Привет, Хабр! Меня зовут Лера, я технический писатель в Авито. Очень люблю книги, которые помогают быть лучше в работе: эффективнее общаться с командой, принимать решения, развивать коллег и расти самой. Поэтому сегодня делюсь с вами разбором одной из таких книг — «Радикальная прямота» Ким Скотт.
Ким Скотт — человек с серьёзным бэкграундом: она работала в Google, Apple и руководила командами в стартапах Кремниевой долины. Всё это привело её к созданию собственной управленческой философии — радикальной прямоты. Книга, вышедшая в 2017 году, быстро стала бестселлером, а само понятие Radical Candor — узнаваемым термином в IT и бизнес-среде.
Если вы менеджер, тимлид, архитектор или просто хотите стать лучше в общении с коллегами — этот обзор сэкономит ваше время и даст выжимку самых сильных идей книги. Ведь управлять людьми — это не только про задачи и сроки, но и про умение быть честным, поддерживающим и человечным одновременно.
В статье разбираемся, в чём суть радикальной прямоты, какие ошибки совершают руководители и как построить культуру искренней обратной связи в команде.
Радикальная искренность — это база
Ким Скотт говорит, что эффективное руководство начинается с построения настоящих человеческих отношений. Да, звучит немного неожиданно, особенно в технической среде, где мы привыкли говорить про процессы, фреймворки и метрики. Но Ким утверждает: если ты хочешь быть хорошим лидером — научись искренне заботиться о людях и не бойся говорить им правду.
Радикальная прямота = Забота + Прямота
Автор предлагает очень простой, но мощный фреймворк. Он основан на двух осях:
личная забота (Care Personally) — умение проявлять человечность, видеть в коллеге не только «юнит производительности», но и личность;
прямолинейность (Challenge Directly) — способность честно и прямо сказать, что идёт не так, не избегая сложных разговоров.
Радикальная прямота — это когда ты и заботишься, и говоришь честно. Без манипуляций, ухода от обратной связи или токсичности. Это золотая середина между пассивностью и грубостью.
А как выглядит всё остальное?
Ким приводит четыре типа поведения, которые получаются при перекосе в одну из сторон:
Поведение | Забота | Прямота | Пример в жизни |
Радикальная прямота | ✅ | ✅ | «Ты — крутой разработчик, но сегодня ты прервал коллегу. Давай поработаем над этим вместе» |
Разрушительная эмпатия | ✅ | ❌ | «Я не хочу тебя обидеть, поэтому промолчу, что ты факапнул релиз» |
Жестокая агрессия | ❌ | ✅ | «Ты всё делаешь не так! Как ты вообще сюда попал?» |
Манипулятивная неискренность | ❌ | ❌ | «Всё хорошо», — говорит, а потом обсуждает за спиной |
Почему это важно?
Ким подчёркивает: настоящие рабочие отношения строятся на доверии. И оно возникает, когда ты видишь, что твой руководитель не боится честных разговоров, но при этом действительно хочет тебе помочь. Такая атмосфера позволяет людям расти, а команде — достигать результатов.
Личный пример из опыта Ким
Когда Ким работала в Google, её начальница Шерил Сандберг однажды после презентации похвалила её работу… а потом добавила: «Ты слишком часто говоришь “эээ” во время выступления. Хочешь, я найду тебе коуча по публичным выступлениям?». Это был поворотный момент. Ким почувствовала заботу и готовность помочь, а не критику ради критики. И это изменило её подход к управлению.
Что можно забрать себе в практику:
старайтесь строить отношения с людьми, интересоваться ими не только как специалистами, но и как личностями. Ведь наше состояние и изменения в других сферах жизни могут сказываться на работе;
учитесь давать обратную связь по правилу радикальной искренности. Говорите, когда что-то не так — прямо, но уважительно;
превращайте ошибки в возможности для роста, а не в поводы для стыда. Ну и помните, что негативный фидбэк лучше давать лично, а хвалить — при всех;
создавайте среду, где честность — норма, а не исключение. Особенно важно это правило для лидов.
В чём заключается работа менеджера?
Во второй главе Ким задаётся вопросом: в чём заключается работа руководителя? И сразу развенчивает распространённый миф — хороший руководитель не тот, кто просто помогает команде «делать всё быстрее», а тот, кто выстраивает систему, в которой команда может расти, учиться и эффективно работать без микроменеджмента.
Менеджмент ≠ героизм
Становясь лидом, вы не продолжаете «тянуть на себе» большую часть задач с другой должностью. Работа лида — не спасать, а развивать. Не тушить пожары, а учить, как их предотвращать.
Ким делит основные задачи менеджера на три блока:
1. Руководить командой: давать обратную связь и развивать отношения
Хороший руководитель должен уметь строить отношения и говорить честно. Обратная связь — один из важнейших инструментов управления. Она позволяет:
фиксировать, что работает и что — нет;
поддерживать мотивацию;
показывать, что рост возможен и ожидается.
>>>Важно: обратная связь должна быть регулярной, а не только в моменты кризиса или ревью.
2. Строить команду: нанимать, развивать, «приводить в форму»
Хороший менеджер — это архитектор команды. Команда — это система, где:
понятно, кто за что отвечает;
роли сбалансированы — есть соотношение разных типов задач, обязанностей и зон ответственности между членами команды, чтобы: не было перегрузки у одних и простаивания у других;
роли не дублируют задачу других и дополняют коллег по скиллам.
>>>Сильные менеджеры не боятся, что кто-то перерастёт их, а наоборот, помогают этому произойти.
3. Достигать результатов: превращать идеи в действия
Всё это — не ради абстрактного «климата в команде», а ради результата. Управление — это трансформация идей и целей в план, а плана — в выполненные задачи.
Важно уметь:
приоритизировать;
объяснять «зачем»;
синхронизировать действия команды с общей стратегией компании.
Что делать на практике?
Научиться навыкам делегирования. Делегирование — способ масштабировать себя.
Не замыкаться на «боевых единицах» — думать о команде, как о системе.
Фокусироваться не только на что мы делаем, но и на том, как и зачем.
Доверять своей команде. Это важно, чтобы удалось выполнять все функции, не бояться делегировать и достигать результатов.
Быть менеджером — это не про то, чтобы быть лучшим исполнителем. Это про то, чтобы создавать условия, в которых другие смогут быть лучшими.
Направлять, а не командовать
Дальше поговорим, как эффективно направлять команду, не превращаясь в диктатора или микроменеджера.
Люди ≠ исполнители твоей воли
Ким напоминает: команда — это не просто «руки», которые выполняют указания сверху. Руководитель не должен приказывать, он должен направлять. Цель — создать культуру, в которой:
люди понимают контекст решений;
могут спорить, предлагать альтернативы и участвовать в обсуждении;
получают чёткие цели, но сохраняют автономию в способах их достижения.
Ким делит управленческий процесс на два важных аспекта:
1. Слушать — понимать, что происходит в команде
Умение слушать — важнейшее качество лидера. Часто менеджеры торопятся ввести изменения или принять решение, не разобравшись до конца. А сотрудники в это время чувствуют себя неуслышанными и теряют мотивацию.
Ким советует:
проводить регулярные встречи 1:1, чтобы понимать, что болит;
задавать открытые вопросы: «Что бы ты улучшил?», «Что тормозит твой прогресс?»;
уметь замедлиться, прежде чем вмешиваться.
Пример: если разработчик рассказывает, что архитектура проекта мешает внедрять фичи — не спеши говорить «переделай», а уточни, в чём конкретно проблема и как он её видит.
2. Направлять — давать ясность, а не диктовать
После того как ты выслушал команду, твоя задача — создать ясность. Важно, чтобы:
каждый понимал, к чему вы идёте;
не было «скрытых ожиданий»;
решения принимались прозрачно.
Руководитель задаёт вектор, а команда помогает найти оптимальный маршрут. Это про совместное движение, а не про «делаем, как я сказал».
Но есть нюанс…
Иногда лидеры, желая быть «демократичными», избегают решений и пытаются всем угодить. Это создаёт хаос. Команда теряет ориентиры.
Руководитель обязан принимать решения, но делать это:
обоснованно;
вовлекая команду в обсуждение;
с уважением к обратной связи (смотрите первую часть статьи!).
Что можно забрать себе в практику:
никогда не спеши вмешаться в проблемы коллег — сначала пойми контекст;
строй среду открытого диалога, где спорить с руководителем — не страшно;
учись принимать решения прозрачно, объясняя «почему так»;
помни: твой авторитет строится не на командовании, а на доверии.
Обратная связь: как её давать и получать
Главное практическое умение хорошего лидера — навык давать и получать обратную связь. По сути, это фундамент «радикальной прямоты», тот инструмент, который и помогает быть одновременно честным и человечным.
Обратная связь — это постоянный диалог
Одна из ошибок, которую Ким часто наблюдала у начинающих (и не только) менеджеров: они воспринимают обратную связь как нечто формальное — раз в полгода, на performance review, в Google Docs или HR-системе.
А на деле эффективная обратная связь должна быть:
постоянной — каждый день, в моменте;
неформальной — иногда достаточно пары слов после митинга;
двусторонней — не только ты команде, но и команда тебе.
Пример из жизни Ким
Когда Ким руководила командой в Google, один из инженеров сказал ей: «Ким, ты перебиваешь меня на каждом совещании. Это сбивает с толку и мешает доносить мысль». Она в первый момент обиделась — а потом поняла, насколько это ценно. Такой фидбэк помог ей скорректировать поведение. Это и есть «радикальная прямота снизу вверх».
Важно помнить, что обратная связь — это не только про «сказать, что не так». Хвалить тоже нужно. И не просто «молодец», а конструктивно, конкретно, вовремя.
Ким выделяет два вида фидбэка:
Похвала | Критика |
Укрепляет поведение, которое стоит повторять. Помогает человеку понять свои сильные стороны. Повышает мотивацию и доверие. | Помогает скорректировать поведение. Устраняет то, что мешает росту и команде. Требует такта, но не мягкости — важно быть прямым и доброжелательным одновременно. |
Пример: | Пример: |
Правила эффективного фидбэка:
своевременно. Не откладывай. Чем ближе к событию — тем полезнее;
один на один. Особенно для критики — не стоит делать это публично;
конкретно. Избегай общих фраз. Покажи, что именно было не так и почему это важно;
с заботой. Не «выплесни раздражение», а помоги вырасти.
Ким подчёркивает: менеджер сам должен быть примером, как принимать обратную связь. Если ты не умеешь слушать и принимать обратную связь — не жди, что команда будет делать это.
Автор советует регулярно и прямо запрашивать фидбэк у команды, например, задать вопрос: «Что я мог бы делать лучше как руководитель?». И выдерживайте паузы — не подгоняйте, не оправдывайтесь. Просто слушайте.
Фидбэк — это не «неприятная обязанность», а ключевой инструмент роста. Он помогает выстраивать доверие, корректировать курс, развивать команду. И главное — в этом процессе оба участника учатся: и тот, кто даёт, и тот, кто получает.
Как правильно хвалить?
Похвала — это активный инструмент управления, который усиливает продуктивные модели поведения, поднимает боевой дух и показывает, что руководитель видит вклад каждого.
«Молодец!» или «Так держать!» работают плохо. Они не объясняют, что именно было сделано хорошо, и не дают человеку ориентир для повторения этого успеха. Похвала должна быть искренней и конкретной.
Ким даёт следующую инструкцию:
Определите поведение, которое хотите закрепить. Что именно человек сделал такого, что стоит повторять?
Свяжите это поведение с результатом. Объясните, почему это важно и как это помогло команде/проекту.
Скажите об этом лично и своевременно. Не ждите ревью — говорите сразу, в моменте.
Пример из жизни Ким
Один из подчинённых Ким организовал техдолг-день, чтобы команда могла сконцентрироваться на важных, но откладываемых задачах, она не просто похвалила идею. Она сказала: «Ты нашёл способ поддерживать техническое здоровье проекта без потери темпа. Это отличный пример лидерства без формального статуса». Такой фидбэк помогает человеку понять: это поведение — ценно, его стоит повторять и развивать.
Позитивная обратная связь — способ показать сотруднику, в чём его сила, и куда её можно развивать. Особенно важно это для джунов или специалистов, которые не всегда уверены в себе.
Ким предлагает:
хвалить не только «звёзд», но и тех, кто растёт;
отмечать небольшие победы — это ускоряет рост;
не бояться хвалить часто — если это искренне и по делу, это работает;
Похвалу Ким рекомендует давать публично, если человек комфортно себя чувствует: это усиливает эффект, вдохновляет других;критику, наоборот, — только лично, чтобы не ставить человека в неловкое положение.
Например, на одной из общих встреч Ким публично поблагодарила продакт-менеджера за то, что он пригласил инженеров к участию в планировании. Это усилило горизонтальные связи в команде — и другие стали повторять этот подход.
Ким предупреждает о трёх типичных ошибках:
Ошибка | Почему плохо | Как исправить |
Похвала «для галочки» | Люди чувствуют фальшь и теряют доверие | Хвали только по делу |
Слишком общее сообщение | Неясно, что именно было хорошего | Будь конкретным |
Хвалишь только «топов» | Остальные чувствуют, что их вклад не виден | Замечай успехи всех членов команды |
Но не превращайте похвалу в технику. Люди быстро распознают, когда ты говоришь это «по чеклисту».
Рецепт приготовления правильной критики
Критика — то, чего боятся и избегают многие менеджеры. Но Ким утверждает: критика — это забота. Если вы молчите, когда видите проблему, вы не помогаете человеку — вы подводите его.
Цель критики — развитие, а не наказание
Критика должна направлять и помогать. Она должна быть конструктивной и исходить из уважения и желания помочь. Это не способ «выплеснуть раздражение», не манипуляция и не способ самоутвердиться.
Ким предлагает простой, но мощный подход, похожий на работу с похвалой, только с другим акцентом:
1. Будь прямым, но доброжелательным:
не увиливай. Говори, в чём конкретно проблема;
но не обвиняй. Критикуй действие, а не личность.
Пример из жизни Ким
Один из сотрудников Ким постоянно опаздывал на встречи. Вместо «Ты безответственный», она сказала: «Когда ты опаздываешь, это выбивает других из графика. Люди начинают думать, что ты не уважаешь их время. Что мешает тебе приходить вовремя?» Прямо, по фактам, без наездов — и с вопросом в конце, который открывает диалог.
2. Делай это быстро и в моменте
Чем быстрее после события вы даёте фидбэк — тем выше шанс, что человек поймёт, о чём речь, и отреагирует.
Пример из жизни Ким
После демо, на котором разработчик перебивал дизайнера, Ким не ждала недели. Она подошла сразу после встречи и сказала: «Ты дважды перебил Нину. Я уверена, ты хотел помочь, но это выглядело грубо. Обрати внимание в следующий раз, ок?» Кратко, конкретно, без лишнего напряжения.
3. Критикуй лично, один на один
Никогда не критикуй публично. Даже мягкая критика на публике может вызвать стыд и оборонительную реакцию.
Пример из жизни Ким
Когда менеджер в команде Ким резко высказался о подчиненной прямо на all-hands — это не только унизило сотрудницу, но и вызвало напряжение в команде. Ким разобрала ситуацию с ним потом наедине и объяснила: «Ты имел право не согласиться, но форма уничтожила доверие».
4. Используй язык фактов, а не интерпретаций
Не «ты ленивый», а «вчера ты не отправил отчёт, хотя обещал сделать это до вечера. Это поставило в стоп коллегу». Чем конкретнее, тем проще человеку принять и понять обратную связь.
Критика должна оставлять место для роста
Вместо «упрека» — конкретика, поддержка и шаг вперёд. Важно не просто указать на проблему, но и:
поддержать человека;
показать, что ты веришь в него;
дать шанс исправиться.
Пример из жизни Ким
Когда сотрудник Ким провалил важную презентацию, она не сказала «это было ужасно». Вместо этого: «Ты отлично начал, но потом ушёл в детали, и потерял фокус. Я думаю, тебе поможет тренировка со спикером — хочешь, найду для тебя такого?».
Ошибка | Почему плохо | Как избежать |
Смягчаешь проблему до неузнаваемости | Люди не понимают, что нужно менять | Говори прямо, но в дружественной форме |
Критикуешь человека, а не действие | Вызывает защиту, разрушает мотивацию | Фокусируйся на поведении, а не на личности |
Ждёшь «удобного случая» | Проблема копится, ухудшается атмосфера | Говори сразу после инцидента |
Как получать критику
Ким напоминает: будь примером. Если хочешь, чтобы команда не боялась критики — покажи, как ты её принимаешь.
Спрашивай напрямую: «Что бы я мог делать лучше?»
Не оправдывайся. Слушай.
Благодари за честность.
Пример из жизни Ким
Когда Ким однажды перебила сотрудника, он после встречи сказал: «Это было неприятно. Я не закончил мысль». Она поблагодарила, пересмотрела поведение и извинилась публично. Это только усилило доверие команды.
Получение фидбэка — это управленческий навык
В одной из глав Ким рассказывает, как перестать бояться обратной связи от подчиненных.
Фидбэк коллег — не угроза, а ресурс. Это способ узнать:
что работает, а что — нет;
где твои слабые зоны как лидера;
как ты влияешь на команду.
Пример из жизни Ким:
Когда Ким только начала внедрять практику радикальной прямоты, один инженер на 1:1 сказал ей: «Ты всегда говоришь, что хочешь честного фидбэка. Но когда я пытался его дать, ты переключила тему. После этого мне не захотелось продолжать». Это стало для неё сигналом: одного намерения мало — нужно создавать безопасную среду, где люди действительно чувствуют, что могут говорить открыто.
Обратная связь снизу усиливает доверие
Когда руководитель умеет слушать, команда чувствует безопасность, уважение и готовность к диалогу.
Как просить обратную связь
Чтобы люди начали говорить честно, нужно сделать первый шаг — запросить обратную связь правильно. Вот рецепт от Ким:
1. Будьте конкретными
❌ «Есть ли у тебя для меня фидбэк?» — слишком общее.
✅ «Что я мог бы делать по-другому, чтобы наши стендапы были полезнее?» — чёткий фокус.
2. Выдержите паузу
Ким советует: задай вопрос — и молчи. Даже если пауза тянется 10 секунд. Людям нужно время, чтобы набраться смелости и сформулировать.
3. Не оправдывайтесь
Ты можешь услышать что-то неприятное. Хочется объясниться, защититься. Но не делай этого. Просто поблагодари.
Пример из жизни Ким
Один дизайнер сказал Ким: «Когда ты называешь идеи «глупыми», даже в шутку — это демотивирует». Её первая реакция была: «Но я же не всерьёз!» Но она сдержалась и ответила: «Спасибо, я не думала, что это воспринимается так. Я подумаю, как изменить формулировки».
И снова про ошибки, которых стоит избегать:
Ошибка | Почему плохо | Что делать вместо |
Игнорировать фидбэк | Люди перестают говорить | Покажи действиями, что услышал |
Защищаться или спорить | Убивает доверие | Слушай и благодари |
Спрашивать «для галочки» | Люди чувствуют фальшь, замыкаются | Спрашивай искренне и по делу |
Как построить культуру радикальной прямоты в команде
Если предыдущие главы были про навыки одного человека — менеджера, то здесь Ким делает шаг шире: как создать среду, где честность и забота — это не исключение, а норма. Культура — это то, что люди делают, даже когда руководителя нет рядом.
Культура радикальной прямоты строится на трёх опорах
Начинайте с себя. Можно сколько угодно говорить «давайте давать друг другу фидбэк», но если сам не делаешь этого — команда не начнёт. Руководитель — это культурный маяк. Всё, что ты делаешь (или не делаешь), считывается как сигнал «что допустимо».
Пример из жизни Ким
Ким рассказывала, как в одной из её команд разработчик публично поделился неудачей: он выкатил баг в прод. Вместо упрёков, менеджер поблагодарил его за открытость, и команда стала чаще обсуждать факапы открыто, чтобы извлекать уроки, а не прятать ошибки.
Чтобы радикальная прямота стала «своей» для команды, нужно встроить фидбэк в рутину. Не как отдельный процесс, а как часть рабочего дня:
спрашивай фидбэк в конце митингов: «Что было полезно? Что можно улучшить?»;
встраивай фидбэк в стендапы, ретро, демо;
поощряй краткий фидбэк между коллегами «на ходу».
Пример из жизни Ким
В одной из команд, с которой работала Ким, после каждого спринта дизайнеры и разработчики давали друг другу короткие заметки: что понравилось в работе, а что можно усилить. Это заняло 5 минут, но со временем улучшило качество кросс-функциональной работы.
Помните, что люди будут говорить правду только если не боятся последствий. Ким подчёркивает: один резкий ответ на фидбэк может обнулить месяцы построения доверия. Принимайте любую критику без защиты, не забыайте благодарить за смелость и превращайте ошибки в обсуждаемые кейсы, а не поводы для наказания.
Пример из жизни Ким
Однажды продакт-менеджер в команде Ким честно сказал:
«Мне сложно работать с этим техлидом — он прерывает и не слушает».
Вместо того чтобы защищать лидера, Ким организовала тройную встречу, где проговорили формат общения. В итоге обе стороны скорректировали стиль, и конфликт ушёл. Это усилило доверие ко всей системе.
Какие существуют инструменты и практики
«Взаимный фидбэк» на ретроспективах. Каждый говорит что помогло, что мешало и что бы он хотел изменить в процессе.
«Фидбэк по кругу». На командных встречах 1 человек получает обратную связь от всей команды — по очереди, коротко и конструктивно. Меняется каждую неделю.
«Фидбэк-спарринги. Пары сотрудников встречаются 1:1 и обмениваются честной оценкой по двум вопросам: «Что мне стоит продолжать делать?» и «Что мне стоит изменить?»
Какие могут быть ошибки
Ошибка | Почему вредно | Как исправить |
Ожидание быстрых результатов | Культура требует времени | Терпение + регулярность |
Навязывание честности | Люди чувствуют давление, а не поддержку | Доверие строится через пример и диалог |
Игнорирование фидбэка | Люди перестают делиться | Обязательно возвращайся к темам позже |
Культура радикальной прямоты — это не случайность, а результат усилий. Она строится на личном примере, постоянной практике и создании среды, где честность безопасна.
Именно культура, а не только лидер, помогает командам быть сильными, устойчивыми и развивающимися.
Главные выводы книги
Управлять людьми — не значит просто «рулить задачами». Это в первую очередь умение выстраивать доверие, говорить честно и заботиться по-настоящему.
Нужно помогать людям расти, понимать мотивацию и адаптировать стиль управления под каждого.
Лидер — это не тот, кто указывает путь, а тот, кто помогает его найти. Задача руководителя — не контролировать каждый шаг, а создавать условия, в которых команда понимает цель, идёт к ней уверенно и знает, что её мнение — важно.
Похвала — не бонус, а инструмент. Это топливо для роста и мотивации. Правильная, искренняя, конкретная похвала помогает развивать сильные стороны, формирует культуру доверия и делает команду сильнее.
Правильная критика — это забота в действии. Радикально-прямая обратная связь помогает людям расти, а командам — развиваться. Не избегай трудных разговоров: будь честным, но добрым. Это главный инструмент сильного лидера.
Получение обратной связи — это сила, а не слабость. Лидер, который умеет слушать, показывает пример и строит культуру, в которой фидбэк — не угроза, а привычка.
Хочешь, чтобы команда говорила честно? Начни с себя.
Мне нравится, что в книге нет магии и мотивационного фастфуда. Но есть живой опыт, ошибки, разборы и фреймворки, которые можно применять уже завтра. Я бы назвала её не просто книгой по управлению, а учебником зрелого общения. В команде, в работе и даже в жизни. Расскажите в комментариях, а какие советы и навыки вы бы забрали себе?
Подробнее о том, какие задачи решают инженеры Авито, — на нашем сайте и в телеграм-канале AvitoTech. А вот здесь — свежие вакансии в нашу команду.