тысяч в год. Проект B окупается за 3 года, но потом приносит по 500 тысяч. По сроку окупаемости лучше A, но по общей выгоде — B. Поэтому payback period обычно используют вместе с другими метриками, а не вместо них.
В ИТ срок окупаемости часто считают для инфраструктурных решений. Купить собственные серверы или остаться в облаке? Если собственные серверы окупятся за 18 месяцев, а планируемый горизонт проекта — 5 лет, покупка имеет смысл. Если окупаемость 4 года, а проект может закрыться через 2, лучше остаться в облаке.
TCO: во сколько обойдётся на самом деле
TCO — Total Cost of Ownership, совокупная стоимость владения. Это попытка посчитать все затраты на владение чем‑либо, а не только цену покупки.
Пример из жизни. Машина стоит 2 миллиона. Но TCO за пять лет — 5 миллионов: страховка, бензин, ремонт, парковка, налоги, потеря стоимости при перепродаже. Цена покупки — меньше половины реальных затрат.
В ИТ то же самое. Стоимость лицензии на программу — 500 000 в год. Но TCO включает: обучение сотрудников (200 000), интеграцию с существующими системами (300 000), администрирование (зарплата администратора), простои при внедрении (потерянная производительность команды).
Термин TCO популяризировала аналитическая компания Gartner в конце 1980-х, изначально для оценки стоимости владения персональными компьютерами. Gartner обнаружила, что стоимость покупки компьютера составляла лишь около 20% от общей стоимости его использования за весь срок службы. Остальное — поддержка, обслуживание, обучение, простои.
Когда ты сравниваешь облако с собственными серверами, именно TCO — правильная метрика. Не «сколько стоит подписка» против «сколько стоит сервер», а «сколько стоит всё, включая людей, электричество, кондиционирование, замену оборудования, потерю данных при аварии».
Burn rate: как быстро утекают деньги
Burn rate — скорость сжигания денег. Термин пришёл из мира стартапов и означает, сколько денег компания тратит в месяц сверх того, что зарабатывает.
Допустим, у стартапа на счету 12 миллионов. Выручка — 500 тысяч в месяц, расходы — 1,5 миллиона. Burn rate = 1,5 - 0,5 = 1 миллион в месяц. При таком темпе денег хватит на 12 месяцев. Это называется runway — «взлётная полоса».
Термин стал популярен во время бума доткомов в конце 1990-х. Стартапы привлекали миллионы инвестиций и тратили их на рост, не заботясь о прибыльности. Инвесторы спрашивали: «Какой у вас burn rate? На сколько хватит денег?»
После краха доткомов в 2000 году отношение к burn rate изменилось. Высокий burn rate перестал быть признаком амбиций и стал признаком риска. Сегодня инвесторы внимательно следят за этим показателем и ожидают, что стартап будет двигаться к прибыльности, а не просто сжигать деньги.
Для ИТ‑руководителя burn rate актуален при запуске новых продуктов или направлений внутри компании. Если выделили бюджет на год, а burn rate такой, что денег хватит на 8 месяцев, нужно либо сокращать расходы, либо быстрее выходить на окупаемость, либо просить дополнительное финансирование.
Юнит-экономика: сколько стоит один клиент
Юнит‑экономика (unit economics) — это расчёт доходов и расходов на одну единицу. В случае сервиса «единица» — обычно один клиент.
Два главных показателя: LTV и CAC.
LTV (Lifetime Value) — сколько денег один клиент принесёт за всё время пользования продуктом. Если средний клиент платит 1000 рублей в месяц и пользуется сервисом в среднем 2 года, его LTV = 24 000 рублей.
CAC (Customer Acquisition Cost) — сколько стоит привлечение одного клиента. Потратили на маркетинг 500 000, пришло 100 новых клиентов. CAC = 5000 рублей.
Правило простое: LTV должен быть значительно больше CAC. Иначе бизнес работает в убыток. Обычно считается, что LTV/CAC должно быть минимум 3. То есть клиент должен приносить в три раза больше, чем стоит его привлечение.
Юнит‑экономика — относительно молодой термин. Он стал популярен в начале 2010-х с расцветом стартап‑культуры и венчурного финансирования. Инвесторы хотели понимать: бизнес убыточен потому, что модель не работает, или потому, что ещё не набрал масштаб? Юнит‑экономика отвечает на этот вопрос. Если каждый новый клиент приносит больше, чем стоит его привлечение, убыток — временное явление. Если нет, масштабирование только увеличит убытки.
Для ИТ‑специалиста юнит‑экономика полезна, когда нужно обосновать затраты на инфраструктуру. Стоимость серверов на одного клиента — часть себестоимости. Если оптимизация кода уменьшает серверные расходы на 30%, это напрямую улучшает юнит‑экономику и увеличивает маржу.
Зачем это всё знать
Финансовый язык — это не про бухгалтерию. Это про возможность участвовать в принятии решений. Когда ты говоришь «нам нужен новый сервер», это просьба. Когда ты говоришь «миграция в облако переведёт 2 миллиона из CAPEX в OPEX, при этом TCO за три года снизится на 15%, ROI составит 120%, а срок окупаемости — 18 месяцев» — это аргумент. Разница ощутимая.
Необязательно становиться финансистом. Достаточно понимать полтора десятка базовых терминов и логику, которая за ними стоит. Этого хватит, чтобы читать финансовые отчёты своей компании, обосновывать расходы на понятном руководству языке и не кивать с умным видом на совещаниях, когда ничего не понятно.
А какие финансовые термины ставили вас в тупик при общении с бизнесом?
