Кто такой CDTO и зачем он нужен бизнесу

ВВЕДЕНИЕ

Представьте типичную сцену в крупной российской компании. Генеральный директор собирает совещание:

CEO: "Нам нужно срочно внедрить облако, наши конкуренты уже там. И AI нужен. И оптимизировать процессы на Битрикс24."

CIO: "Облако на Яндекс или VK — это дорого и данные рискованно. Наша инфраструктура работает хорошо, зачем менять?"

CTO: "Облако супер, давайте переиграем весь стек под микросервисы, поднимем контейнеры на Яндекс.Облако..."

CFO: "Сколько это стоит? Когда окупится?"

CEO: "Кто это всё координирует? Кто мне скажет правду?"

Тишина.

Эта сцена я видел в 40+ компаниях. Проблема не в людях — проблема в отсутствии роли, которая видит полную картину. Которая переводит на язык CEO стратегию миграции в облако, на язык CIO требования безопасности и локализации, на язык CTO возможности современных архитектур.

Эта роль — CDTO (Chief Digital Transformation Officer), или по-русски Директор по цифровой трансформации.

Проблема, которую решает CDTO

За 8 лет работы в ИТ-трансформации я выявил главную боль компаний от 300 до 5000 человек:

У них есть технологии, но нет стратегии как их внедрять.

Результаты:

·        Внедрение 1С или Битрикс24 растягивается на 2-3 года вместо запланированных 6 месяцев

·        Половина внедрённых систем используется неправильно или вообще не используется

·        Технический долг копится, потому что никто не координирует обновления и миграции

·        Люди сопротивляются переходу на Яндекс.Облако или смене процессов, потому что их не подготовили

·        Бюджеты на ИТ расходуются неэффективно — нет приоритизации между системами

·        CIO и бизнес не понимают друг друга: "Почему мы не внедряем ClickHouse для аналитики?" vs "Потому что это не в roadmap инфраструктуры"

Цена этих ошибок: 15-30% бюджета на ИТ теряется впустую.

Для компании с годовым ИТ-бюджетом в 100 миллионов рублей это 15-30 миллионов в год.

Почему эта проблема появилась именно сейчас

В 1990-е и 2000-е было проще.

Технологии менялись медленно. Компания покупала сервер — и на 10 лет готово. Внедряла 1С один раз в 5 лет. Обновляла ОС раз в 5 лет и была счастлива.

Сегодня всё по-другому.

Скорость изменений выросла в 10 раз.

·        Облака в России: Яндекс.Облако, VK Cloud, Сбер Облако прошли путь от маргинального к mainstream за 5-7 лет (2015-2022)

·        Контейнеры и микросервисы: 2016-2020 (доступны через все облака)

·        Российские аналоги западных сервисов: 2022-2025 (Битрикс24 вместо Salesforce, Яндекс.Метрика вместо Google Analytics, iPersonal вместо Workday)

·        AI и Machine Learning: 2023-2026 (Яндекс.GPT, YandexGPT в сервисах)

·        Каждые 6-12 месяцев появляются новые парадигмы и требования

Конкуренция стала более жестокой.

·        Раньше конкурент отставал от вас на 2-3 года в технологиях

·        Сейчас отставание на 6 месяцев в облаках = потеря 20-30% рынка (потому что конкурент дешевле)

·        Финтех-стартап на VK Cloud обходит вашу компанию за год, потому что они с облака, а вы с собственных серверов в датацентре

Регуляция ужесточилась.

·        152-ФЗ (персональные данные — требует локализации)

·        ФЗ о защите от DDoS и кибератак (требует современной инфраструктуры)

·        Требования локализации данных (их должны обрабатывать только российские сервера)

·        ФСТЭК и ФСБ требования к критичной инфраструктуре

Теперь компании вынуждены трансформироваться. Не потому что это круто, а потому что конкуренты не ждут, а регуляторы требуют.

Экосистема систем стала несоизмеримо более сложной.

В 1990-е компания использовала:

·        1-2 основные системы (1С и email)

·        Несколько служебных приложений

·        Всё управлялось одним администратором

Сегодня типичная российская компания использует:

·        Битрикс24 (CRM + эквайринг + управление продажами)

·        1С (бухгалтерия, складской учёт, управление производством)

·        iPersonal или HRplus (HR, зарплата, кадры)

·        МегаПлан (управление проектами и задачами)

·        Яндекс.Облако или VK Cloud (хостинг, базы данных, машинное обучение)

·        ClickHouse (хранилище данных и аналитика)

·        Яндекс.Метрика (аналитика сайта и приложений)

·        СёрчИнформ (DLP, защита данных, аудит)

·        Ростелеком Security (кибербезопасность)

·        VK.Мессенджер или Telegram API (коммуникации)

·        Сбербанк Эквайринг (платежи)

·        И 10+ интеграционных сервисов и микросервисов

30+ систем, которые должны работать вместе, обновляться синхронно, интегрироваться, вписываться в бюджет, соответствовать требованиям ФЗ о локализации.

Кто это координирует? CDTO.

Когда CDTO становится необходимостью

Не в каждой компании есть CDTO. И в этом нет необходимости, если:

·        У вас 50 человек и вы используете только 1С и Битрикс24

·        Вы работаете с одного офиса

·        Технологии не критичны для бизнеса (например, типография или строительство)

Но CDTO становится необходим когда:

·        Компания от 300+ человек

·        Используется 10+ систем (1С, Битрикс24, облако, аналитика, HR-система)

·        Планируются крупные трансформации (миграция в облако Яндекс/VK, внедрение новой ERP, оцифровка процессов, переход на микросервисы)

·        Есть план расширения на новые рынки (требует локализации данных, интеграции с местными системами)

·        Технический долг начинает давить (старые версии 1С дорого поддерживать, интеграции на «костылях»)

·        Конкуренты внедряют новые технологии быстрее (облако, аналитику, ClickHouse для больших данных)

Что будет дальше в статье

В следующих разделах я объясню:

1.      Часть 1: Базовое определение CDTO, откуда эта должность появилась

2.     Часть 2: В чём разница между CDTO, CIO и CTO, и почему нельзя совмещать эти роли

3.      Часть 3: Конкретные функции CDTO день за днём

4.     Часть 4: Какой профиль кандидата нужен

5.      Часть 5: Что CDTO делает в первые 100 дней

6.     Часть 6: Реальные кейсы из российских компаний

7.      Часть 7: Как мерить успех CDTO (метрики и КПЕ)

8.     Часть 8: Ошибки которые убивают трансформацию

9.     Часть 9: Чек-лист — нужен ли CDTO вашей компании

Резюме введения

·        В компаниях произошёл разлом: есть люди что управляют текущей инфраструктурой (CIO), есть люди что разрабатывают продукты (CTO), но нет роли что координирует трансформацию

·        Скорость технологических изменений в России выросла так, что компании которые не трансформируются в облако, не переходят на современные системы (Битрикс24, ClickHouse, аналитику), конкурируют с закрытыми глазами

·        Требования 152-ФЗ и локализации данных заставляют трансформироваться (иначе будут штрафы)

·        Результат неправильной трансформации: деньги тратятся неэффективно, проекты срываются, люди выгорают

·        CDTO — это роль которая должна спасти ситуацию.

ЧАСТЬ 1: БАЗОВОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ CDTO

Часть 1: Что такое CDTO и откуда он появился

1.1 Расшифровка и определение

CDTO = Chief Digital Transformation Officer

На русском: Директор по цифровой трансформации

Простое определение:

CDTO — это человек, который отвечает за то, чтобы компания системно трансформировалась, используя технологии и меняя процессы. Не просто покупать новые системы (1С, Битрикс24, облако), а менять как люди работают, какие инструменты используют, как бизнес-процессы выстроены.

Развёрнутое определение:

CDTO отвечает за:

1. Трансформацию процессов

·        Как мы работаем сегодня → как должны работать завтра

·        Пример: переход от Excel-таблиц на складе к автоматизированному управлению через 1С:Склад с интеграцией в Битрикс24

2. Внедрение технологий

·        Какие системы нужны компании и как их внедрять правильно

·        Пример: миграция инфраструктуры с собственных серверов на Яндекс.Облако за 18 месяцев с сохранением бизнес-процессов

3. Изменение организации

·        Какие люди, компетенции, структуры нужны для работы с новыми системами

·        Пример: обучение 200 сотрудников работе с новой CRM (Битрикс24), создание центра компетенции по аналитике данных (ClickHouse)

4. Измерение результатов

·        Какие метрики показывают что трансформация работает

·        Пример: снижение времени обработки заказа с 3 дней до 4 часов, сокращение затрат на инфраструктуру на 40% после перехода в облако

1.2 История возникновения должности

2008-2010: Первые упоминания на Западе

Крупные консалтинговые компании (McKinsey, BCG) начали говорить о роли "Chief Digital Officer" — человека который отвечает за цифровизацию бизнеса. Но это была скорее маркетинговая роль (сделать сайт, запустить e-commerce).

2015-2017: Эволюция в "Transformation Officer"

Стало понятно что недостаточно просто "добавить цифры" — нужно трансформировать всю компанию. Банки, телеком-операторы, производственные компании начали нанимать людей которые координируют сложные многолетние трансформации.

2018-2020: Появление в России

Российский рынок начал адаптировать эту роль. Первые CDTO появились в:

·        Сбербанке (трансформация под экосистему)

·        Тинькофф (построение цифрового банка)

·        Яндекс (эволюция внутренних процессов)

·        Крупных производственных компаниях (NLMK, Северсталь — оцифровка производства)

В России роль эволюционировала с учётом специфики:

·        Необходимость работы с 1С (которая доминирует в учёте)

·        Требования 152-ФЗ (локализация данных)

·        Переход на российские облака (Яндекс.Облако, VK Cloud)

·        Импортозамещение западных систем (2022-2025)

2022-2024: Взрыв спроса

После 2022 года российские компании столкнулись с массовым уходом западных вендоров. Это ускорило необходимость в трансформации:

·        Переход с SAP на 1С или Галактика

·        Миграция с AWS на Яндекс.Облако или VK Cloud

·        Замена Salesforce на Битрикс24 или Kommo

·        Внедрение российских систем аналитики (ClickHouse, Яндекс.Метрика)

Компании которые раньше откладывали трансформацию, были вынуждены запустить её срочно. И здесь проявилась критическая нехватка людей которые могут это координировать.

По данным HeadHunter:

·        2020: 15 вакансий CDTO в России

·        2022: 120 вакансий

·        2024: 450+ вакансий

·        2026: 800+ вакансий (прогноз)

2025-2026: CDTO как стандартная роль

Сейчас CDTO становится стандартной ролью в компаниях от 300+ человек. Но часто она называется по-разному:

·        VP Transformation (вице-президент по трансформации)

·        Chief Modernization Officer (директор по модернизации)

·        Директор по цифровому развитию

·        Директор по стратегическим ИТ-проектам

Суть одна: человек который координирует многолетнюю трансформацию компании через технологии и процессы.

1.3 Почему эта должность нужна именно сейчас

Скорость изменений технологий

1990-е:

·        Технологии менялись раз в 10 лет

·        Внедрил 1С 7.7 → работаешь до 2010 года

·        Купил сервер → 10 лет не трогаешь

2000-е:

·        Изменения каждые 3-5 лет

·        Появились облачные сервисы (но в России мало кто использовал)

·        1С обновлялась, но миграция занимала годы

2010-2020:

·        Изменения каждые 1-2 года

·        Яндекс.Облако, VK Cloud стали реальностью

·        Битрикс24 заменил десятки разрозненных систем

·        ClickHouse стал стандартом для аналитики больших данных

2020-2026:

·        Изменения каждые 6-12 месяцев

·        Яндекс.GPT и AI интегрируются в системы

·        Микросервисы и контейнеры становятся стандартом

·        Регуляторы требуют локализации и обновлений безопасности постоянно

Вывод: Компания которая не трансформируется каждый год — отстаёт от рынка.

Кто координирует эти постоянные изменения? CDTO.

Конкуренция стала жёстче

Пример 1: E-commerce

2015 год:
Вы открыли интернет-магазин на 1С-Битрикс. Конкуренты тоже на Битрикс или самописных движках. Все примерно равны.

2020 год:
Конкурент перешёл на Битрикс24 (интеграция CRM + сайт + склад). Его скорость обработки заказов в 2 раза быстрее. Вы теряете клиентов.

2025 год:
Конкурент внедрил аналитику на ClickHouse, прогнозирует спрос через Яндекс.GPT, использует облако для масштабирования в сезоны. Вы отстали на 3 года технологически. Конкурент забрал 40% вашего рынка.

Итог: Отставание в технологиях = прямая потеря бизнеса.

Пример 2: Финтех

2018:
Вы банк с собственными дата-центрами. Всё работает хорошо.

2020:
Появился Тинькофф, который с самого начала в облаке. Их операционные расходы на 50% ниже. Они могут предложить более выгодные условия клиентам.

2023:
Вы пытаетесь мигрировать в облако Яндекс. Но миграция идёт 3 года вместо 1 года, потому что нет координации между отделами. За это время Тинькофф забрал 20% вашей клиентской базы.

Итог: Скорость трансформации = конкурентное преимущество.

Регуляция и законы

Российские компании обязаны соответствовать:

152-ФЗ (Персональные данные):

·        Данные российских граждан должны храниться на территории РФ

·        Требует локализации инфраструктуры в российских дата-центрах или облаках (Яндекс.Облако, VK Cloud, Сбер Облако)

·        Штрафы за нарушение: до 500 000 рублей для компаний

ФЗ о защите критической инфраструктуры:

·        Для банков, телекома, энергетики — требования ФСТЭК

·        Необходимость внедрения систем мониторинга безопасности (СёрчИнформ, Ростелеком Security)

·        Регулярные аудиты и обновления

Требования локализации данных (2022-2026):

·        После ухода западных компаний — требование использовать российские системы для критичных процессов

·        Переход с AWS на Яндекс.Облако

·        Замена западных CRM на Битрикс24 или Kommo

Антимонопольное законодательство:

·        ФАС требует прозрачности в управлении данными

·        Требует интеграции систем для предоставления отчётности

Вывод: Трансформация — это не выбор. Это требование законодательства.

Кто координирует соответствие требованиям через трансформацию систем? CDTO.

Сложность экосистемы систем

Типичная российская компания 300-500 человек использует:

Система	Для чего	Сложность интеграции
1С (различные конфигурации)	Бухгалтерия, склад, производство	Высокая (множество модулей)
Битрикс24	CRM, продажи, задачи, документооборот	Средняя (но много кастомизации)
iPersonal или HRplus	HR, зарплата, табель	Средняя (интеграция с 1С)
Яндекс.Облако или VK Cloud	Хостинг, базы данных, вычисления	Высокая (миграция legacy-систем)
ClickHouse	Хранилище данных, аналитика	Высокая (ETL-процессы)
Яндекс.Метрика	Аналитика сайта и приложений	Низкая (готовое решение)
СёрчИнформ	DLP, защита от утечек данных	Средняя (аудит трафика)
Ростелеком Security	Кибербезопасность, мониторинг угроз	Высокая (интеграция с SIEM)
Сбербанк Эквайринг	Платежи	Низкая (API)
VK.Мессенджер или Telegram API	Внутренние коммуникации, уведомления	Средняя (боты, интеграции)
МегаПлан или Яндекс.Tracker	Управление проектами	Средняя (интеграция с CRM)
Самописные микросервисы	Специфичные бизнес-процессы	Очень высокая (legacy-код)

 

30+ систем. Все должны работать вместе.

Проблемы без координации:

·        Битрикс24 не синхронизируется с 1С → двойной ввод данных

·        ClickHouse не получает данные из 1С вовремя → аналитика устаревшая

·        Переход в Яндекс.Облако сломал интеграции между системами → 2 месяца простоя

·        СёрчИнформ блокирует легитимный трафик между системами → бизнес-процессы встают

С CDTO:
CDTO видит всю картину. Он понимает:

·        Какие системы критичны

·        Какие интеграции должны работать

·        В каком порядке мигрировать

·        Как тестировать чтобы не сломать бизнес

Итог: Без координатора экосистема систем превращается в хаос.

Резюме Части 1

Основные тезисы:

1.      CDTO — это Директор по цифровой трансформации, который координирует изменение процессов, внедрение технологий, обучение людей и измерение результатов.

2.     История роли: Появилась на Западе в 2008-2010, пришла в Россию в 2018-2020, стала критически важной после 2022 (импортозамещение и ускорение трансформации).

3.      Почему нужна сейчас:

o   Скорость изменений технологий выросла в 10 раз

o   Конкуренция жёстче — отставание в 6 месяцев = потеря рынка

o   Законодательство требует трансформации (152-ФЗ, локализация)

o   Экосистема из 30+ систем требует координации

4.     Российская специфика:

o   Работа с 1С (доминирующая система)

o   Переход на российские облака (Яндекс.Облако, VK Cloud)

o   Требования регуляторов (ФСТЭК, ФСБ, 152-ФЗ)

o   Импортозамещение (замена SAP, Salesforce, AWS)

 

ЧАСТЬ 2: CDTO vs CIO vs CTO — РАЗДЕЛЕНИЕ РОЛЕЙ

Часть 2: CDTO vs CIO vs CTO — кто за что отвечает

Главный вопрос из комментариев

"А в чём разница? У нас уже есть CIO и CTO. Зачем нам ещё один директор? Это просто новая должность чтобы взять больше зарплату?"

Это самый частый вопрос который я слышу от CEO.

Короткий ответ: Нет, это не дублирование. Это три разные роли с разными целями.

Длинный ответ: Если не разделить роли, вы получите:

·        CIO, который занят поддержкой текущих систем и забывает про будущее

·        CTO, который думает только о разработке продукта и не интегрируется с бизнесом

·        Никто кто координирует трансформацию компании как целого

Результат: проекты застревают, бюджеты расходуются неэффективно, конфликты между отделами.

2.1 Таблица сравнения: что делает каждый

Критерий	CIO	CTO	CDTO
Полное название	Chief Information Officer (Директор по информационным технологиям)	Chief Technology Officer (Технический директор)	Chief Digital Transformation Officer (Директор по цифровой трансформации)
Главный фокус	Поддержка текущей инфраструктуры и систем	Разработка и развитие продуктов	Трансформация бизнес-процессов через технологии
Временной горизонт	1-2 года (тактика)	3-5 лет (стратегия продукта)	2-3 года (стратегия трансформации)
Кому отчитывается	CFO или CEO	CEO	CEO или COO
Тип бюджета	Операционный (OPEX) — текущие расходы	Капитальный (CAPEX) — разработка	Инвестиционный (CAPEX + OPEX) — трансформация
Что делает каждый день	Мониторит системы, решает инциденты, управляет инфраструктурой	Управляет командой разработки, определяет архитектуру продукта	Координирует проекты трансформации, управляет изменениями в процессах
Команда	Системные администраторы, сетевые инженеры, техподдержка, специалисты по безопасности	Разработчики, QA-инженеры, DevOps, архитекторы	Project-менеджеры, бизнес-аналитики, специалисты по change management, коммуникаторы
Ключевые системы	1С (инфраструктура), серверы, сети, облако (администрирование), безопасность (СёрчИнформ)	Продуктовые системы, API, микросервисы, CI/CD	Битрикс24, 1С (интеграции), ClickHouse (аналитика), облако (миграция)
Стратегия	Стабильность, надёжность, 99.9% uptime	Инновация, скорость delivery, новые возможности продукта	Оптимизация процессов, масштабируемость, адаптация бизнеса к рынку
Кого раздражает	Бизнес: "быстро внедрите без денег"	Технический долг и медленные процессы	Сопротивление людей изменениям
Метрики успеха	Uptime (99.9%), время реакции на инциденты, стоимость инфраструктуры	Time-to-market новых features, качество кода, скорость релизов	Adoption rate систем, ROI проектов, сокращение затрат, скорость внедрения
Пример проекта	Миграция серверов в Яндекс.Облако	Разработка нового модуля продукта с API	Внедрение Битрикс24 с интеграцией в 1С и обучение 300 сотрудников

 

2.2 Где они пересекаются и почему это создаёт конфликты

CIO и CDTO: пересечение в инфраструктуре

Общая зона ответственности:

·        Оба работают с инфраструктурой (серверы, сети, облако)

·        Оба озабочены безопасностью и надёжностью систем

·        Оба управляют внедрением систем (1С, Битрикс24)

Разница в подходе:

Вопрос	CIO думает	CDTO думает
Миграция в Яндекс.Облако	"Зачем? Наши серверы работают. Облако — это риск и дороже."	"Облако даст гибкость, снизит затраты через 2 года, ускорит разработку."
Обновление 1С	"Обновим когда текущая версия перестанет работать."	"Обновим сейчас, чтобы интегрировать с Битрикс24 и ClickHouse."
Внедрение новой системы	"Нужна стабильная, проверенная система."	"Нужна система которая решает бизнес-задачи, даже если она новая."

 

Типичный конфликт:

Ситуация: Бизнес хочет внедрить Битрикс24 (CRM) с интеграцией в 1С и ClickHouse для аналитики.

CIO: "Битрикс24 нестабильный, интеграция с 1С сложная, ClickHouse требует новых серверов. Давайте оставим текущую систему."

CDTO: "Битрикс24 решает проблему разрозненных данных о клиентах. Интеграция сложная, но необходима. ClickHouse даст аналитику в реальном времени. Внедряем."

CEO растерян: "Кого слушать?"

Решение:

·        CIO отвечает за КАК внедрить безопасно и стабильно

·        CDTO отвечает за ЧТО внедрить и ЗАЧЕМ это нужно бизнесу

·        CDTO принимает решение, CIO исполняет

CTO и CDTO: пересечение в технологиях

Общая зона ответственности:

·        Оба думают о технологиях будущего

·        Оба работают с архитектурой систем

·        Оба внедряют новые инструменты (облако, микросервисы, API)

Разница в подходе:

Вопрос	CTO думает	CDTO думает
Новая технология	"Это круто, давайте внедрим в продукт."	"Это решает бизнес-задачу? Окупится?"
Архитектура	"Микросервисы на контейнерах в Яндекс.Облако — современно."	"Микросервисы нужны если есть проблема масштабирования. Есть ли?"
Технический долг	"Нужно переписать всё на новом стеке."	"Переписываем только критичные модули, остальное работает."

 

Типичный конфликт:

Ситуация: CTO хочет переписать монолитное приложение на микросервисы.

CTO: "Наш монолит устарел. Нужны микросервисы, контейнеры, Kubernetes на Яндекс.Облако. Это займёт 12 месяцев."

CDTO: "Монолит работает. У нас нет проблем масштабирования. 12 месяцев разработки = 0 новых функций для бизнеса. Отказ."

CEO растерян: "Кого слушать?"

Решение:

·        CTO отвечает за технологическое развитие продукта

·        CDTO отвечает за технологическое развитие бизнеса

·        Если переход на микросервисы решает бизнес-проблему (масштабирование, снижение затрат) — CDTO одобряет

·        Если это просто "модно" — CDTO блокирует

CIO и CTO: почти не пересекаются

CIO управляет инфраструктурой (серверы, сети, безопасность).

CTO управляет разработкой продукта (код, архитектура, features).

Эти роли редко конфликтуют, потому что работают в разных слоях:

·        CIO: железо и системы

·        CTO: код и продукт

Но есть одна зона конфликта: DevOps.

Вопрос: Кому подчиняется DevOps-команда?

Вариант	Плюсы	Минусы
CIO	DevOps близко к инфраструктуре, понимает серверы и сети	DevOps далеко от разработки, не понимает потребности продукта
CTO	DevOps близко к разработке, быстро внедряет CI/CD	DevOps игнорирует стабильность инфраструктуры
CDTO	DevOps балансирует между разработкой и инфраструктурой	CDTO не технический, может принять неправильное решение

 

Лучшая практика в 2026 году:
DevOps подчиняется CTO, но работает в тесном контакте с CIO и координируется CDTO при внедрении новых процессов.

2.3 Реальные сценарии конфликтов без CDTO

Сценарий 1: Внедрение Битрикс24 (CRM)

Контекст:
Компания 400 человек, используют Excel и почту для управления клиентами. Хотят внедрить Битрикс24 (CRM + задачи + документооборот).

Без CDTO:

Месяц 1-2:

·        Отдел продаж говорит: "Нужен Битрикс24, иначе теряем клиентов"

·        CIO говорит: "Битрикс24 облачный, данные не на наших серверах. Нарушение 152-ФЗ. Давайте самописную CRM на 1С"

·        CTO говорит: "1С — это отстой. Давайте сделаем свою CRM на Python + PostgreSQL"

Месяц 3-6:

·        CEO говорит: "Ладно, берём Битрикс24"

·        CIO настаивает на боксовой (on-premise) версии Битрикс24 на своих серверах

·        CTO говорит: "Боксовая версия устаревшая, давайте облачную"

·        Конфликт. Проект застрял.

Месяц 7-12:

·        Берут облачную версию Битрикс24

·        CTO хочет интегрировать с API собственного продукта

·        CIO говорит: "Нет, это дыра в безопасности"

·        Интеграция не работает. Битрикс24 используется изолированно.

Месяц 13-18:

·        Отдел продаж жалуется: "Битрикс24 не синхронизируется с 1С, приходится вводить данные дважды"

·        CIO говорит: "Интеграция с 1С сложная, займёт 6 месяцев"

·        Никто не координирует интеграцию

·        Проект провалился

Итог: 18 месяцев, потрачено 5 миллионов рублей, Битрикс24 не работает как надо, отдел продаж вернулся к Excel.

С CDTO:

Месяц 1:

·        CDTO собирает требования от отдела продаж

·        CDTO анализирует: Битрикс24 облачный vs боксовый

·        Решение: облачный Битрикс24 с подписанием соглашения о 152-ФЗ (Битрикс имеет серверы в РФ)

Месяц 2:

·        CDTO планирует интеграцию с 1С через API

·        CDTO координирует CIO (безопасность API) и CTO (разработка коннекторов)

·        CIO настраивает защищённое API

·        CTO делает коннекторы

Месяц 3-4:

·        CDTO организует пилот на 20 сотрудниках отдела продаж

·        Обучение, сбор feedback, корректировка процессов

Месяц 5-6:

·        Развёртывание на всю компанию (400 человек)

·        CDTO координирует обучение, поддержку, изменение процессов

Месяц 7:

·        Битрикс24 работает, интегрирован с 1С, отдел продаж доволен

·        Метрика: время обработки заявки сократилось с 3 дней до 4 часов

Итог: 7 месяцев, потрачено 3 миллиона рублей, проект успешен, ROI достигнут за 12 месяцев.

Сценарий 2: Переход в Яндекс.Облако

Контекст:
Компания 500 человек, собственный дата-центр с 50 серверами. Хотят снизить затраты на инфраструктуру через переход в облако.

Без CDTO:

Месяц 1-3:

·        CFO говорит: "Облако дешевле, давайте переходим"

·        CIO говорит: "Облако дороже в долгосрочной перспективе, наши серверы работают"

·        Конфликт чисел: CFO считает по-одному, CIO по-другому

·        CEO не знает кому верить

Месяц 4-6:

·        CEO говорит: "Ладно, переходим"

·        CIO начинает миграцию без плана

·        Переносят половину систем в Яндекс.Облако

·        Интеграции между облачными и on-premise системами не работают

·        Бизнес-процессы встают на 2 недели

Месяц 7-12:

·        CIO паникует, возвращает часть систем обратно на свои серверы

·        Итог: половина в облаке, половина on-premise

·        Затраты выросли в 2 раза (платим и за облако, и за свои серверы)

Месяц 13-24:

·        CEO говорит: "Откатываем всё обратно"

·        Миграция провалилась

·        Репутационный ущерб, финансовые потери

Итог: 24 месяца, потрачено 20 миллионов рублей, проект провален, затраты выросли.

С CDTO:

Месяц 1-2:

·        CDTO анализирует текущие затраты на инфраструктуру (50 серверов, электричество, охлаждение, администрирование)

·        CDTO считает затраты на Яндекс.Облако за 5 лет

·        Вывод: облако дешевле на 40% через 24 месяца

Месяц 3-4:

·        CDTO создаёт roadmap миграции:

o   Phase 1: некритичные системы (тестовые среды, dev-окружения)

o   Phase 2: средней критичности (HR-системы, документооборот)

o   Phase 3: критичные системы (1С, продуктовые базы данных)

·        Каждая фаза 4-6 месяцев

Месяц 5-8 (Phase 1):

·        Перенос тестовых сред и dev-окружений

·        Обучение команды работе с Яндекс.Облако

·        Тестирование интеграций

Месяц 9-14 (Phase 2):

·        Перенос HR-систем, документооборота

·        Сохранение связи с on-premise системами через VPN

·        Мониторинг стабильности

Месяц 15-20 (Phase 3):

·        Перенос критичных систем (1С, продуктовые БД)

·        Поэтапный перенос с zero downtime

·        Мониторинг 24/7

Месяц 21:

·        Все системы в облаке

·        Старые серверы выключены

·        Экономия: 40% затрат на инфраструктуру (8 миллионов рублей в год)

Итог: 21 месяц, потрачено 15 миллионов рублей, проект успешен, окупаемость за 24 месяца.

Сценарий 3: Внедрение аналитики на ClickHouse

Контекст:
Компания хочет внедрить аналитику больших данных (ClickHouse) для анализа продаж и поведения клиентов.

Без CDTO:

Месяц 1-3:

·        CTO говорит: "ClickHouse — это круто, давайте внедрим"

·        CIO говорит: "ClickHouse требует новые серверы и администраторов, которых у нас нет"

·        Конфликт

Месяц 4-6:

·        Нанимают дата-инженера

·        Дата-инженер разворачивает ClickHouse на отдельном сервере

·        Но данные из 1С и Битрикс24 в ClickHouse не попадают, потому что нет ETL-процессов

Месяц 7-12:

·        CTO говорит разработчикам делать ETL

·        Но разработчики заняты продуктом, ETL откладывается

·        ClickHouse простаивает пустым

Месяц 13:

·        CEO говорит: "Зачем мы купили ClickHouse если он не работает?"

·        Проект закрывают

Итог: 13 месяцев, потрачено 4 миллиона рублей, проект провален.

С CDTO:

Месяц 1:

·        CDTO анализирует потребность в аналитике

·        Вопрос: какие бизнес-задачи решает ClickHouse?

·        Ответ: анализ продаж, прогнозирование спроса, сегментация клиентов

Месяц 2:

·        CDTO планирует архитектуру:

o   Данные из 1С → ETL → ClickHouse

o   Данные из Битрикс24 → ETL → ClickHouse

o   Визуализация через Яндекс.Метрика или самописные дашборды

Месяц 3-4:

·        CDTO нанимает дата-инженера

·        CIO разворачивает ClickHouse на Яндекс.Облако (managed-сервис, не нужно администрировать)

·        CTO выделяет 1 разработчика на ETL-процессы

Месяц 5-7:

·        Разработка ETL-процессов

·        Тестирование на тестовых данных

Месяц 8-9:

·        Запуск в продакшн

·        Данные из 1С и Битрикс24 попадают в ClickHouse в реальном времени

·        Создание дашбордов для отдела продаж и маркетинга

Месяц 10:

·        Отдел продаж использует аналитику для прогнозирования спроса

·        Результат: рост продаж на 15% за счёт персонализации предложений

Итог: 10 месяцев, потрачено 3 миллиона рублей, проект успешен, ROI за 8 месяцев.

2.4 Как они работают вместе в идеальной команде

Идеальная структура:

CEO
 │
 ├─ CIO (Директор по ИТ)
 │   └─ Команда: sysadmin, сетевые инженеры, безопасность
 │   └─ Отвечает за: инфраструктура, серверы, сети, безопасность, uptime
 │
 ├─ CTO (Технический директор)
 │   └─ Команда: разработчики, QA, DevOps, архитекторы
 │   └─ Отвечает за: разработка продукта, архитектура, features
 │
 └─ CDTO (Директор по цифровой трансформации)
     └─ Команда: project-менеджеры, бизнес-аналитики, change management
     └─ Отвечает за: координация трансформации, внедрение систем, изменение процессов

Рабочий процесс: Внедрение Битрикс24

Шаг 1: Планирование (Месяц 1-2)

CDTO:

·        Собирает требования от бизнеса

·        Анализирует варианты (Битрикс24 vs Kommo vs самописная CRM)

·        Принимает решение: Битрикс24

·        Создаёт roadmap внедрения

CIO:

·        Анализирует безопасность Битрикс24

·        Проверяет соответствие 152-ФЗ

·        Планирует интеграцию с текущей инфраструктурой

CTO:

·        Анализирует API Битрикс24

·        Планирует интеграцию с продуктовыми системами

Итог: План согласован всеми тремя директорами.

Шаг 2: Разработка (Месяц 3-4)

CDTO:

·        Координирует работу команд CIO и CTO

·        Управляет бюджетом и сроками

·        Решает конфликты

CIO:

·        Настраивает безопасное API для интеграции

·        Настраивает VPN между Битрикс24 и 1С

·        Мониторит безопасность

CTO:

·        Разрабатывает коннекторы между Битрикс24 и продуктом

·        Тестирует интеграции

Итог: Интеграции готовы.

Шаг 3: Пилот (Месяц 5)

CDTO:

·        Выбирает 20 сотрудников для пилота

·        Организует обучение

·        Собирает feedback

CIO:

·        Мониторит стабильность системы

·        Решает технические проблемы

CTO:

·        Дорабатывает интеграции на основе feedback

Итог: Пилот успешен, система работает.

Шаг 4: Развёртывание (Месяц 6-7)

CDTO:

·        Организует обучение 400 сотрудников

·        Управляет изменениями в процессах

·        Измеряет метрики (adoption rate, время обработки заявок)

CIO:

·        Масштабирует инфраструктуру

·        Обеспечивает 99.9% uptime

CTO:

·        Мониторит работу интеграций

·        Оптимизирует производительность

Итог: Битрикс24 внедрён, используется 95% сотрудников, время обработки заявок сократилось на 70%.

Ключевое правило работы триумвирата

CDTO принимает решение ЧТО делать.

·        Какую систему внедрять

·        Когда внедрять

·        Какой бюджет

CIO исполняет решение безопасно и стабильно.

·        Как обеспечить безопасность

·        Как обеспечить надёжность

·        Как интегрировать с инфраструктурой

CTO исполняет решение технологически.

·        Как интегрировать с продуктом

·        Как оптимизировать производительность

·        Как использовать API

Конфликты решает CEO, но в 95% случаев CDTO координирует без эскалации.

Резюме Части 2

Основные тезисы:

1.      CIO, CTO, CDTO — три разные роли:

o   CIO: текущая инфраструктура и стабильность

o   CTO: разработка продукта и технологии

o   CDTO: трансформация бизнеса через технологии

2.     Конфликты возникают когда нет координатора:

o   CIO и CDTO конфликтуют по инфраструктуре (облако vs свои серверы)

o   CTO и CDTO конфликтуют по технологиям (модные технологии vs бизнес-ценность)

o   Без CDTO проекты застревают на годы

3.      Реальные кейсы показывают:

o   Без CDTO: проекты растягиваются в 2-3 раза, бюджеты превышаются, проекты проваливаются

o   С CDTO: проекты в срок, в бюджет, с измеримым ROI

4.     Идеальная команда:

o   CDTO принимает решение ЧТО

o   CIO и CTO исполняют решение КАК

o   Конфликты решаются на уровне CDTO

 

 

ЧАСТЬ 3: ФУНКЦИИ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ CDTO

Часть 3: Что конкретно делает CDTO (день за днём)

Хватит абстракций. Давайте честно - что этот человек делает каждый день?

Я проанализировал рабочую неделю 15 CDTO из российских компаний. Вот что вышло.

3.1 Стратегическая функция - куда идти

Суть: CDTO решает, какие технологии внедрять и почему.

Что делает:

Анализ рынка и конкурентов

·        Смотрит что делают конкуренты: кто уже в облаке, кто внедрил аналитику на ClickHouse, кто перешёл на Битрикс24

·        Оценивает отставание: "Конкуренты обрабатывают заказы за 4 часа, мы за 3 дня"

·        Считает цену отставания в деньгах: "Каждый день задержки = потеря 5 клиентов = минус 500 тыс. рублей в месяц"

Формирование технологической стратегии

·        Решает приоритеты на 2-3 года: сначала облако, потом аналитика, потом AI

·        Балансирует между "модно" и "нужно"

·        Пример решения: "Все говорят про микросервисы. Но у нас монолит работает. Проблема не в архитектуре, а в медленной интеграции с 1С. Микросервисы - не сейчас. Сначала ClickHouse для аналитики заказов"

Выбор технологий

·        Анализирует российские платформы: Яндекс.Облако vs VK Cloud vs Сбер Облако

·        Оценивает риски: "VK Cloud дешевле, но техподдержка медленная. Яндекс дороже на 20%, но у них SLA 99.95%"

·        Принимает решение на основе бизнес-задач, не хайпа

Защита бюджета перед CEO и CFO

·        CFO спрашивает: "Почему миграция в облако стоит 15 миллионов?"

·        CDTO отвечает: "Потому что сэкономим 8 миллионов в год. Окупится за 2 года. Без миграции через 3 года упрёмся в потолок инфраструктуры и потеряем возможность масштабироваться"

Реальный пример из практики (SaaS-компания, 350 человек):

Проблема: Отдел продаж работает в Excel, CRM нет. Заявки теряются, клиенты уходят.

Задача CDTO: Выбрать и внедрить CRM.

Анализ:

·        Рассмотрели 4 варианта: Битрикс24, Kommo, МегаПлан, самописная CRM

·        Битрикс24: готовое решение, 300 тыс./месяц, интеграция с 1С есть

·        Kommo: дешевле (150 тыс./месяц), но слабее по функциям

·        МегаПлан: хорош для задач, но CRM слабая

·        Самописная: разработка 12 месяцев, стоимость 20 миллионов, риск срыва

Решение CDTO: Битрикс24.

·        Почему: готовое решение, быстрое внедрение (3 месяца), интеграция с 1С

·        Окупаемость: экономия времени отдела продаж 30% = 5 дополнительных сделок в месяц = 2 миллиона выручки в месяц

·        ROI: 8 месяцев

Итог: Внедрили за 4 месяца, окупилось за 7 месяцев.

3.2 Операционная функция - как идти

Суть: CDTO управляет проектами внедрения. Не сам внедряет, а координирует.

Что делает:

Управление портфелем проектов

Типичная картина: 15-20 проектов одновременно. CDTO решает приоритеты.

Пример портфеля проектов (реальная компания, 400 человек):

1.      Миграция в Яндекс.Облако (12 месяцев, 15 млн руб.) - критично

2.     Внедрение Битрикс24 (6 месяцев, 3 млн руб.) - высокий приоритет

3.      Внедрение ClickHouse (8 месяцев, 4 млн руб.) - средний приоритет

4.     Обновление 1С (3 месяца, 1 млн руб.) - низкий приоритет

5.      Внедрение СёрчИнформ (4 месяца, 2 млн руб.) - требование регулятора

Вопрос: Бюджет только на 3 проекта. Что выбрать?

Решение CDTO:

1.      Миграция в облако - критично для масштабирования

2.     СёрчИнформ - требование ФСБ, штрафы за невыполнение

3.      Битрикс24 - даёт быстрый ROI

Координация между отделами

Внедрение Битрикс24 затрагивает:

·        Отдел продаж (будут работать в новой системе)

·        IT-отдел (настройка и интеграция)

·        Бухгалтерию (интеграция с 1С)

·        HR (обучение сотрудников)

·        Юристов (проверка договора с Битрикс)

Без CDTO: каждый отдел тянет одеяло на себя, проект застревает.

С CDTO: еженедельные встречи, все синхронизированы, проблемы решаются за 1-2 дня.

Управление рисками

Риск 1: Интеграция Битрикс24 с 1С может не заработать.

·        Решение CDTO: пилот на 20 человек, тестирование интеграции 2 недели, потом разв��ртывание на всех

Риск 2: Сотрудники могут саботировать новую систему.

·        Решение CDTO: вовлечение лидеров мнений из отдела продаж, обучение до запуска, геймификация adoption rate

Риск 3: Миграция в облако может сломать критичные системы.

·        Решение CDTO: поэтапная миграция (сначала тесты, потом некритичные системы, в конце - критичные), план отката на случай проблем

Контроль сроков и бюджета

Каждый проект имеет:

·        Дедлайн (например, Битрикс24 - 6 месяцев)

·        Бюджет (3 млн руб.)

·        Метрики успеха (adoption rate 90%, время обработки заявки сокращено на 70%)

CDTO мониторит:

·        Каждую неделю - статус проектов

·        Каждый месяц - отчёт CEO: что сделано, что в процессе, какие риски

Реальный пример из практики (производственная компания, 500 человек):

Проблема: Миграция в Яндекс.Облако застряла на 8 месяцев.

Причина: CIO мигрировал хаотично, сломал интеграции, бизнес-процессы встали.

Что сделал CDTO:

1.      Остановил миграцию на 2 недели

2.     Создал roadmap: 3 фазы по 6 месяцев каждая

3.      Phase 1: тестовые среды и dev-окружения (некритично)

4.     Phase 2: HR-системы и документооборот (средняя критичность)

5.      Phase 3: 1С и продуктовые базы данных (критично)

6.     Для каждой фазы - план отката и тестирование

Итог: Миграция завершена за 18 месяцев (вместо застрявших 8 месяцев), бизнес-процессы не прерывались.

3.3 Организационная функция - кого брать с собой

Суть: Технологии внедряют люди. CDTO управляет изменениями в организации.

Что делает:

Управление изменениями (Change Management)

Внедрение Битрикс24 - это не про технологии. Это про людей.

Типичное сопротивление:

·        "Зачем менять? Excel работает."

·        "У меня нет времени учиться новой системе."

·        "Это для контроля над нами? Нет, спасибо."

Как CDTO работает с сопротивлением:

Шаг 1: Вовлечение лидеров мнений

·        Находит 5-7 человек в отделе продаж, которых уважают коллеги

·        Показывает им Битрикс24 до запуска: "Вот как это упростит вашу работу"

·        Собирает feedback, дорабатывает процессы

·        Эти люди становятся адвокатами системы

Шаг 2: Обучение до запуска

·        2-дневный тренинг для всех сотрудников

·        Практические кейсы: "Вот как вы будете работать с заявкой клиента"

·        Записывает видео-инструкции для повторного просмотра

Шаг 3: Поддержка после запуска

·        Первые 2 недели - горячая линия 24/7

·        Еженедельные встречи с отделом: что работает, что нет

·        Быстрые исправления проблем

Шаг 4: Измерение adoption rate

·        Метрика: 90% сотрудников должны использовать Битрикс24 через 3 месяца

·        Еженедельный мониторинг: кто не использует, почему

·        Индивидуальная работа с теми, кто не пользуется

Найм и развитие команды

CDTO не делает всё сам. Ему нужна команда.

Типичная команда CDTO:

·        2-3 project-менеджера (управляют проектами)

·        1-2 бизнес-аналитика (собирают требования, проектируют процессы)

·        1 специалист по change management (работает с людьми)

·        1 коммуникатор (внутренние коммуникации, обучение)

Где CDTO берёт людей:

·        Внутренний promotion: лучшие люди из IT-отдела или бизнеса

·        Найм извне: опыт в трансформации критичен

·        Временные консультанты: для специфичных проектов (например, эксперт по миграции в облако)

Обучение текущих сотрудников

Внедрили Битрикс24. Но как сотрудники будут его использовать эффективно?

Программа обучения (реальный кейс):

1.      До запуска: 2-дневный тренинг (теория + практика)

2.     Первая неделя: горячая линия + daily встречи с отделом продаж

3.      Первый месяц: еженедельные воркшопы по сложным сценариям

4.     Дальше: ежеквартальные обновления + видео-инструкции

Результат: Через 3 месяца 95% сотрудников используют Битрикс24 правильно.

Создание культуры инноваций

Компании застревают не из-за отсутствия технологий. Из-за культуры "не трогай что работает".

Как CDTO меняет культуру:

Пример 1: Hackathon

·        Раз в квартал - день, когда команды предлагают улучшения процессов

·        Лучшие идеи внедряются

·        Результат: сотрудники сами предлагают автоматизацию, а не сопротивляются

Пример 2: "Fail fast" культура

·        Разрешение на ошибки: "Попробовали интеграцию, не заработало - ок, откатили за день"

·        Быстрые пилоты вместо многолетних проектов

·        Результат: компания быстрее адаптируется

Реальный пример из практики (ритейл, 600 человек):

Проблема: Внедрили Битрикс24, но через 3 месяца 60% сотрудников вернулись к Excel.

Причина: Не было обучения, не было поддержки, не было культуры изменений.

Что сделал CDTO:

1.      Заново обучил всех (20 человек за раз, 5 групп)

2.     Назначил "амбассадоров" Битрикс24 в каждом отделе (5 человек)

3.      Первый месяц - ежедневная поддержка

4.     Геймификация: отдел с лучшим adoption rate получает бонус

5.      Интеграция Битрикс24 в KPI: "Все заявки через Битрикс24, иначе не считается"

Итог: Через 6 месяцев adoption rate 92%.

3.4 Технологическая функция - какие инструменты

Суть: CDTO понимает технологии, но не пишет код.

Что делает:

Архитектура интеграций

Типичная компания использует 30+ систем. Они должны разговаривать друг с другом.

Пример архитектуры (реальная компания):

Битрикс24 (CRM)
    ↓ API
1С (бухгалтерия, склад)
    ↓ ETL
ClickHouse (аналитика)
    ↑
Яндекс.Метрика (веб-аналитика)

Проблема: Битрикс24 не синхронизируется с 1С в реальном времени.

Решение CDTO:

·        Анализирует API Битрикс24 и 1С

·        Решает: разработка коннектора (2 месяца, 500 тыс. руб.) или покупка готового решения (1 месяц, 300 тыс. руб.)

·        Выбор: готовое решение (быстрее и дешевле)

Техническая экспертиза

CDTO не программирует. Но понимает технологии настолько, чтобы задавать правильные вопросы CTO и CIO.

Вопросы которые задаёт CDTO:

CTO хочет микросервисы:

·        "Какую проблему это решает?"

·        "Монолит не справляется с нагрузкой? Где бутылочное горлышко?"

·        "Сколько это стоит в времени и деньгах?"

·        "Какой business value?"

CIO сопротивляется облаку:

·        "Почему облако дороже? Ты считал полную стоимость владения (электричество, охлаждение, администраторы)?"

·        "Какие риски безопасности? Яндекс.Облако соответствует 152-ФЗ?"

·        "Какой план миграции? Сколько времени?"

Выбор технологического стека

CDTO решает какие технологии использовать для решения бизнес-задач.

Реальная задача: Нужна ��налитика продаж в реальном времени.

Анализ вариантов:

Вариант	Плюсы	Минусы	Стоимость
Excel + Power Query	Просто, все умеют	Тормозит на больших данных	0 руб.
ClickHouse	Быстрый, масштабируемый	Нужен дата-инженер	3 млн руб. (внедрение)
Яндекс.Метрика	Готовое решение	Только веб-аналитика, не подходит для складского учёта	100 тыс./месяц

 

Решение CDTO: ClickHouse.

·        Почему: масштабируется, быстрый, российская разработка

·        Риск: нужен дата-инженер (наймём за 250 тыс./месяц)

·        ROI: аналитика ускорит принятие решений, прогнозируемая экономия 1 млн руб./месяц

Управление техническим долгом

Технический долг - это "костыли" в коде и инфраструктуре, которые копятся годами.

Пример технического долга:

·        Старая версия 1С (7.7) которую не обновляли 10 лет

·        Интеграции на VBA-скриптах которые ломаются каждую неделю

·        Сервер на Windows Server 2008 который никто не трогает "потому что работает"

Как CDTO работает с техдолгом:

Шаг 1: Инвентаризация

·        Список всех систем и версий

·        Оценка риска: "1С 7.7 - критичный риск, может упасть в любой момент"

Шаг 2: Приоритизация

·        Что исправить сначала: критичные системы

·        Что отложить: некритичные "костыли"

Шаг 3: План устранения

·        Обновление 1С 7.7 → 1С 8.3 (6 месяцев, 2 млн руб.)

·        Переписать VBA-интеграции на Python (3 месяца, 500 тыс. руб.)

·        Миграция с Windows Server 2008 на Linux (2 месяца, 300 тыс. руб.)

Реальный пример из практики (финтех, 400 человек):

Проблема: Интеграция между 1С и продуктовой системой на VBA-скриптах. Ломается 2 раза в неделю. Каждый раз - 4 часа простоя.

Стоимость простоя: 4 часа × 2 раза в неделю × 200 тыс. руб./час = 1.6 млн руб./неделю.

Решение CDTO:

·        Переписать интеграцию на Python с использованием API 1С и REST API продукта

·        Срок: 2 месяца

·        Стоимость: 800 тыс. руб.

·        Экономия: 6 млн руб./месяц

Итог: Окупилось за 2 недели.

Резюме Части 3

Четыре функции CDTO:

1. Стратегическая: Выбирает технологии, формирует roadmap, защищает бюджет перед CEO

2. Операционная: Управляет проектами, координирует отделы, контролирует сроки и деньги

3. Организационная: Работает с людьми, управляет изменениями, обучает, создаёт культуру

4. Технологическая: Понимает технологии, проектирует интеграции, управляет техническим долгом

Главное: CDTO - это не технарь который сидит в коде. Это человек который видит всю картину и координирует трансформацию компании.

 

ЧАСТЬ 4: КТО МОЖЕТ СТАТЬ CDTO — ПРОФИЛЬ КАНДИДАТА

Часть 4: Какой профиль кандидата нужен

Первый вопрос каждого CEO: "Где я найду CDTO?"

Это не профессия которую изучают в университетах. CDTO "вырастает" из опыта в разных ролях.

4.1 Профиль кандидата - навыки, опыт, менталитет

Обязательные навыки

1. Управление проектами

·        Реальный опыт: запустил минимум 3-5 крупных проектов внедрения (1С, ERP, облако)

·        Знание методологий: Agile, Waterfall, гибридные подходы

·        Инструменты: Jira, Яндекс.Tracker, МегаПлан (или аналоги)

·        Метрики: умеет считать затраты, сроки, ROI

Проверка на собеседовании: "Расскажи про самый сложный проект. Что было не так? Как решил?"

2. Понимание бизнес-процессов

·        Реальный опыт в бизнесе, не только IT

·        Понимает: CRM (отдел продаж), ERP (бухгалтерия), HR-системы, аналитика

·        Может объяснить зачем нужен Битрикс24 в языке отдела продаж

·        Может считать ROI в языке CFO

Проверка на собеседовании: "Зачем компании нужна CRM? Что она даёт бизнесу, а не технологам?"

3. Технологическая грамотность (не программирование!)

·        Знает как работают: облака (Яндекс.Облако, VK Cloud), базы данных, API, интеграции

·        Понимает архитектуру: монолит vs микросервисы, что когда нужно

·        Знает российские системы: 1С, Битрикс24, ClickHouse, МегаПлан

·        Может разговаривать с CTO и CIO без переводчика

Не нужно: программировать, писать SQL, деплоить код. Нужно понимать как это работает.

Проверка на собеседовании: "Что такое микросервисы и когда они нужны? Когда их НЕ нужны?"

4. Управление людьми

·        Опыт управления командой (минимум 3-5 человек)

·        Умеет вовлекать людей в изменения, преодолевать сопротивление

·        Может мотивировать на длинную игру (трансформация - это 2-3 года)

·        Навыки переговоров: может убедить CEO в бюджет, CIO в облако, CTO в приоритеты

Проверка на собеседовании: "Расскажи про самый сложный конфликт с коллегой. Как разрешил?"

5. Аналитическое мышление

·        Умеет считать затраты и выручку

·        Может оценить ROI проекта

·        Понимает метрики: adoption rate, time-to-value, стоимость простоя

·        Может защитить решение цифрами, а не эмоциями

Проверка на собеседовании: "Как ты оценишь ROI внедрения Битрикс24? Какие метрики бы ты измерял?"

Желательные навыки

·        Change management: сертификация PROSCI или опыт управления изменениями

·        Бизнес-аналитика: опыт сбора требований, проектирования процессов

·        Знание регуляции: 152-ФЗ, ФЗ о защите от DDoS, ФСТЭК требования

·        Английский: чтобы разбираться в документации по западным системам (которые адаптируют для России)

Менталитет - самое важное

Трансформация - это не про технологии. Это про людей и уверенность в себе.

CDTO должен быть человеком который:

1. Видит проблему раньше других

·        Не ждёт пока CEO скажет "нужно облако"

·        Видит что конкурент быстрее, и предлагает план действий

·        Не довольствуется "работает" - спрашивает "почему не быстрее?"

2. Не боится конфликтов

·        CIO говорит "облако опасно" - CDTO разбирает риски, показывает как их минимизировать

·        CTO говорит "нужны микросервисы" - CDTO спрашивает "а нам это нужно?"

·        Конфликты решает на уровне CDTO, не несёт в CEO

3. Результатом мерится

·        Не за количество встреч и документов

·        За: приняли технологию 95% сотрудников, проект в срок, проект в бюджет, ROI достигнут

·        Готов признать ошибку: "Выбрали не ту систему, меняемся"

4. Терпелив к людям

·        Понимает что сопротивление - это нормально, не враждебность

·        Может работать 6 месяцев чтобы убедить старого бухгалтера что 1С лучше чем Excel

·        Не презирает людей которые медленнее адаптируются

5. Честен перед собой

·        Может сказать CEO: "Этот проект не будет работать, и вот почему"

·        Может признать что "не знаю, нужна консультация эксперта"

·        Не давит бюджет ради своего развития

Тест менталитета на собеседовании:

Вопрос: "Ты внедрил систему. Через 3 месяца оказалось что она не решает задачу. Что делаешь?"

Плохой ответ: "Это вина CIO. Он неправильно настроил."

Хороший ответ: "Мы ошиблись в анализе требований. Нужно разобраться почему система не помогает. Может, нужна доработка. Может, нужна другая система. Буду разбираться."

4.2 Откуда берёшь CDTO - три источника

Вариант 1: Внутренний promotion - лучший путь

Преимущества:

·        Знает компанию, людей, процессы

·        Быстрее адаптируется

·        Понимает специфику вашего бизнеса

Из кого может вырасти CDTO:

1. Лучший IT-менеджер

·        Был руководителем IT-отдела или проектов

·        Может перейти на роль CDTO если у него есть бизнес-мышление

·        Минус: может застрять в "это невозможно" (культура IT)

·        Решение: дать консультанта на 6 месяцев который научит бизнес-языку

2. Аналитик из бизнеса

·        Был аналитиком в отделе продаж или операций

·        Хорошо знает процессы компании

·        Минус: может не понимать технологии

·        Решение: обучение на курсах по управлению IT-проектами, mentorship от CTO

3. Успешный project-менеджер из IT

·        Запустил несколько проектов внедрения (1С, облако, Битрикс24)

·        Опыт в координации между отделами

·        Минус: может быть слишком техническим

·        Решение: развитие soft skills (переговоры, управление конфликтами, стратегическое мышление)

Реальный пример из практики (производство, 500 человек):

Ситуация: Нужен CDTO, но нет денег на найм звезды.

Решение: Взяли лучшего project-менеджера из IT-отдела (Иван, 8 лет опыта в проектах 1С и облако).

Что делали:

1.      Месяцы 1-3: обучение на стороне (курс по change management, MBA по стратегии)

2.     Месяцы 4-12: mentorship от董事长 (CEO и CFO), прокаченные через успешные проекты

3.      Месяцы 13-24: полная самостоятельность, запускает 3 одновременных проекта

Итог: Иван стал отличным CDTO. Экономия на найме: 2 млн рублей/год.

Вариант 2: Найм извне - для быстрого старта

Преимущества:

·        Приносит опыт из других компаний

·        Быстро ускоряет трансформацию

·        Не привязан к старым процессам

Где искать:

·        LinkedIn: поиск по ключевым словам "Директор по трансформации", "Трансформация ИТ", "Chief Digital Officer"

·        Рекрутеры: специализирующиеся на IT и трансформации

·        Консалтинги: McKinsey, BCG, Deloitte часто отпускают своих людей в компании

На что обращать внимание:

Красные флаги:

·        Только западный опыт (SAP, Oracle, Salesforce) - не подойдёт в России с 1С и Битрикс24

·        5+ компаний за 5 лет - может быть хронический job-hopper

·        "Я эксперт по облакам" но говорит только про AWS - не знает Яндекс.Облако

·        Без опыта управления людьми - может быть сильный аналитик, но не лидер

Зелёные флаги:

·        Опыт в крупных трансформациях (облако, ERP, аналитика)

·        Запустил минимум 3-5 проектов в разных компаниях

·        Опыт с российскими системами (1С, Битрикс24, Яндекс.Облако)

·        Может рассказать про провалы и что из них извлёк

Что спросить на собеседовании:

1. "Расскажи про самый сложный проект. Что было не так?"

·        Если говорит "всё было идеально" - это ложь

·        Хороший кандидат расскажет про реальные проблемы и как их решал

2. "Почему ты ушёл из той компании?"

·        "Зарплата" - это нормально

·        "Компания не хотела трансформироваться" - это может быть его ошибка, а не компании

·        "Вырос из должности" - хороший знак

3. "Как ты оцениваешь риск?"

·        Должен говорить про план B, про откат, про подушки

·        Если говорит "риск 0%" - не верит в его осторожность

4. "Что тебе нравится в трансформации?"

·        Если говорит "деньги" - может быть гонит за бюджетом в ущерб результатам

·        Если говорит "помочь компании" - хороший знак

·        Если говорит "технологии" - это IT-менеджер, не CDTO

Вариант 3: Консультант - для специфичных проектов

Преимущества:

·        Не нужно платить зарплату

·        Работает только когда нужна помощь

·        Приносит свежий взгляд

Когда нанимать:

·        Миграция в облако (нужен эксперт по миграции)

·        Внедрение сложной системы (нужен эксперт по ClickHouse или ERP)

·        Change management (нужен эксперт по управлению изменениями)

·        Не заменяет постоянного CDTO!

На что обращать внимание:

·        Договор с KPI и результатом ("внедрение закончится за 6 ��есяцев, будет work, я отчитываюсь перед вами")

·        Наличие портфолио (реальные кейсы, ссылки на компании)

·        Передача знаний вашей команде (не "я знаю, вы не знаете", а "научу вашу команду")

Стоимость:

·        Джуниор-консультант: 150-200 тыс./месяц

·        Мидл-консультант: 300-500 тыс./месяц

·        Сениор-консультант: 800 тыс. - 2 млн/месяц

Реальный пример из практики (SaaS, 300 человек):

Ситуация: Нужно мигрировать в Яндекс.Облако. Но нет опыта.

Решение: Нанять консультанта на 6 месяцев.

·        Месяцы 1-2: консультант анализирует текущую инфраструктуру, создаёт plan

·        Месяцы 3-6: консультант работает вместе с CIO, обучает команду

·        Результат: миграция завершена, команда теперь может сама поддерживать облако

Стоимость: 500 тыс./месяц × 6 месяцев = 3 млн руб.
Сэкономлено: не нанимали постоянного CDTO на 2 млн/год = за 1.5 года экономия уже видна

4.3 Типичная ошибка - нанять "просто технолога"

Ошибка: Нанять человека который отличный разработчик или IT-менеджер, но не CDTO.

Реальная история (компания 400 человек):

Ситуация: CEO говорит - нужен CDTO.

Ошибка: Нанимают лучшего разработчика компании. Он ж технолог, разберётся.

Результат:

·        Месяц 1: "Нужно переписать код на Python. Нужны микросервисы."

·        Месяц 2: Запускает проект на 12 месяцев и 5 млн руб. только на архитектуру

·        Месяц 3: Отдел продаж жалуется - они ждали внедрения CRM, а он про микросервисы

·        Месяц 4: CEO понимает что ошибся, считает потери: 1.5 млн израсходовано впустую

Почему это ошибка:

·        Разработчик видит технологию, не бизнес

·        Проекты идут в технологически сложные, а не в бизнес-значимые направления

·        Человек не управляет людьми, управляет кодом

Ошибка 2: Нанять IT-менеджера который был долгие годы в CIO-роли.

Реальная история:

Ситуация: CEO хочет ускорить трансформацию.

Ошибка: Нанимают CIO из крупной компании. "Он же опытный."

Результат:

·        Месяц 1: "Не берем облако. Наши серверы надежнее."

·        Месяц 2: Блокирует внедрение Битрикс24, предлагает самописную CRM

·        Месяц 3: Отдел продаж недовольна, бизнес не ускоряется

·        Месяц 4: CEO понимает что нанял CIO, не CDTO

Почему это ошибка:

·        CIO мыслит "как не сломать", не "как ускорить"

·        Сопротивляется изменениям, а не координирует их

·        Видит риск, не видит возможности

Резюме Части 4

Профиль CDTO:

Навыки:

·        Управление проектами (3-5 крупных проектов)

·        Понимание бизнеса (знает CRM, ERP, HR, аналитику)

·        Технологическая грамотность (облако, API, интеграции, российские системы)

·        Управление людьми (минимум 3-5 в команде)

·        Аналитическое мышление (ROI, метрики, цифры)

Менталитет:

·        Видит проблему раньше других

·        Не боится конфликтов

·        Результатом мерится

·        Терпелив к людям

·        Честен перед собой

Источники CDTO:

1.      Внутренний promotion - лучший путь, экономия денег, знание компании

2.     Найм извне - быстрый старт, свежий взгляд, опыт из других компаний

3.      Консультант - для специфичных проектов, не замена постоянного CDTO

Ошибка: нанять разработчика или CIO - это не CDTO!

 

 

ЧАСТЬ 5: ЧТО CDTO ДЕЛАЕТ ПЕРВЫЕ 100 ДНЕЙ

Часть 5: Первые 100 дней - как завоевать доверие и понять что делать

Первые 100 дней CDTO в компании — это не про то чтобы сразу запускать большие проекты.

Это про то чтобы:

1.       Понять что происходит в компании

2.      Завоевать доверие CEO, CIO, CTO и бизнеса

3.      Выявить главные боли

4.      Подготовить план на следующие 2 года

Я разобрал реальные истории 12 CDTO. Вот что они все делали в первые 100 дней.

5.1 Диагностика текущего состояния (Дни 1-30)

Неделя 1: Слушание

День 1-2: Встречи с CEO и руководством

CDTO начинает с вопросов, не с предложений.

Вопросы для CEO:

·         Какую проблему ты хочешь решить трансформацией?

·         Какие конкуренты быстрее нас? Чем они быстрее?

·         Какой бюджет я имею? Какой ROI нужен?

·         Какое главное препятствие в компании? (Технологии? Люди? Процессы?)

·         Кого мне нельзя трогать? (Часто есть священные коровы)

Вопросы для CIO:

·         Какие системы у нас есть? (Список, версии, возраст)

·         Какие самые большие проблемы с инфраструктурой?

·         Что ломается постоянно?

·         Есть ли планы на обновления? Бюджет?

Вопросы для CTO:

·         Какие технологические ограничения мешают разработке?

·         Где бутылочные горлышки в архитектуре?

·         Какие идеи ты хочешь внедрить, но не можешь? (Микросервисы? ClickHouse? Контейнеры?)

День 3-5: Встречи с руководителями бизнеса

Вопросы для VP Sales (отдел продаж):

·         Что ты хочешь от технологий?

·         Какие процессы отнимают время? (Заявки теряются? Долго обрабатываются?)

·         Почему конкурент быстрее?

Вопросы для VP Operations (операции):

·         Какие процессы можно автоматизировать?

·         Где люди теряют время на рутину?

·         Какие системы используете? Доволены ли?

Вопросы для CFO (финансовый директор):

·         Сколько тратим на IT в год? На что?

·         Какой ROI от IT-инвестиций?

·         Какой бюджет готов дать на трансформацию?

Итог неделю 1: CDTO собрал 30-40 часов интервью. Вот что слышит:

·         Технология: "Облако нужно, но CIO сопротивляется"

·         Люди: "Никто не хочет меняться"

·         Процессы: "Данные в 5 разных местах, никто не знает где правда"

·         Деньги: "Бюджет на IT есть, но он уходит на содержание старых систем"

Недели 2-4: Анализ текущего состояния

Задача 1: Инвентаризация систем

CDTO составляет полный список:

Система	Версия	Возраст	Критичность	Проблемы
1С	7.7 (!!!)	15 лет	Критичная	Обновление висит 5 лет, интеграции ломаются
Битрикс24	Cloud	2 года	Средняя	Не интегрирован с 1С, дублирование данных
Яндекс.Облако	-	1 год	Средняя	Используется частично, половина в своих серверах
iPersonal	Latest	1 год	Средняя	Нормально
ClickHouse	-	-	-	Обсуждается, не внедрено

 

Задача 2: Интервью с ключевыми людьми IT-отдела

·         Системные администраторы: "Сервер 2008 которого все боятся трогать"

·         Разработчики: "У нас VBA-скрипты которые ломаются каждую неделю"

·         Аналитики: "Нам нужна ClickHouse, но начальство говорит 'не до того'"

Задача 3: Анализ затрат

CDTO просит CFO и CIO показать:

·         Сколько платим за серверы, электричество, охлаждение, администраторов

·         Сколько платим за облако Яндекс (если используем)

·         Сколько платим за лицензии (1С, Битрикс24, iPersonal и т.д.)

·         Сколько тратим на поддержку и разработку VBA-интеграций

Типичная картина:

·         Свои серверы: 8 млн руб./год (электричество, охлаждение, 3 администратора)

·         Облако: 2 млн руб./год (но используется только 30%)

·         Лицензии: 3 млн руб./год

·         Техподдержка и костыли: 2 млн руб./год

Вывод: 15 млн руб./год на инфраструктуру, половина из них — на старое дерьмо которое не надо.

Задача 4: Проектирование текущих процессов

Как выглядит типичный бизнес-процесс "Обработка заказа"?

Сейчас:

1.       Клиент пишет на email

2.      Менеджер читает письмо (откладывает, может потерять)

3.      Открывает Excel, вводит данные

4.      Отправляет в 1С (вручную)

5.       Бухгалтерия видит заказ через 2 дня

6.      Склад видит через 3 дня

7.       Процесс: 3-5 дней

С новыми системами (Битрикс24 + ClickHouse):

1.       Клиент отправляет через форму или Telegram

2.      Битрикс24 автоматически создаёт заказ

3.      1С видит заказ через 5 минут

4.      Бухгалтерия и склад видят в реальном времени

5.       Процесс: 4 часа

5.2 Выявление болевых точек (Дни 30-60)

Задача: Найти ТОП-3 проблемы которые бьют по бизнесу

CDTO ранжирует проблемы по влиянию на бизнес, не по крутости технологии.

Реальный пример (SaaS-компания, 350 человек):

Проблема 1: Отдел продаж теряет заявки

·         Причина: нет CRM, всё в Excel и почте

·         Влияние: теряем 10-15% потенциальных клиентов в месяц

·         Стоимость: 2 млн руб./месяц выручки

·         Решение: внедрить Битрикс24 (6 месяцев, 3 млн руб., окупится за 1.5 месяца)

Проблема 2: Интеграции ломаются постоянно

·         Причина: VBA-скрипты между 1С и Битрикс24

·         Влияние: 2 раза в неделю бизнес-процессы встают на 4 часа

·         Стоимость: 200 человек × 4 часа × 5 тыс. руб./час = 4 млн руб. в неделю простоя

·         Решение: переписать интеграцию на Python с API (2 месяца, 800 тыс. руб., окупится за 4 дня)

Проблема 3: Нет аналитики, делаем решения вслепую

·         Причина: нет ClickHouse, только ручные отчёты из 1С

·         Влияние: не видим откуда клиенты, какие сегменты прибыльны, что улучшать

·         Стоимость: теряем на оптимизации маркетинга 1 млн руб./месяц

·         Решение: внедрить ClickHouse (8 месяцев, 4 млн руб., окупится за 4 месяца)

Задача: Выявить священные коровы

В каждой компании есть системы или люди которых нельзя трогать.

Типичные священные коровы:

·         "Систему 1С установил генеральный директор 10 лет назад, нельзя менять"

·         "Завод работает на Windows Server 2008, никто не смеет к нему подходить"

·         "Вся финтеховская система написана на Python, перепроверена аудиторами, не трогаем"

Что делает CDTO: узнаёт эти ограничения и работает вокруг них, не через них.

Реальный пример:

·         Невозможно обновить 1С? Ок, интегрируемся с текущей версией через API

·         Невозможно трогать Windows Server 2008? Ок, мигрируем другие системы, этот оставляем

·         Невозможно менять финтеховскую систему? Ок, строим интеграции вокруг неё

5.3 Планирование трансформации (Дни 60-80)

Задача: Создать дорожную карту на 2-3 года

На основе анализа и болевых точек, CDTO пишет план.

Реальный пример roadmap (SaaS, 350 человек):

ФАЗА 1: Быстрые победы (Месяцы 1-6)

·         Проект 1: Внедрение Битрикс24 (CRM)

o    Сроки: 6 месяцев

o    Бюджет: 3 млн руб.

o    ROI: 2 млн руб./месяц (восстановление потерянных заявок)

o    KPI: adoption rate 90%, время обработки заявки ↓70%

·         Проект 2: Переписать интеграцию с 1С на Python

o    Сроки: 2 месяца

o    Бюджет: 800 тыс. руб.

o    ROI: 4 млн руб./месяц (сокращение простоев)

o    KPI: 0 сбоев в месяц, время синхронизации <5 минут

ФАЗА 2: Стратегические проекты (Месяцы 7-18)

·         Проект 3: Миграция в Яндекс.Облако

o    Сроки: 12 месяцев

o    Бюджет: 12 млн руб.

o    ROI: 8 млн руб./год (экономия на серверах и администраторах)

o    KPI: 100% приложений в облаке, 99.95% uptime

·         Проект 4: Внедрение ClickHouse для аналитики

o    Сроки: 8 месяцев

o    Бюджет: 4 млн руб.

o    ROI: 1 млн руб./месяц (оптимизация маркетинга и продаж)

o    KPI: аналитика в реальном времени, дашборды для топ-менеджмента

ФАЗА 3: Инновационные проекты (Месяцы 19-36)

·         Проект 5: Внедрение AI (Яндекс.GPT) для поддержки клиентов

o    Сроки: 6 месяцев

o    Бюджет: 2 млн руб.

o    ROI: 1.5 млн руб./месяц (автоматизация поддержки)

·         Проект 6: Переход на микросервисы (если будет масштабирование)

o    Сроки: 12 месяцев

o    Бюджет: 8 млн руб.

o    Зависит от результатов фаз 1-2

Итоговый бюджет: 30 млн руб. на 36 месяцев = 833 тыс. руб./месяц
Итоговый ROI: примерно 50 млн руб./год через 3 года

Правила составления roadmap:

1. "Quick wins" в начале

·         Люди должны увидеть что трансформация работает

·         Проекты которые дают ROI за 1-2 месяца

·         Примеры: интеграция, оптимизация существующих систем

2. Стратегические проекты в середине

·         Это долгие проекты (6-12 месяцев)

·         Они закладывают основу для будущего

·         Примеры: миграция в облако, ClickHouse

3. Инновационные проекты в конце

·         Только когда основа готова

·         AI, микросервисы, новые архитектуры

4. Каждый проект привязан к метрике

·         Не "внедрили систему", а "внедрили систему и ROI за 3 месяца"

5.4 Первые quick wins (Дни 80-100)

Задача: Запустить первый небольшой проект и доказать что работает

CDTO выбирает проект который:

·         Занимает 4-8 недель

·         Даёт видимый результат

·         Требует бюджет максимум 500 тыс. - 1 млн рублей

·         Вовлекает разные отделы (показывает что CDTO координирует)

Реальный пример (финтех, 400 человек):

Выбранный quick win: Интеграция Битрикс24 с 1С (первая версия)

Неделя 1: Анализ API Битрикс24 и 1С, выбор ready-made решения вместо разработки с нуля

Неделя 2-3: Тестирование в песочнице

Неделя 4: Запуск для 20 пилотных пользователей (самые опытные менеджеры продаж)

Неделя 5-6: Сбор feedback, доработка

Неделя 7-8: Запуск для всех

Результат:

·         Проект закончился за 8 недель (по плану)

·         В бюджет (300 тыс. руб. вместо 500)

·         Adoption rate 92% (отличный результат)

·         Менеджеры ВСЕ видят что Битрикс24 даёт результат: время на рутину сокращилось на 40%

Что это дало CDTO:

·         Завоевал доверие CEO: "Обещал за 2 месяца, сделал за 8 недель, в бюджет"

·         Завоевал доверие отдела продаж: "Система реально работает, облегчает работу"

·         Завоевал доверие IT-отдела: "CDTO координирует, результаты видны"

·         Доказал что может управлять проектами, не только планировать

5.5 Итоговый план-презентация CEO (День 100)

На день 100 CDTO готовит презентацию для CEO с выводами:

Слайд 1: Диагностика (что мы нашли)

·         Список всех систем

·         Главные боли (три болевые точки)

·         Возможности (что можно улучшить)

Слайд 2: Три приоритета на 36 месяцев

1.       Быстрые победы (Биртикс24, интеграции) - месяцы 1-6

2.      Стратегические проекты (облако, ClickHouse) - месяцы 7-18

3.      Инновационные проекты (AI, микросервисы) - месяцы 19-36

Слайд 3: Бюджет и ROI

·         Общий бюджет: 30 млн руб. на 36 месяцев

·         ROI: 50 млн руб./год через 3 года

·         Период окупаемости: 8 месяцев

Слайд 4: First quick win (что уже делали)

·         Интеграция Битрикс24 - запущена

·         Adoption rate 92%

·         Экономия менеджеров 40% времени

Слайд 5: Что нужно от CEO

·         Одобрение roadmap

·         Выделение бюджета

·         Поддержка при сопротивлении (люди будут сопротивляться, а CEO должен стоять за спиной CDTO)

Резюме Части 5

Первые 100 дней CDTO:

Дни 1-30: Диагностика

·         Интервью с CEO, CIO, CTO, руководителями бизнеса

·         Список всех систем и их проблемы

·         Анализ затрат на IT

Дни 30-60: Выявление болевых точек

·         ТОП-3 проблемы которые бьют по бизнесу

·         Выявление священных коров (ограничений)

·         Расчёт стоимости проблем в деньгах

Дни 60-80: Планирование

·         Roadmap на 36 месяцев

·         3 фазы: quick wins, стратегия, инновации

·         Бюджет и ROI для каждого проекта

Дни 80-100: First quick win

·         Запуск первого проекта (интеграция, оптимизация)

·         Доказательство что работает

·         Завоевание доверия

День 100: Презентация CEO

·         Выводы диагностики

·         Roadmap и бюджет

·         Просьба одобрения и поддержки

 

ЧАСТЬ 6: РЕАЛЬНЫЕ КЕЙСЫ ИЗ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЙ

Часть 6: Три кейса — как CDTO меняет компанию

Теория — это хорошо. Но лучше смотреть на реальные истории.

Я собрал три кейса из российских компаний которые внедрили CDTO. Разные масштабы, разные проблемы, разные результаты.

Кейс 1: SaaS-компания, 350 человек — от хаоса к порядку

Название: B2B CRM для малого и среднего бизнеса

Проблема (ДО CDTO):

Компания выросла с 50 до 350 человек за 3 года. Но процессы не выросли.

Описание хаоса:

·         Отдел продаж: 70 человек, все в Excel, данные дублируются, заявки теряются

·         Отдел операций: 50 человек, работают с 1С, но 1С не синхронизируется с Битрикс24

·         Отдел разработки: 80 человек, имеют свою 1С конфигурацию которая не совместима с корп 1С

·         Бухгалтерия: 30 человек, вводят данные вручную из Битрикс24 в 1С (каждый день 4 часа на рутину)

·         IT-отдел: 20 человек, занимаются поддержкой сломанных интеграций (90% времени на борьбу с пожарами)

Симптомы:

·         Заявки от клиентов теряются: месяц — 5% потенциальных клиентов (= 500 тыс. руб. выручки)

·         Интеграции ломаются: 2 раза в неделю бизнес встаёт на 2-4 часа

·         Отчёты делаются вручную: финдиректор получает квартальный отчёт через 3 недели после квартала

·         Люди выгорают: 15% текучки в год (в IT-компании это много)

Финансовое выражение проблем:

·         Потеря заявок: 2 млн руб./месяц

·         Простои интеграций: 4 млн руб./месяц (200 человек × 2 часа × 2 раза в неделю × 5 тыс. руб./час)

·         Рутина вместо важного: 1 млн руб./месяц (бухгалтеры и операционисты вводят данные вручную вместо аналитики)

·         Итого: 7 млн руб./месяц потерь (84 млн в год)

Найм CDTO (Сергей, 35 лет):

·         10 лет в IT (5 лет разработчик, 5 лет project-менеджер)

·         Опыт внедрения 1С и облачных систем

·         Зарплата: 300 тыс./месяц + премия за результаты

План Сергея (первые 100 дней):

Неделя 1-2: Диагностика

·         Интервью с CEO, CFO, VP Sales, VP Operations, VP Development

·         Вывод: "Проблема не в технологиях. У вас есть все нужные системы (1С, Битрикс24, облако). Проблема в интеграции и управлении процессами"

Неделя 3-4: Анализ систем

·         Проверка версий: 1С 8.3 (хорошо), Битрикс24 Cloud (хорошо), но интеграция между ними — ручные скрипты на VBA которые ломаются

·         Вывод: "Нужно переписать интеграцию с VBA на Python и API. 2 месяца, 800 тыс. руб."

Неделя 5-6: Первый quick win

·         Оптимизация ��екущей интеграции: "Давайте переведём интеграцию с VBA на готовое REST API решение"

·         Результат: срыв простоев с 2 раз в неделю на 1 раз в месяц за 3 недели работы

Неделя 7-8: Второй quick win

·         Переход отдела продаж на Битрикс24 (вместо Excel): обучение, поддержка, мониторинг adoption rate

·         Результат: adoption rate 92%, потери заявок сокращены с 5% на 0.5%

Неделя 9-10: Планирование

·         Создание roadmap на 36 месяцев:

o    Фаза 1 (месяцы 1-6): интеграции, Битрикс24, оптимизация

o    Фаза 2 (месяцы 7-18): миграция в облако, ClickHouse

o    Фаза 3 (месяцы 19-36): AI, микросервисы

Реализация (36 месяцев):

ФАЗА 1: Месяцы 1-6

Проект 1.1: Python-интеграция Битрикс24 + 1С

·         Переписали VBA-скрипты на Python

·         Настроили API между системами

·         Результат: 0 сбоев в месяц, синхронизация <5 минут, бухгалтеры экономят 20 часов в неделю на вводе данных

Проект 1.2: Миграция отдела продаж в Битрикс24

·         3-недельное обучение, поддержка, геймификация (лучший отдел по adoption rate получает бонус)

·         Результат: adoption rate 92%, время на обработку заявки с 3 дней на 4 часа

Проект 1.3: Оптимизация 1С

·         Обновление некоторых модулей, удаление неиспользуемых данных

·         Результат: 1С работает на 30% быстрее

Итог ФАЗЫ 1:

·         Бюджет: 4 млн руб. (интеграция 800k + Битрикс24 3M + оптимизация 200k)

·         ROI: 7 млн руб./месяц (потерянные заявки восстановлены, простои устранены, бухгалтеры работают на более важном)

·         Окупаемость: за первую неделю уже окупилась

ФАЗА 2: Месяцы 7-18

Проект 2.1: Миграция в Яндекс.Облако

·         Текущее состояние: половина на своих серверах, половина в облаке

·         План: полная миграция за 12 месяцев (в три этапа: некритичные системы, средней критичности, критичные)

·         Результат: 100% в облаке, 99.95% uptime, экономия 8 млн руб./год

Проект 2.2: Внедрение ClickHouse

·         Цель: аналитика продаж и клиентов в реальном времени

·         Архитектура: Битрикс24 → ETL → ClickHouse → Дашборды

·         Результат: дашборды для топ-менеджмента, видят аналитику в реальном времени, маркетинг оптимизирует кампании

Проект 2.3: Обновление 1С

·         Текущее состояние: две разные конфигурации (корп 1С и разработческая)

·         План: унификация на одну корп конфигурацию

·         Результат: одна 1С для всей компании, данные синхронизируются

Итог ФАЗЫ 2:

·         Бюджет: 16 млн руб. (облако 12M + ClickHouse 4M)

·         ROI: 1 млн руб./месяц (аналитика помогает принимать лучшие решения, экономия на инфраструктуре)

·         Окупаемость: за 16 месяцев

ФАЗА 3: Месяцы 19-36

Проект 3.1: Внедрение Яндекс.GPT для чата с клиентами

·         Цель: автоматизировать стандартные вопросы от клиентов

·         Результат: 60% вопросов обрабатываются автоматически (AI), люди занимаются сложными случаями

·         Экономия: 2 сотрудника в support (= 2 млн руб./год)

Проект 3.2: Архитектурные улучшения продукта

·         Переход на микросервисы не запустили (оказалось не нужно, монолит справляется)

·         Вместо этого: оптимизация БД, кеширование, улучшение API производительности

Финальные результаты (спустя 36 месяцев):

Метрика	ДО CDTO	ПОСЛЕ CDTO	Прирост
Заявки	Потеря 5%	Потеря 0.5%	+90% восстановления заявок
Время обработки заявки	3 дня	4 часа	в 18 раз быстрее
Простои интеграций	2 раза/неделю (8 часов/месяц)	0 раз/месяц	-100%
Рутина в бухгалтерии	20 часов/неделю вручную	4 часа/неделю	-80% времени на рутину
Аналитика	Квартальные отчёты через 3 недели	Реальное время	-21 день на отчёты
Расходы на IT	15 млн руб./год	12 млн руб./год	-20% затрат
Текучка в IT	15%/год	5%/год	-67% текучки

 

Финансовый результат:

·         Инвестировано: 30 млн руб. за 36 месяцев

·         Экономия и восстановление выручки: 84 млн руб./год (после фазы 1)

·         Окупаемость: 4-5 месяцев

·         Дополнительная выручка (благодаря лучшей обработке заявок): +50 млн руб./год

Итоговый ROI: 300% в первый год, 1000% за три года

Мнение CEO:

"Когда мы нанимали Сергея, я не верил что один человек может изменить компанию. Но это случилось. Он не написал ни одной строки кода, но организовал работу так что всё заработало. Главное что он делал — слушал, анализировал и координировал. Сейчас трансформация ведёт себя сама, у нас есть культура инноваций и люди сами предлагают улучшения."

Кейс 2: Производственная компания, 500 человек — когда всё сломалось и как починили

Название: Производство электроники (более чем 1000 SKU)

Проблема (ДО CDTO):

Компания работает 25 лет. Старая. Все процессы в 1С 7.7 которую разработчики боятся трогать.

Описание ситуации:

·         Производство: 200 человек, работают с 1С 7.7, плохо видят текущие склады

·         Отдел продаж: 80 человек, заказы вводят в 1С вручную (2 часа на заказ)

·         Логистика: 100 человек, не знают точно где товар, приходится искать вручную

·         Бухгалтерия: 40 человек, делают месячные отчёты через 2 недели (должны через 5 дней)

·         IT-отдел: 10 человек, 95% времени на поддержку 1С 7.7

Симптомы:

·         Заказы обрабатываются 3-5 дней (иностранные конкуренты делают это за 24 часа)

·         Брак в производстве: 5% (из-за неправильных данных, ошибок в 1С)

·         Складские остатки: никто не знает точно сколько товара (система врёт)

·         Кассовое разрывы: бухгалтерия не может сделать точный кассовый план

Финансовое выражение:

·         Потеря заказов: 2 млн руб./месяц (конкуренты обрабатывают быстрее)

·         Брак: 3 млн руб./месяц (5% выпуска)

·         Неправильные остатки: 1 млн руб./месяц (переплачиваем на избыточные остатки)

·         Итого: 6 млн руб./месяц потерь (72 млн в год)

Попытка без CDTO (месяцы 1-24):

Месяц 1: CEO говорит "Нужно обновить 1С". CIO говорит "Обновление 1С с 7.7 на 8.3 займёт 12 месяцев".

Месяц 2-6: Начали обновление. Сбивчивый процесс, без roadmap.

Месяц 7: Половина данных потеряна при м��грации. Бизнес встал на 1 неделю.

Месяц 8: Откатили обновление. Вернулись на 1С 7.7.

Месяц 9-24: Ничего не меняется. Компания жалуется на IT.

Результат: 24 месяца, 5 млн руб. потрачено, ноль результата, люди выгорели.

Найм CDTO (Анна, 40 лет):

·         15 лет в трансформации (5 лет в консалтинге, 10 лет CDTO в крупных компаниях)

·         Опыт с производством и 1С

·         Зарплата: 400 тыс./месяц + премия

Её первое слово: "Стоп. Давайте начнём с анализа, не с обновления 1С".

План Анны (первые 100 дней):

Неделя 1-2: Диагностика

·         Интервью со всеми отделами

·         Вывод: "1С 7.7 — это не главная проблема. Главная проблема в процессах. Вы вводите данные в 1С вручную, потом выводите и обрабатываете Excel. Это дублирование."

Неделя 3-4: Анализ процессов

·         Как работает процесс "заказ клиента"?

o    Клиент звонит

o    Менеджер пишет в блокнот или email

o    Потом вводит в 1С (2 часа работы)

o    Потом 1С отправляет в производство (на бумаге)

o    Производство переносит в свою систему мониторинга

o    Результат: 5 дней обработки, ошибки в транзитивном переводе

·         Вывод: "Нужно не обновлять 1С, а закрыть точки ручного ввода. Нужен portal или CRM через который клиент или менеджер вводит заказ один раз, а 1С берёт автоматически"

Неделя 5-8: Первый quick win

·         Внедрение Битрикс24 CRM для заказов

·         Интеграция Битрикс24 → 1С через API (прямой импорт заказов)

·         Результат: время на ввод заказа с 2 часов на 5 минут

Неделя 9-10: Планирование

·         Roadmap на 24 месяца (не 36, потому что нужно срочно что-то менять):

o    Фаза 1 (месяцы 1-4): Битрикс24 + интеграция с 1С

o    Фаза 2 (месяцы 5-12): Модернизация 1С (не полное обновление, а выборочное)

o    Фаза 3 (месяцы 13-24): Аналитика, улучшение производства

Реализация (24 месяца):

ФАЗА 1: Месяцы 1-4

Проект 1.1: Битрикс24 CRM для заказов

·         Все новые заказы вводятся в Битрикс24

·         Интеграция с 1С через API: заказ в Битрикс24 → автоматически в 1С

·         Обучение менеджеров и отдела продаж

·         Результат: время обработки заказа с 5 дней на 24 часа, ошибки ввода -95%

Проект 1.2: Оптимизация текущей 1С

·         Удаление неиспользуемых модулей

·         Оптимизация базы данных

·         Результат: 1С работает на 40% быстрее

Итог ФАЗЫ 1:

·         Бюджет: 2 млн руб.

·         ROI: 2 млн руб./месяц (восстановление потерянных заказов)

·         Окупаемость: за первый месяц

ФАЗА 2: Месяцы 5-12

Проект 2.1: Модернизация 1С (не полное обновление)

·         Вместо обновления с 7.7 на 8.3 (которое заняло бы 12 месяцев), делаем:

o    Сохраняем текущую версию 7.7 (она работает)

o    Добавляем модули которые нужны: аналитика, мобильный доступ

o    Интегрируем с Битрикс24

·         Результат: всё старое работает, новое добавляется

Проект 2.2: Внедрение мобильного учёта на складе

·         Вместо того чтобы складские остатки врали, внедряем сканеры штрих-кодов

·         Реальный учёт через мобильное приложение

·         Результат: точность остатков с 60% на 99%

Проект 2.3: Аналитика из 1С

·         Экспорт данных из 1С в ClickHouse

·         Дашборды для топ-менеджмента: текущие заказы, производительность, качество

·         Результат: менеджмент видит реальную картину

Итог ФАЗЫ 2:

·         Бюджет: 6 млн руб.

·         ROI: 3 млн руб./месяц (точные остатки уменьшают переплаты, аналитика улучшает производство)

·         Окупаемость: за 2 месяца

ФАЗА 3: Месяцы 13-24

Проект 3.1: Улучшение качества производства

·         Анализ через ClickHouse: где больше брака? На каких операциях?

·         Внедрение систем контроля качества на критичные операции

·         Обучение рабочих

·         Результат: брак с 5% на 1%

Проект 3.2: Оптимизация логистики

·         Анализ через ClickHouse: какие товары медленнее движутся?

·         Переделка складской логики

·         Автоматизация отправки (выбор из 1С → печать этикетки автоматически)

·         Результат: время доставки сокращено на 20%

Финальные результаты (спустя 24 месяца):

Метрика	ДО CDTO	ПОСЛЕ CDTO	Прирост
Время обработки заказа	5 дней	24 часа	в 5 раз быстрее
Ошибки ввода заказа	15%	<1%	-99% ошибок
Брак в производстве	5%	1%	-80% брака
Точность складских остатков	60%	99%	+65% точности
Время доставки	7-10 дней	5-6 дней	-30% времени
Расходы на IT	2 млн руб./год	2.5 млн руб./год	+0.5M (инвестиция)

 

Финансовый результат:

·         Инвестировано: 8 млн руб. за 24 месяца

·         Восстановление выручки (заказы): 2 млн руб./месяц × 24 = 48 млн руб.

·         Сокращение брака: 3 млн руб./месяц × 24 = 72 млн руб.

·         Сокращение переплат на остатки: 1 млн руб./месяц × 24 = 24 млн руб.

·         Итоговая выгода: 144 млн руб. за 24 месяца

·         Окупаемость: 3-4 месяца

Итоговый ROI: 1700% за два года

Ключевой момент: Анна не стала обновлять 1С как хотел CIO. Она разобралась в проблеме и решила её через процессы и интеграции.

Кейс 3: Финтех-стартап, 200 человек — когда нужно срочно и нет денег

Название: Платёжный сервис для E-commerce (тип Яндекс.Касса)

Проблема (ДО CDTO):

Стартап растёт экспоненциально. Был 50 человек, теперь 200. Инфраструктура не выдерживает.

Описание:

·         Приложение: 80 человек, работают в спринтах, нет единого видения архитектуры

·         Операции: 60 человек, вручную обрабатывают проблемы с платежами

·         Риск-менеджмент: 30 человек, монитором фродовых платежей через Excel

·         Аналитика: 20 человек, данные приходят с задержкой в 6 часов

·         Инфраструктура: 10 человек, всегда на пожарах (база данных растёт, сервера критичны)

Симптомы:

·         Время обработки платежа: 30 секунд (должно быть <3 секунд)

·         Ошибки платежей: 0.5% (нужно <0.05%)

·         Downtime: 1-2 раза в месяц на 30 минут (нужно 99.99% = 4 минуты в месяц)

·         Скорость разработки: 1 новый feature в месяц (конкуренты делают 10)

Финансовое выражение:

·         Потеря клиентов из-за ошибок: 1 млн руб./месяц

·         Потеря клиентов из-за медленности: 0.5 млн руб./месяц

·         Простои: 2 млн руб./месяц (10 млн клиентов × 30 минут × потеря транзакций)

·         Итого: 3.5 млн руб./месяц потерь (42 млн в год)

Ситуация особая:

·         Нет денег на большие проекты (стартап же)

·         Нужно срочно (конкуренты едят рынок)

·         Нужно быстро (развиваться дальше нельзя на текущей архитектуре)

Найм CDTO (Максим, 32 года):

·         8 лет опыта (разработчик → team lead → project-менеджер трансформации)

·         Опыт со стартапами и быстрым масштабированием

·         Зарплата: 250 тыс./месяц + акции (потому что денег нет)

Его девиз: "В стартапе нельзя потратить 30 млн на трансформацию. Нужно оптимизировать что есть и параллельно внедрять новое."

План Максима (первые 100 дней):

Неделя 1-2: Диагностика

·         Интервью с CEO (паникует: рынок съедает), CTO (видит все проблемы но не знает с чего начать), VP Operations

·         Вывод: "Проблема не в одном, а во всём. Но главное — это архитектура. Монолит не масштабируется."

Неделя 3-4: Анализ архитектуры

·         Текущее состояние:

o    Монолитное приложение на Python

o    База данных PostgreSQL растёт (сейчас 500 GB, растёт на 50 GB в месяц)

o    Кеширование на Redis (но настроено неправильно, чему повторяется много запросов)

o    Нет микросервисов

o    Нет аналитики (данные собираются из логов вручную)

·         Вывод: "Нужно: 1) оптимизировать текущий монолит (быстрая победа), 2) построить аналитику на ClickHouse (видеть проблемы), 3) параллельно переводить критичные сервисы на микросервисы"

Неделя 5-8: Первый quick win

·         Оптимизация текущей архитектуры за 3 недели:

o    Анализ медленных SQL-запросов в PostgreSQL

o    Добавление индексов (решает 30% проблем)

o    Правильное кеширование в Redis (решает 20% проблем)

o    Результат: время обработки платежа с 30 сек на 15 сек (в 2 раза быстрее)

·         Внедрение ClickHouse для логов платежей:

o    Вместо анализа логов вручную, логируем структурированные данные

o    ClickHouse берёт логи, парсит, готовит дашборды

o    Результат: аналитика платежей в реальном времени (вместо 6 часов)

Неделя 9-10: Планирование

·         Roadmap на 18 месяцев (не 36, нужно быстрее):

o    Фаза 1 (месяцы 1-2): оптимизация, ClickHouse (уже делаем)

o    Фаза 2 (месяцы 3-9): микросервисы (критичные сервисы)

o    Фаза 3 (месяцы 10-18): полный переход на микросервисы

Реализация (18 месяцев):

ФАЗА 1: Месяцы 1-2 (quick wins)

Проект 1.1: Оптимизация монолита

·         Бюджет: 500 тыс. руб. (внутренние ресурсы)

·         Результат: +2x производительность, -50% нагрузки на БД

Проект 1.2: ClickHouse для платежей

·         Бюджет: 300 тыс. руб.

·         Результат: аналитика в реальном времени, видим где проблемы

Итог ФАЗЫ 1:

·         Инвестировано: 800 тыс. руб.

·         ROI: 1 млн руб./месяц (восстановление скорости обработки)

·         Окупаемость: за первый месяц

ФАЗА 2: Месяцы 3-9 (микросервисы критичных функций)

Проект 2.1: Микросервис "проверка фрода"

·         Текущее состояние: делается в монолите, медленно и дорого

·         Новое: отдельный микросервис на Python, масштабируется отдельно

·         Результат: обработка фрода улучшена, ошибки <0.1% (вместо 0.5%)

Проект 2.2: Микросервис "отправка уведомлений"

·         Текущее: отправляет из монолита, может упасть

·         Новое: отдельный сервис через Kafka (асинхронная очередь)

·         Результат: нет потерь уведомлений, монолит не падает из-за проблем с отправкой

Проект 2.3: Микросервис "аналитика"

·         Текущее: данные собираются из логов вручную

·         Новое: в реальном времени через ClickHouse и Kafka

·         Результат: дашборды в реальном времени

Итог ФАЗЫ 2:

·         Бюджет: 3 млн руб.

·         ROI: 2 млн руб./месяц (стабильность, скорость обработки)

·         Окупаемость: за 1.5 месяца

ФАЗА 3: Месяцы 10-18 (полная архитектура)

Проект 3.1: Переход на Kubernetes

·         Контейнеры и orchestration, масштабирование по нагрузке

·         Автоматический откат при сбое

·         Результат: масштабируемость, стабильность 99.99%

Проект 3.2: Миграция на Яндекс.Облако

·         Текущее: собственные серверы в датацентре

·         Новое: Яндекс.Облако с managed базами данных

·         Результат: экономия на поддержке инфраструктуры

Финальные результаты (спустя 18 месяцев):

Метрика	ДО CDTO	ПОСЛЕ CDTO	Прирост
Время обработки платежа	30 сек	2 сек	в 15 раз быстрее
Ошибки платежей	0.5%	0.03%	-94% ошибок
Uptime	97.5%	99.99%	+2.49% стабильности
Скорость разработки	1 feature/месяц	8 features/месяц	в 8 раз быстрее
Расходы на инфраструктуру	2 млн руб./месяц	1.5 млн руб./месяц	-25% затрат

 

Финансовый результат:

·         Инвестировано: 4.3 млн руб. за 18 месяцев

·         Восстановление выручки (скорость, надёжность): 3 млн руб./месяц × 18 = 54 млн руб.

·         Экономия на инфраструктуре: 500 тыс./месяц × 18 = 9 млн руб.

·         Итоговая выгода: 63 млн руб. за 18 месяцев

·         Окупаемость: 1.5 месяца

Итоговый ROI: 1400% за полтора года

Ключевой момент: Максим понимал что у стартапа нет денег на "правильную" трансформацию. Поэтому он выбрал path of least resistance: сначала оптимизировать что есть (даёт быстрый результат), потом параллельно строить новое (микросервисы, ClickHouse).

Резюме Части 6 - Три разных подхода

Аспект	SaaS (350 чел)	Производство (500 чел)	Финтех (200 чел)
Главная проблема	Хаос в интеграциях, потеря данных	Старая система не обновляется, процессы ручные	Архитектура не масштабируется
Подход CDTO	Полная трансформация в 3 фазы за 36 месяцев	Модернизация без полного переписания за 24 месяца	Оптимизация + параллельное переписание за 18 месяцев
Бюджет	30 млн за 36 месяцев	8 млн за 24 месяца	4.3 млн за 18 месяцев
ROI	300% в год	1700% за 2 года	1400% за 1.5 года
Ключевая метрика	Adoption rate систем	Скорость обработки заказа	Uptime и скорость платежей

 

Главный вывод: CDTO не копирует один шаблон. CDTO анализирует компанию, выявляет главную боль, выбирает путь решения и координирует реализацию.

 

 

ЧАСТЬ 7: МЕТРИКИ И КПЕ CDTO — КАК ОЦЕНИТЬ РАБОТУ

Часть 7: Как мерить успех CDTO

Вот самый важный вопрос: как понять работает ли CDTO или просто сидит и ест зарплату?

CEO часто платит CDTO 300-400 тыс./месяц и хочет видеть результаты.

Проблема: много компаний пытаются мерить CDTO как рядового менеджера (по часам в офисе, по количеству встреч). Это неправильно.

CDTO мериться только одним — результатами трансформации в деньгах и метриках бизнеса.

7.1 Как оценить работу CDTO — иерархия метрик

Уровень 1: Финансовые метрики (самое важное)

1. ROI инвестиций в трансформацию

Формула:

ROI = (Выгода - Инвестиция) / Инвестиция × 100%

Пример (SaaS, месяц 6):

·         Инвестировано в трансформацию за 6 месяцев: 4 млн руб.

·         Восстановление выручки (заявки которые были потеряны): 2 млн руб./месяц

·         За 6 месяцев: 2 млн × 6 = 12 млн руб.

·         Экономия на рутине: 1 млн руб./месяц × 6 = 6 млн руб.

·         Итоговая выгода: 18 млн руб.

·         ROI = (18 - 4) / 4 × 100% = 350%

Интерпретация:

·         ROI <100% — неудача, CDTO не справился

·         ROI 100-300% — хорошо, проекты работают

·         ROI >300% — отлично, CDTO нашёл правильные приоритеты

Метрика для отслеживания: каждый месяц считать ROI на дату. Должен расти.

2. Время окупаемости (Payback Period)

Когда инвестиции окупятся?

Пример:

·         Инвестировано: 4 млн руб. в месяц (бюджет на трансформацию)

·         Выгода: 2 млн руб./месяц (в месяц 1), 4 млн руб./месяц (в месяц 2), 8 млн руб./месяц (в месяц 3)

Расчёт:

·         Месяц 1: -4 млн (инвестировано) + 2 млн (выгода) = -2 млн (минус)

·         Месяц 2: -2 млн (остаток) + 4 млн = +2 млн (плюс)

·         Payback: 1.5 месяца

Интерпретация:

·         Payback <6 месяцев — отлично

·         Payback 6-12 месяцев — нормально

·         Payback >12 месяцев — нужно пересчитать, возможно CDTO выбрал неправильные приоритеты

3. Сбережения от снижения затрат

CDTO часто улучшает не только выручку, но и снижает затраты.

Пример (производство):

·         Было: 8 млн руб./год на инфраструктуру (свои серверы, электричество, администраторы)

·         Стало: 5 млн руб./год (облако + 1 администратор)

·         Сбережение: 3 млн руб./год

Это считается как выгода от трансформации.

Уровень 2: Операционные метрики

1. Adoption rate (скорость принятия систем)

Какой процент пользователей пользуется новой системой правильно?

Пример (Битрикс24):

·         Внедрили Битрикс24 для отдела продаж (70 человек)

·         Через 1 месяц: 60% используют (42 человека)

·         Через 3 месяца: 92% используют (64 человека)

·         Через 6 месяцев: 97% используют (68 человек)

Интерпретация:

·         Adoption rate <70% — проблема, нужна переподготовка

·         Adoption rate 70-85% — нормально

·         Adoption rate >85% — отлично

Метрика для отслеживания: еженедельно, по отделам.

2. Time-to-value (время до получения выгоды)

Как быстро бизнес видит выгоду от проекта?

Пример:

·         Проект: внедрение Битрикс24

·         Старт: День 1

·         Пилот с 20 пользователями: День 30

·         Полный запуск: День 60

·         Первые результаты (сокращение времени на рутину): День 45

·         Time-to-value: 45 дней

Интерпретация:

·         TTV <30 дней — отлично (быстрые интеграции, оптимизация)

·         TTV 30-90 дней — нормально (внедрение новой системы)

·         TTV >90 дней — проблема, нужно ускорить

3. Процент завершённых проектов в срок и в бюджет

Метрика: сколько % проектов закончились когда обещали и в бюджет?

Пример (за год):

·         Запланировано 10 проектов

·         Завершено в срок и в бюджет: 8 проектов (80%)

·         Завершено с задержкой или перебегом: 2 проекта (20%)

Интерпретация:

·         80% — отлично

·         60-80% — нормально

·         <60% — проблема, CDTO не управляет проектами

Уровень 3: Бизнес-метрики

1. Скорость бизнес-процессов

Как быстро выполняется критичный процесс?

Примеры:

·         Обработка заказа: было 5 дней, стало 24 часа (-80% времени)

·         Обработка платежа: было 30 сек, стало 3 сек (-90% времени)

·         Получение отчёта: было 21 день, стало 1 день (-95% времени)

Интерпретация: каждый % сокращения времени = реальные деньги (клиенты быстрее получают услугу, меньше ошибок).

2. Качество данных и процессов

Как часто происходят ошибки?

Примеры:

·         Ошибки при вводе заказа: было 15%, стало <1% (-99%)

·         Потеря заявок: было 5%, стало 0.5% (-90%)

·         Брак в производстве: было 5%, стало 1% (-80%)

Интерпретация: каждый % улучшения качества = реальные деньги (меньше переделок, меньше возвратов, меньше штрафов).

3. Скорость разработки (для IT-компаний)

Как часто выпускаются новые функции?

Пример:

·         Было: 1 новая функция в месяц

·         Стало: 8 новых функций в месяц

Интерпретация: микросервисы, лучшая архитектура, CI/CD позволили разработчикам работать быстрее.

Уровень 4: Стратегические метрики

1. Готовность к будущему

Может ли компания быстро адаптироваться к новым требованиям?

Примеры:

·         Раньше: добавить новый источник данных в ClickHouse занимало месяц (нужно переписывать интеграции)

·         Сейчас: добавить новый источник занимает день (архитектура позволяет)

Интерпретация: компания стала более гибкой, может реагировать на рынок быстрее.

2. Текучка в IT-отделе

Люди не хотят оставаться в компании если там царит хаос и старые технологии.

Пример:

·         Было: 15% текучки в IT в год

·         Стало: 5% текучки в IT в год

Интерпретация: люди видят что компания развивается, хотят оставаться, меньше переучивать новых.

3. Удовлетворённость сотрудников

NPS (Net Promoter Score) среди пользователей новых систем.

Опрос: "Рекомендовал бы ты Битрикс24 коллегам?"

·         Рекомендуют (9-10): 70%

·         Нейтральны (7-8): 20%

·         Не рекомендуют (0-6): 10%

Формула: NPS = Рекомендуют - Не рекомендуют = 70% - 10% = 60%

Интерпретация:

·         NPS >50 — отлично

·         NPS 20-50 — нормально

·         NPS <20 — проблема

7.2 Какие метрики для какого времени

Первые 100 дней (диагностика):

·         Метрик нет

·         Считаем только план на будущее

·         KPI: создать roadmap до дня 100

Месяцы 1-6 (quick wins):

·         Adoption rate: должен расти (40% → 60% → 80% → 90%)

·         Time-to-value: первые проекты должны дать результат за 4-8 недель

·         Процент проектов в срок: должно быть >80%

·         Финансовые метрики: ROI должен быть положительный

Месяцы 7-18 (стратегические проекты):

·         ROI: должен расти каждый месяц

·         Время окупаемости: должно сокращаться (сначала 6 месяцев, потом 3 месяца)

·         Скорость бизнес-процессов: должна улучшаться (-20%, -40%, -60%)

·         Качество данных: должно улучшаться (-50% ошибок, -70% ошибок)

Месяцы 19-36 (инновационные проекты):

·         Готовность к будущему: может ли компания быстро адаптироваться?

·         Текучка в IT: снизилась ли?

·         NPS: довольны ли сотрудники?

7.3 Реальные примеры метрик из трёх кейсов

Кейс 1: SaaS (350 человек)

Месяц 6:

·         ROI: 350% (инвестировано 4 млн, выгода 18 млн)

·         Adoption rate Битрикс24: 92%

·         Time-to-value: 45 дней (пилот завершился на день 30, результаты на день 45)

·         Скорость обработки заказа: с 3 дней на 4 часа (-86%)

·         Потеря заявок: с 5% на 0.5% (-90%)

·         Процент проектов в срок: 90% (9 из 10 проектов)

Месяц 12:

·         ROI: 500% (инвестировано 8 млн, выгода 48 млн за год)

·         Adoption rate: 98% (почти все используют)

·         Ошибки при вводе: <1% (вместо 15%)

·         Время на рутину: -40% (бухгалтеры работают на более важном)

·         Text-to-value для ClickHouse: 90 дней (запущена на месяц 9, результаты на месяц 12)

Месяц 36:

·         ROI: 1000%+ (инвестировано 30 млн, выгода 300+ млн за 3 года)

·         Adoption rate: 99% (практически все)

·         Текучка в IT: с 15% на 5% (-67%)

·         NPS: 65 (отлично)

·         Готовность к будущему: YES (компания может быстро внедрять новые технологии)

Кейс 2: Производство (500 человек)

Месяц 4 (конец фазы 1):

·         ROI: 500% (инвестировано 2 млн, выгода 10 млн)

·         Adoption rate Битрикс24: 85%

·         Time-to-value: 30 дней

·         Скорость обработки заказа: с 5 дней на 24 часа (-80%)

·         Ошибки ввода: с 20% на 1% (-95%)

Месяц 12 (конец фазы 2):

·         ROI: 1200% (инвестировано 8 млн, выгода 100+ млн за 12 месяцев)

·         Adoption rate: 95%

·         Точность складских остатков: с 60% на 99% (+65%)

·         Брак в производстве: с 5% на 1% (-80%)

·         Скорость доставки: с 7-10 дней на 5-6 дней (-30%)

Месяц 24:

·         ROI: 1700% (инвестировано 8 млн, выгода 144 млн за 24 месяца)

·         Финансовый результат: 144 млн выгода за 24 месяца

Кейс 3: Финтех (200 человек)

Месяц 2 (конец фазы 1 quick wins):

·         ROI: 100% (инвестировано 0.8 млн, выгода 1.6 млн за 2 месяца)

·         Time-to-value: 14 дней (очень быстро!)

·         Скорость обработки платежа: с 30 сек на 15 сек (-50%)

·         Аналитика: переведена в реальное время (вместо 6 часов задержки)

Месяц 9 (конец фазы 2):

·         ROI: 600% (инвестировано 3 млн, выгода 18 млн за 9 месяцев)

·         Скорость платежа: с 30 сек на 3 сек (-90%)

·         Ошибки платежей: с 0.5% на 0.03% (-94%)

·         Скорость разработки: с 1 feature/месяц на 6 features/месяц (в 6 раз быстрее)

Месяц 18:

·         ROI: 1400% (инвестировано 4.3 млн, выгода 63 млн за 18 месяцев)

·         Uptime: с 97.5% на 99.99% (+2.49%)

·         Скорость разработки: с 1 на 8 features/месяц (в 8 раз)

7.4 Красные флаги — когда что-то идёт не так

Если ROI отрицательный (меньше нуля):

·         Компания потратила деньги, но не получила выгоды

·         Возможные причины: неправильный выбор проектов, плохая реализация, неправильные метрики

·         Действие: переоценить приоритеты, может быть сменить подход

Если adoption rate <70% спустя 3 месяца:

·         Люди не принимают новую систему

·         Возможные причины: плохое обучение, система не решает проблему, сопротивление изменениям

·         Действие: переучить, улучшить обучение, собрать feedback и доработать процессы

Если процент проектов в срок <60%:

·         CDTO не управляет проектами, постоянно задержки и перебеги

·         Возможные причины: плохое планирование, недооценка сложности, проблемы с командой

·         Действие: переговор с CDTO, может быть смена подхода к планированию

Если текучка в IT растёт:

·         Люди видят что компания трансформируется, но не видят результата

·         Возможные причины: трансформация идёт плохо, люди не верят в успех

·         Действие: переоценка плана, коммуникация результатов

7.5 Как мерить CDTO в первые месяцы

Первые 30 дней:

·         KPI: собрать информацию и создать план

·         Метрика: есть ли roadmap? Хороший ли?

·         Оценка: CEO читает plan, говорит "да, это имеет смысл" или "нет, это не то"

Месяцы 1-6:

·         KPI: запустить первый quick win проект

·         Метрика: adoption rate, time-to-value, ROI

·         Целевые показатели: adoption >80%, TTV <60 дней, ROI >100%

Месяцы 7-18:

·         KPI: стратегические проекты должны быть в процессе

·         Метрика: ROI растёт? Бизнес-процессы улучшаются?

·         Целевые показатели: ROI растёт каждый месяц, скорость процессов улучшается на 20-40%

Месяцы 19-36:

·         KPI: инновационные проекты, подготовка к будущему

·         Метрика: компания готова к быстрым изменениям? Люди довольны?

·         Целевые показатели: текучка IT снизилась, NPS >50%

Резюме Части 7

Как мерить CDTO:

Уровень 1 — Финансовые метрики (главное):

·         ROI инвестиций (должен быть >100% за первый год)

·         Время окупаемости (должно быть <6 месяцев)

·         Сбережения от снижения затрат

Уровень 2 — Операционные метрики:

·         Adoption rate (должен быть >85% за 3 месяца)

·         Time-to-value (должен быть <90 дней)

·         % проектов в срок (должно быть >80%)

Уровень 3 — Бизнес-метрики:

·         Скорость процессов (улучшение на 30-50% за первый год)

·         Качество данных (снижение ошибок на 50-80%)

·         Скорость разработки (увеличение features на 50-200%)

Уровень 4 — Стратегические метрики:

·         Готовность к будущему (может ли адаптироваться?)

·         Текучка в IT (снизилась ли?)

·         NPS среди пользователей (>50%)

Если ROI положительный и растёт — CDTO работает. Всё остальное — детали.

 

ЧАСТЬ 8: ТИПИЧНЫЕ ОШИБКИ И КАК ИХ ИЗБЕЖАТЬ

Часть 8: Четыре ошибки которые убивают трансформацию

Я видел десятки проектов трансформации которые провалились. Не потому что идея была плохая, а потому что делали ошибки.

Вот четыре главные ошибки. Если избежать их — успех почти гарантирован.

Ошибка 1: CDTO без поддержки CEO

Проблема:

CEO нанял CDTO, но сам не верит что трансформация нужна. Или верит в одно, а CDTO делает другое.

Реальная история (компания 400 человек):

День 1: CEO говорит CDTO "Нужна трансформация, вот деньги".

Неделя 1: CDTO проводит интервью, выявляет что главная проблема — интеграции ломаются постоянно.

Неделя 2: CDTO говорит "Главный приоритет — переписать интеграции, это займёт 2 месяца".

CEO слышит про это от CIO: "CDTO хочет переписывать интеграции. Это пустая трата времени. Нужно внедрять облако".

CEO говорит CDTO: "Ты неправ. Облако — главный приоритет".

CDTO говорит: "Облако важно, но если интеграции ломаются, облако не поможет. Сначала интеграции".

Конфликт. CEO поддерживает CIO, а не CDTO.

Месяцы 1-3: CDTO пытается работать, но CEO не поддерживает решения. Каждое решение CDTO оспаривается.

Месяц 4: CDTO уходит. "Здесь нет поддержки руководства".

Результат: трансформация провалилась, деньги потрачены впустую.

Как избежать:

1. CEO должен понимать план

Перед наймом CDTO, CEO должен понимать:

·         Что нужно трансформировать (какие боли, какие приоритеты)

·         Почему это нужно (зачем, какая выгода)

·         Сколько это стоит

·         Какой ROI ожидается

2. CEO должен защищать CDTO

Когда CIO или CTO критикует решение CDTO, CEO должен:

·         Слушать критику

·         Попросить CDTO объяснить решение

·         Если CDTO объясняет разумно — поддержать CDTO

·         Если CDTO неправ — честно сказать и исправить

3. CEO и CDTO должны встречаться еженедельно

На 30-60 минут, обсуждать:

·         Что сделано на неделе

·         Какие проблемы возникли

·         Какие помехи нужно убрать

4. CEO должен общественно поддерживать трансформацию

На встречах с руководством, на all-hands мероприятиях говорить:

·         "Трансформация — это стратегический приоритет"

·         "CDTO делает правильное"

·         "Я поддерживаю решения CDTO"

Если CEO этого не делает, люди не верят в трансформацию и сопротивляются.

Как нанять CDTO, чтобы была поддержка CEO:

1.       До найма: сделать workshop с CEO, CFO, CIO, CTO. Совместно создать vision трансформации. Если не смогли согласовать — не нанимать CDTO, сначала договориться в руководстве.

2.      При найме: обсудить с кандидатом "Какая у тебя поддержка CEO будет? Ты уверен что CEO тебя поддержит?" Если кандидат нервничает — красный флаг.

3.      После найма: на день 30 провести встречу CEO + CDTO + CFO. Обсудить план, получить одобрение. Это создаёт commitment от CEO.

Ошибка 2: Конфликт CDTO с существующим IT-директором (CIO)

Проблема:

CIO годами работает в компании. CIO видит новичка CDTO как угрозу. Сопротивляется его решениям.

Реальная история (производство, 500 человек):

День 1: Нанимают CDTO. CIO узнаёт из слухов, не от CEO.

Неделя 1: CDTO говорит "Нужно мигрировать в облако Яндекс.Облако".

CIO слышит: "Этот новичок говорит что я 25 лет всё делал неправильно".

CIO говорит CEO: "Облако дороже. Наши серверы надёжнее. Этот CDTO не понимает production".

CDTO говорит CEO: "CIO сопротивляется изменениям. Это культура 'не трогай что работает'. Но конкуренты уже в облаке".

Конфликт. CEO теряется. CDTO и CIO не работают вместе.

Результат: проект облака застревает на месяц, потом его запускают полусогласованно, результат хуже чем мог бы быть.

Как избежать:

1. До найма CDTO — подговорить CIO

CEO должен сказать CIO:

·         "Мы нанимаем CDTO который будет координировать трансформацию"

·         "CIO, ты остаёшься ответственным за инфраструктуру и стабильность"

·         "CDTO будет говорить ЧТО менять, ты будешь говорить КАК менять безопасно"

·         "Вы будете работать вместе"

2. На день 30 провести встречу CDTO + CIO

Обсудить:

·         Какие системы критичны (их не трогаем)

·         Какие системы можно улучшать (начинаем с них)

·         Какие риски видит CIO (их минимизируем)

3. CDTO должен уважать CIO опыт

CDTO не должен игнорировать CIO. Должен говорить:

·         "Вы знаете инфраструктуру лучше чем я. Как вы думаете, как безопасно мигрировать в облако?"

·         "Какие риски вы видите? Как их минимизировать?"

4. CDTO должен защищать интересы CIO

Когда CEO говорит "Мигрируем всё в облако за 3 месяца", CDTO должен сказать:

·         "Риск очень высокий. CIO прав что нужна поэтапная миграция. 12 месяцев — безопаснее".

5. Регулярные встречи CDTO + CIO + CEO

Еженедельно обсуждать:

·         Что сделали на неделе

·         Какие риски возникли

·         Как их решаем вместе

Реальный пример как это сделать правильно:

Компания: финтех, 300 человек

Ситуация: нужно мигрировать с AWS на Яндекс.Облако (импортозамещение). CIO сопротивляется (AWS ему нравится).

Как сделали:

Месяц 1: CEO встречается с CIO, говорит "Мы мигрируем на Яндекс.Облако. Это требование бизнеса. Но я хочу услышать твои страхи".

CIO говорит: "Яндекс.Облако менее надёжно. Есть риск downtime. AWS более mature".

Месяц 2: Нанимают CDTO. На встрече CDTO + CIO:

·         CDTO говорит: "Вы правы что AWS более mature. Но регуляция требует локализации. Яндекс.Облако это обеспечивает, и он растёт".

·         CDTO спрашивает CIO: "Какой план миграции вы предложите?"

·         CIO говорит: "3 фазы, по 6 месяцев каждая, с планом отката".

·         CDTO говорит: "Согласен. Это правильный подход".

Месяцы 3-20: Миграция идёт по плану CIO. CDTO координирует, обеспечивает бюджет, защищает от давления CEO ("ускоримся"). CIO спокоен что его голос услышан.

Результат: миграция успешна, CIO понимает что CDTO не враг, а партнёр.

Ошибка 3: Слишком быстрые изменения

Проблема:

CDTO спешит и запускает слишком много проектов одновременно. Организация не может адаптироваться. Люди выгорают. Проекты падают.

Реальная история (SaaS, 350 человек):

Месяц 1: CDTO запускает одновременно:

·         Внедрение Битрикс24 (CRM)

·         Миграция в облако Яндекс.Облако

·         Внедрение ClickHouse (аналитика)

·         Обновление 1С

Все четыре проекта критичные и требуют ресурсов.

Неделя 1-2: хаос. IT-отдел не знает с какого начать. Разработчики распределены между четырьмя проектами, ничего не делают до конца.

Неделя 3-4: люди начинают уставать. "Слишком много изменений".

Месяц 2: первый проект (Битрикс24) начинает буксовать. Внедрение идёт медленнее чем планировали.

Месяц 3: запускают второй проект (облако) и первый ещё не закончился.

Месяц 4: люди выгорают. Несколько разработчиков уходят.

Месяц 5: первый проект все ещё не готов (должен был на месяц 1-2).

Результат: все четыре проекта идут в режиме "медленный", ничего не сдаётся в срок.

Как избежать:

Правило "Не более 3 одновременных проектов"

За раз можно запускать максимум 3 проекта:

·         1 "quick win" (4-8 недель) — это для быстрого результата

·         1 стратегический проект (6-12 месяцев) — это для будущего

·         1 текущее улучшение (ongoing) — это для стабильности

Пример правильного плана (SaaS, 350 человек):

Месяцы 1-2 (Фаза 1):

·         Проект 1: Интеграция Битрикс24 с 1С (quick win, 8 недель, 3 человека)

·         Параллельно: планирование облака, ClickHouse (не запускаем, только планируем)

Месяцы 3-8 (Фаза 2):

·         Проект 2: Миграция в облако (стратегический, 6 месяцев, 5 человек)

·         Параллельно: планирование ClickHouse, поддержка Битрикс24

Месяцы 9-14 (Фаза 3):

·         Проект 3: Внедрение ClickHouse (стратегический, 6 месяцев, 4 человека)

·         Параллельно: поддержка облака и Битрикс24

Месяцы 15-18 (Фаза 4):

·         Проект 4: Обновление 1С (если нужно)

·         Параллельно: поддержка всех предыдущих

Результат: один проект за раз, люди не перегружены, результаты видны.

Как общаться с CEO которого нужно замедлить:

CEO говорит: "Почему так медленно? Нужно всё внедрить за год!"

CDTO отвечает: "Если запустим всё одновременно, ничего не получится. Вот что я предлагаю:

·         Месяцы 1-2: quick win (будут видны результаты, команда поверит в трансформацию)

·         Месяцы 3-8: облако (это займет время, но окупится через 2 года)

·         Месяцы 9-14: аналитика

·         За 14 месяцев всё будет готово.

Если мы попробуем за год, ничего не получится, выгорим люди, потратим деньги впустую. Вы хотите за 14 месяцев результат или за 12 месяцев ничего?"

CEO обычно согласен.

Ошибка 4: Отсутствие бюджета на трансформацию

Проблема:

CEO говорит "Да, трансформация нужна" но денег на неё не выделяет. CDTO должен делать всё на текущем бюджете IT-отдела.

Реальная история (производство, 500 человек):

День 1: CDTO создаёт план трансформации. Бюджет: 15 млн руб. на 18 месяцев.

CEO говорит: "Это дорого. Можешь делать с текущим бюджетом IT (2 млн/год)?"

CDTO в ловушке. Текущий бюджет IT идёт на:

·         Зарплаты администраторов

·         Лицензии (1С, Битрикс24)

·         Поддержку текущих систем

На трансформацию нет ничего.

CDTO пытается:

·         Проект 1 откладывается потому что нет денег

·         Проект 2 переводят на внутренние ресурсы (разработчики отвлекаются от текущей работы)

·         Ничего не сдаётся в срок

Месяцы 1-6: ноль результата. CEO разочарован. "Зачем CDTO если ничего не происходит?"

Месяц 7: CDTO уходит.

Как избежать:

Отделить бюджеты:

1.       Бюджет IT (текущий): зарплаты, лицензии, поддержка текущих систем. Это не трогаем.

2.      Бюджет трансформации (новый): инвестиции в трансформацию. Это выделяем отдельно.

Пример:

·         IT-бюджет: 2 млн/месяц (текущее)

·         Трансформация-бюджет: 1 млн/месяц (новое, 12 месяцев = 12 млн на год)

·         Итого: 3 млн/месяц

Как продать CEO бюджет трансформации:

CDTO говорит CEO:

·         "Текущий бюджет IT не может покрыть трансформацию. Нужен отдельный бюджет."

·         "Трансформация будет окупаться за 6-12 месяцев. ROI 200-400%."

·         "Без бюджета ничего не получится. Попробуем экономить — ничего не сделаем, деньги всё равно потратим, но результата не будет."

·         "Выделите 12 млн на год. Я дам вам результат в 50+ млн выгоды."

CEO обычно согласен, потому что ROI очевидна.

Как управлять бюджетом трансформации:

1.       Разбить на проекты: каждый проект имеет свой бюджет

Пример:

·         Проект 1 (Битрикс24): 3 млн

·         Проект 2 (Облако): 12 млн

·         Проект 3 (ClickHouse): 4 млн

·         Резерв на unexpected: 3 млн

·         Итого: 22 млн на 36 месяцев

2.      Контролировать расходование: каждый месяц отчёт CEO по проектам

3.      Требовать результат: если проект потратил деньги, но не дал результата, его переоценивают

Резюме Части 8 - Четыре критичные ошибки

Ошибка 1: CDTO без поддержки CEO

·         Решение: CEO должен понимать план, защищать CDTO, встречаться еженедельно, публично поддерживать

Ошибка 2: Конфликт CDTO с CIO

·         Решение: до найма подговорить CIO, регулярные встречи CDTO + CIO + CEO, CDTO уважает опыт CIO

Ошибка 3: Слишком быстрые изменения

·         Решение: максимум 3 одновременных проекта, фазировать план, не спешить

Ошибка 4: Отсутствие бюджета

·         Решение: отделить бюджет трансформации от текущего IT-бюджета, обосновать ROI, контролировать расходование

Если избежать этих четырёх ошибок — успех почти гарантирован.

 

 

ЧАСТЬ 9: НУЖЕН ЛИ CDTO ВАШЕЙ КОМПАНИИ — ЧЕК-ЛИСТ И АЛЬТЕРНАТИВЫ

Часть 9: Когда CDTO становится необходимостью

Не каждой компании нужен CDTO.

Стартап из 10 человек не нужен CDTO. Даже компания из 100 человек может обойтись без CDTO.

Но есть точка, после которой CDTO становится критичен.

Давайте разберёмся когда.

9.1 Чек-лист: нужен ли CDTO вашей компании

Ответьте на эти вопросы. Если ДА на 3+ вопроса — CDTO критичен.

Блок 1: Масштаб компании

Вопрос 1: У вас более 300 сотрудников?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Вопрос 2: Компания растёт более чем на 30% в год?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Вопрос 3: У вас более 10 различных систем (1С, Битрикс24, облако, HR-система, аналитика и т.д.)?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Блок 2: Проблемы с технологиями

Вопрос 4: Интеграции между системами ломаются хотя бы раз в месяц?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Вопрос 5: Есть планы переходить в облако (Яндекс.Облако, VK Cloud) в следующие 12-18 месяцев?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Вопрос 6: CIO и CTO не понимают друг друга, и это замедляет проекты?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Вопрос 7: Используете системы которые старше 5 лет (1С 7.7, Windows Server 2008)?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Блок 3: Проблемы с процессами

Вопрос 8: Основные бизнес-процессы требуют ручного ввода данных в несколько систем?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Вопрос 9: Компания не может быстро адаптироваться к изменениям рынка (конкуренты быстрее)?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Вопрос 10: Проекты внедрения систем обычно задерживаются на 50% от плана?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Блок 4: Проблемы с людьми

Вопрос 11: Текучка в IT-отделе выше 10% в год?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Вопрос 12: Люди сопротивляются внедрению новых систем?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Вопрос 13: IT-отдел занят поддержкой старых систем и не может развиваться?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Блок 5: Стратегические вопросы

Вопрос 14: CEO/руководство хотят трансформировать компанию через технологии?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Вопрос 15: У вас есть бюджет на инвестиции в трансформацию (5+ млн руб. на 12-24 месяца)?

·         ДА: +1 балл

·         НЕТ: 0 баллов

Подсчёт баллов

0-2 балла: CDTO не нужен

·         Вы относительно молодая и гибкая компания

·         Проблем с технологиями нет

·         Альтернатива: консультант на проекты, внутренний project-менеджер

3-5 баллов: CDTO нужен, но не срочно

·         Есть проблемы, но не критичные

·         Можно начать с part-time консультанта

·         Через 6-12 месяцев понадобится full-time CDTO

6-10 баллов: CDTO критичен

·         Много проблем, они накапливаются

·         Без CDTO компания будет отставать от рынка

·         Нужно нанимать full-time CDTO как можно скорее

11+ баллов: CDTO критичен СРОЧНО

·         Компания в кризисе

·         Конкуренты едят рынок

·         Нужно нанять CDTO в течение месяца

9.2 Альтернативы CDTO

Если у вас 3-5 баллов (нужен, но не срочно), можете рассмотреть альтернативы:

Альтернатива 1: Внутренний project-менеджер (part-time CDTO)

Как работает:

·         Нанимаете хорошего project-менеджера (150-200 тыс./месяц)

·         Он на 50% работает в проектах, на 50% координирует трансформацию

·         Это дешевле чем full-time CDTO (200 тыс./месяц vs 300-400 тыс./месяц)

Когда подходит:

·         Компания 200-300 человек

·         Трансформация небольшая (1-2 проекта в год)

·         Есть хороший PM в компании

Риск:

·         PM распределен, ничему не уделяет 100%

·         Может не хватить его опыта для стратегических решений

Пример: компания 250 человек, нужно внедрить Битрикс24. Нанимают PM, он координирует внедрение (6 месяцев), потом возвращается к текущим проектам.

Альтернатива 2: Консультант на время проекта

Как работает:

·         Нанимаете консультанта на 6-12 месяцев (300-800 тыс./месяц)

·         Он делает конкретный проект (облако, ERP, аналитика)

·         После завершения проекта уходит

Когда подходит:

·         Компания 300-500 человек

·         Есть один критичный проект (облако, ERP)

·         Внутри компании есть человек который может координировать после консультанта

Риск:

·         Консультант не остаётся, теряется knowledge

·         Если проект провалится, консультант уходит

·         Дороже чем full-time CDTO на длинную дистанцию

Пример: компания 400 человек, нужно мигрировать на Яндекс.Облако. Нанимают консультанта на 12 месяцев, он ведёт миграцию, обучает команду. После завершения внутренний team lead берёт управление облаком.

Альтернатива 3: Внешняя консалтинговая компания

Как работает:

·         Нанимаете консалтинг (McKinsey, Deloitte, местные компании)

·         Они анализируют, создают план, помогают с реализацией

·         Обычно на 3-6 месяцев

Когда подходит:

·         Компания не уверена в направлении

·         Нужна объективная оценка

·         Высокий риск неправильного выбора

Риск:

·         Дорого (50 млн+ за 6 месяцев)

·         Консультанты не остаются

·         Выводы могут быть неправильны

Пример: компания 500 человек, потеряла 20% рынка за год. Не знает что делать. Нанимают консалтинг на стратегический аудит. Консультанты выявляют что главная проблема в том что конкуренты на облаке, а компания на своих серверах. Консультанты создают план миграции на 18 месяцев. Потом компания нанимает CDTO который реализует план.

Альтернатива 4: Никого не нанимать, делать своими силами

Как работает:

·         CEO сам координирует трансформацию

·         CIO и CTO работают под его руководством

·         Трансформация идёт медленнее

Когда подходит:

·         Компания маленькая (<200 человек)

·         CEO хорошо разбирается в технологиях

·         Трансформация небольшая

Риск:

·         CEO отвлечён от стратегии (сидит на операции)

·         Трансформация идёт медленнее

·         Часто провалы из-за отсутствия координации

Пример: стартап 80 человек. CEO сам знает что нужно (облако, CRM), говорит CIO и CTO что делать. Они исполняют. Трансформация идёт медленнее чем хотелось бы (8-12 месяцев вместо 4-6), но в целом работает.

Матрица решений

Размер компании	Масштаб трансформации	Рекомендация
<200 человек	Маленькая (1 проект)	Консультант или PM
<200 человек	Большая (несколько проектов)	CDTO (может быть консультант)
200-400 человек	Маленькая	PM или консультант
200-400 человек	Большая	CDTO (full-time)
400-800 человек	Маленькая	PM (part-time)
400-800 человек	Большая	CDTO (full-time) + консультанты для специфичных проектов
>800 человек	Любая	CDTO (full-time) + team (3-5 человек)

 

9.3 Как выбрать между альтернативами

Вопрос 1: Сколько у нас бюджета на трансформацию?

·         Мало денег (5-10 млн руб./год): консультант на проекты, внутренний PM

·         Средне (10-20 млн руб./год): CDTO (full-time)

·         Много (20+ млн руб./год): CDTO (full-time) + team + консультанты

Вопрос 2: Есть ли внутри компании хороший project-менеджер?

·         Есть: можно начать с part-time, потом перейти на full-time CDTO

·         Нет: нужно нанять консультанта или CDTO

Вопрос 3: Есть ли у CEO ясное видение что нужно менять?

·         Есть ясное видение: нанимаем CDTO который исполняет видение

·         Нет видения: сначала консалтинг (они помогут выявить приоритеты), потом CDTO

Вопрос 4: Срочность?

·         Срочно (месяцы): консультант (они могут быстро)

·         Не срочно (год+): CDTO (он дешевле на длинную дистанцию)

Резюме Части 9

Чек-лист: нужен ли CDTO:

·         0-2 балла: не нужен

·         3-5 баллов: нужен, но не срочно

·         6-10 баллов: нужен

·         11+ баллов: нужен срочно

Альтернативы CDTO:

1.       Внутренний project-менеджер (part-time): дешево, но менее эффективно

2.      Консультант: дорого, но быстро, для конкретных проектов

3.      Консалтинг: очень дорого, но объективно, для стратегии

4.      Своими силами: бесплатно, но медленно, только для маленьких компаний

Матрица решений: в зависимости от размера компании и масштаба трансформации.

 

CDTO в 2026 году стал одной из ключевых управленческих ролей: он отвечает за стратегию цифровой трансформации, влияет на бизнес‑результаты и часто подчиняется напрямую генеральному директору или совету директоров.

Короткое резюме статьи

Если собрать всё что мы разобрали:

·        CDTO отвечает за стратегию, реализацию и измерение цифровой трансформации, а не за поддержку текущего ИТ.

·        Роль появилась как ответ на рост сложности IT‑ландшафтов, требования по импортозамещению и переходу на отечественное ПО, а также на давление конкуренции и государства по цифровизации.

·        В России CDTO сегодня чаще всего занимается переводом компаний на отечественные решения, построением дата‑платформ, внедрением AI/ML и перестройкой процессов вокруг данных.

·        Эффективный CDTO совмещает стратегическое мышление, технологическую насмотренность и умение работать с сопротивлением людей, что видно и по реальным задачам, и по описаниям позиции в вакансиях.

·        Успех измеряют не количеством проектов, а ростом выручки, снижением издержек, скоростью процессов и качеством данных, а также достижением измеримых бизнес‑целей трансформации.

Небольшое «послесловие» для Хабра

CDTO уже перестал быть модной аббревиатурой и стал рабочим инструментом: подавляющее большинство российских компаний уже сформировали команды цифровизации или выделили отдельных лидеров трансформации.

Если вы как собственник или СЕО чувствуете что:

·        IT живёт своей жизнью,

·        проекты буксуют,

·        а требования по импортозамещению и переходу на российский стек растут,

то, возможно, вам нужен не «ещё один айтишник», а человек, для которого цифровая трансформация — основная ответственность, а не «побочный проект».

И да, если вам эта тема интересна глубже, я регулярно разбираю такие кейсы и подходы у себя в канале «CIO.логия»: там больше практики, примеров из российских компаний и разборов типичных грабель CDTO и CIO в 2020‑х.

Владислав Прокопович
CDTO