Маркетинговые технологии за последние десять лет прошли путь от «полезного дополнения» до обязательного элемента почти любой зрелой компании. CRM, CDP, маркетинговая автоматизация, BI-системы, инструменты персонализации, платформы для управления рекламой — стек растёт быстрее, чем успевают обновляться оргструктуры. На бумаге всё выглядит впечатляюще: инвестиции в martech увеличиваются, команды становятся data-driven, автоматизация ускоряет процессы.

А потом на совещании звучит простой вопрос: «А где рост?». И становится неловко.

Потому что технологически всё выглядит зрелым, а стратегически — не всегда понятно, что именно изменилось. Martech вроде бы должен усиливать бизнес, но чаще его воспринимают как обязательную статью расходов. Без него нельзя. Но и без него, если честно, бизнес бы не рухнул.

Это ощущение разрыва — не единичный случай. В исследованиях McKinsey о “rewiring martech” описывается похожая проблема: компании активно инвестируют в технологии, но лишь немногие получают системный рост от этих инвестиций. Я использую их данные как ориентир, но ниже — скорее мой взгляд на то, почему это происходит.

Когда стек есть, а системы нет

Частая ситуация: инструменты внедрены, но логика их взаимодействия не продумана до конца. CRM живёт своей жизнью, CDP — своей, performance-команда смотрит в одну отчётность, бренд — в другую. Данные вроде бы есть, но единой картины нет.

На уровне презентаций всё выглядит связно. На уровне ежедневной работы появляются ручные выгрузки, Excel-файлы «для себя», дополнительные согласования. Это и есть тот самый скрытый издержечный слой, который редко попадает в презентации.

Если посмотреть на один из графиков McKinsey о зрелости martech-архитектуры, видно, что действительно интегрированные системы — скорее исключение, чем правило. Большинство компаний находятся где-то посередине: стек большой, а управляемость ограничена.

Почему martech остаётся центром затрат

На мой взгляд, проблема не в самих технологиях. Проблема в том, что их внедрение часто начинается с инструмента, а не с модели роста.

Сначала выбирают платформу. Потом под неё подстраивают процессы. Потом пытаются измерить результат. А когда результат неочевиден, начинают искать «новое решение».

Я вижу несколько повторяющихся сценариев.

Во-первых, отсутствие чёткой модели роста до внедрения технологий. Если компания не понимает, где именно создаётся ценность — в привлечении, удержании, LTV или повышении частоты покупок, — автоматизация начинает работать вслепую. Инструмент усиливает процесс, но не стратегию.

Во-вторых, нет единого владельца martech-архитектуры. Часто стек распределён между несколькими командами: маркетинг отвечает за контент и кампании, IT — за инфраструктуру, аналитика — за отчётность. При этом никто не отвечает за целостность системы. В такой конфигурации технологии неизбежно начинают конкурировать друг с другом.

В-третьих, метрики эффективности не связаны с бизнес-результатом. Платформа может показывать рост open rate или CTR, но если это не отражается на выручке или маржинальности, бизнес продолжит воспринимать её как затратный элемент.

В-четвёртых, компании недооценивают сложность внедрения. Martech — это не просто покупка лицензии, а изменение процессов, ролей и компетенций. Без пересмотра операционной модели инструмент остаётся поверхностным улучшением.

Перепрошивка: что на самом деле означает «growth engine»

В исследованиях используется формулировка «rewiring» — перепрошивка. Это точная метафора. Речь не о замене одного инструмента на другой, а о пересборке всей логики работы.

Если смотреть на это системно, то martech начинает работать как драйвер роста только при выполнении нескольких условий.

  • Первое — прозрачная архитектура данных. Это означает не просто интеграцию систем, а единое понимание метрик и атрибуции. Пока маркетинг и финансы считают по разным формулам, доверия к данным не будет.

  • Второе — жёсткая связка между гипотезами роста и технологиями. Если автоматизация не усиливает конкретную стратегическую гипотезу, она превращается в декоративный элемент.

  • Третье — операционная зрелость. У компании должны быть процессы тестирования, итераций и анализа. Технология без дисципли��ы превращается в дорогостоящую игрушку.

  • Четвёртое — управленческий мандат. Перестройка martech затрагивает интересы разных функций. Без поддержки на уровне топ-менеджмента изменения застревают на уровне локальных улучшений.

Где McKinsey и другие, возможно, слишком оптимистичны

Консалтинговые исследования часто описывают лучшие практики и потенциал роста. Но реальность сложнее. В зрелых организациях martech переплетён с legacy-системами, контрактными ограничениями, внутренней политикой и культурой.

Даже если компания понимает, что стек перегружен, избавиться от части инструментов бывает трудно: кто-то уже выстроил вокруг них процессы, кто-то отвечает за KPI, кто-то инвестировал бюджет. В результате оптимизация откладывается.

Кроме того, не каждый бизнес нуждается в максимальной автоматизации. Иногда рост ограничен не технологией, а продуктом или рыночной стратегией. В таких случаях дополнительные инвестиции в martech не изменят фундаментальную динамику.

Что я вижу на практике

В разговорах с руководителями маркетинга и digital-команд повторяется похожий сценарий. Инструменты есть, данные есть, отчёты есть. Но когда нужно ответить на простой вопрос «что масштабировать, а что остановить», начинается обсуждение методологии, корректности данных и интерпретаций.

Это не проблема конкретной платформы. Это симптом того, что martech не встроен в стратегическую логику компании. Он обслуживает процессы, но не управляет ими.

Что имеем итого?

Перестройка martech — это не технологический проект. Это управленческое решение. Пока маркетинговые технологии воспринимаются как поддерживающая функция, они будут оставаться центром затрат. Чтобы они стали двигателем роста, нужно пересмотреть архитектуру данных, роли, метрики и саму модель принятия решений.

Технологии усиливают то, что уже выстроено. Если стратегия размыта, процессы фрагментированы, а ответственность распределена, martech ускоряет хаос. Если же компания чётко понимает, где создаётся ценность и как она измеряется, технологии становятся инструментом масштаба, а не статьёй расходов.