Рынок логистики в России штормит последние несколько лет. Санкции, разрыв цепочек, уход западных вендоров, кадровый голод — всё это заставило отрасль не просто адаптироваться, а мутировать.
Раньше формула успеха была простой: «Довезем надежно и дешево». Но в 2023-2024 годах «надежность» стала гигиеническим минимумом, а не преимуществом. Если ты не теряешь груз — ты просто нормальный, а не «классный».
Ко мне обратилась крупная логистическая компания. Проект под NDA, поэтому не могу указать название компании. Задача звучала классически: «Нам нужно больше клиентов, старые методы буксуют». Мы провели аудит и поняли, что классический маркетинг «у нас свой автопарк и склады» больше не работает.
В этом кейсе расскажу, как мы разрабатывали стратегию перехода от модели «Грузоперевозчик» к модели «Сервисный партнер», почему искали «Голубой океан» через EST-анализ и зачем внедрили портфельное управление внутри компании.
Подобные стратегические развороты я часто разбираю в своем Telegram-канале Маркетолог из провинции, а здесь поделюсь «мясом» конкретного проекта.
Проблема: Тупик «Надежности»
Компания пришла с запросом на масштабирование. У них были ресурсы, склады, транспорт и опыт. Но позиционирование ничем не отличалось от сотен конкурентов: «Мы надежные, мы профессионалы, мы на рынке 10 лет».
Что показал анализ рынка? Мы увидели глобальный сдвиг. Рынок логистики в РФ исторически сидел на игле «Безопасности» и «Цены».
Функциональность — база (груз должен ехать).
Безопасность — долгое время была главным триггером (не украдут, не разобьют).
Цена — поле битвы демпингаторов.
Но сейчас рынок переходит на этап «Сервис». Клиенту (особенно B2B) уже мало просто доставить коробку. Ему нужна интеграция в его IT-системы, прозрачность, скорость реакции менеджера и отсутствие головной боли.
Конкурировать на поле «У нас самые дешевые фуры» — путь в никуда. Конкурировать на поле «Мы самые большие» (как «Деловые Линии» или FESCO) — бессмысленно для игрока среднего размера. Нужна была другая точка опоры.
Ищем свободную нишу: EST-анализ
Чтобы понять, где мы можем выиграть, мы применили EST-модель (анализ 6 крайностей позиционирования):
Biggest (Самый большой)
Cheapest (Самый дешевый)
Hottest (Самый трендовый/ассортиментный)
Fastest (Самый быстрый)
Experiencest (Самый экспертный)
Easiest (Самый простой/удобный)
Мы наложили на эту карту конкурентов. Инсайт: Ниши «Самый большой» и «Самый дешевый» забиты гигантами. «Экспертность» тоже занята.
А вот ниша Easiest (Простота) оказалась практически свободна.В B2B-логистике «простота» — это дефицит. Клиенты тонут в бумажках, сложных согласованиях и «менеджер ушел на обед».
Решение: Мы выбрали стратегию Easiest + Fastest. Не «быстро везем», а «быстро реагируем». Не «можем всё», а «с нами просто работать».
Это стало фундаментом для всей ко��муникации. Мы перестали продавать «квадратные метры склада» и начали продавать «отсутствие проблем».
JTBD: За что нас реально нанимают?
В B2B нельзя продавать всем одно и то же. Завод в Челябинске и интернет-магазин в Москве «нанимают» логистику для разных задач.
Мы сегментировали аудиторию и прописали Jobs To Be Done (Работы, которые должны быть сделаны) для каждого сегмента. Это база, которую мы используем при разработке стратегий в моем агентстве vasiuchkov.ru.
Вот несколько примеров из кейса:
1. Сегмент: Малый и средний бизнес
Job: «Я нанимаю логистическую компанию, чтобы не создавать свой отдел логистики».
Боль: Нет экспертизы, страх ошибок, кассовые разрывы.
Наше решение: Аутсорсинг «под ключ», консультации, мы берем на себя бюрократию.
2. Сегмент: Розничные сети и E-com
Job: «Я нанимаю компанию, чтобы мои клиенты получали заказы вовремя и не возвращали их».
Боль: Кассовые разрывы из-за возвратов, негатив покупателей.
Наше решение: Интеграция по API, управление возвратами, скорость «последней мили».
3. Сегмент: Производственники
Job: «Я нанимаю компанию, чтобы конвейер не встал из-за отсутствия сырья».
Решение: Точность, прогнозируемость, гарантии.
Это кардинально изменило контент. Вместо «у нас есть фуры 20 тонн», мы начали писать: «Как сократить затраты на складские операции на 15%» или «Берем на себя ваш документооборот».
CJM и Сайт как центр омниканальности
Когда мы поняли кому и что говорим, нужно было понять где. Мы построили Customer Journey Map (CJM) — карту пути клиента от осознания потребности до адвокатуры бренда.
Выяснилось, что на этапе «Выбора» клиенты часто теряются из-за сложной навигации на сайтах логистов. Сайты конкурентов выглядели как доски объявлений из 90-х или сложные корпоративные порталы.
Мы переосмыслили роль сайта. В новой стратегии сайт — это не витрина, а инструмент донесения позиционирования.
Что внедрили в структуру:
Разделение по ролям: Страницы «Для E-com», «Для Производителей». Клиент сразу видит свой сценарий.
Полезные сервисы: Калькуляторы, трекинг (реально работающий, а не для галочки), личный кабинет с документооборотом.
Доказательная база: Кейсы не в формате «мы молодцы», а в формате «было/стало».
Digital-экосистема и рекомендации (бустим «сарафанку»)
В B2B-логистике сарафанное радио (рекомендации) работает лучше любой рекламы. Но «сарафаном» можно и нужно управлять.
В стратегию мы зашили инструменты стимулирования рекомендаций:
NPS и контроль качества: Звонок не с целью «впарить», а с целью узнать «как всё прошло» сразу после отгрузки.
Реферальная программа: Понятные бонусы за приведенного партнера (скидки, доп. услуги).
Контент-маркетинг: Статьи и вебинары, которые хочется переслать коллеге («Смотри, они объяснили, как сейчас возить через границу без штрафов»).
Каналы трафика:
SEO: Работа по низкочастотным запросам (не просто «грузоперевозки», а «перевозка оборудования для пищевой промышленности»).
Email-маркетинг: Не спам, а дайджесты изменений в законодательстве, тренды логистики. Это качает экспертность.
Перестройка изнутри: Портфельное управление
Самый важный инсайт кейса: Маркетинг не сработает, если продукт не готов. Мы не могли обещать «Сервис» и «Скорость», если внутри компании царит хаос.
Поэтому часть стратегии коснулась внутренней кухни. Мы предложили внедрить портфельное управление проектами.
Ушли от жесткой иерархии к проектным группам.
Сотрудники могут ротироваться между проектами (это снижает выгорание и повышает насмотренность).
Ввели роли «Руководитель портфеля» и «Администратор проекта».
Это позволило компании переваривать сложные, кастомные запросы клиентов, не ломая операционку. Клиент видит «Простоту» (Easiest), потому что внутри мы взяли сложность на себя.
Итоги: Чему учит этот кейс?
Дифференцируйся или умри. Быть просто «надежным» больше нельзя. Ищите свободные зоны. В нашем случае это стали «Сервис» и «Простота».
B2B — это H2H (Human to Human). Люди покупают у людей. Тон коммуникации, удобство сайта, эмпатия менеджера часто важнее разницы в цене на 3%.
Копайте в JTBD. Клиенту не нужна логистика. Ему нужно, чтобы товар был на полке, а завод работал. Продавайте результат, а не процесс.
Маркетинг требует изменений в операционке. Нельзя натянуть красивый фасад на старые процессы.
Этот проект показал, что даже в такой консервативной нише, как логистика, есть место для красивых, стратегических решений, которые приносят деньги и лояльность.
