Привет! На связи tech-команда СберМаркета. Это интервью мы взяли в рамках подкаста «Для tech и этих» для эпизода про догфудинг в JetBrains. Догфудинг — это практика, когда сотрудники компании пользуются продуктом, над которым работают. К Дмитрию Максимову, директору продукта в СберМаркете, мы пришли поговорить о том, насколько этот принцип полезен и универсален, как его можно использовать в e-grocery и сочетать с другими методами исследования. В подкаст попало совсем немного, поэтому решили выпустить полноценную статью по мотивам этого разговора.
При чём тут собачий корм? Почему такое странное название?
Дмитрий Максимов: Все началось с рекламной кампании собачьего корма Aplo в 1976-м году, где актер Лорд Грин говорит, что кормит им своих собак. Позже популярной стала байка, что президент компании съедает банку собачьего корма на ежегодном собрании акционеров, тем самым доказывая его качество. Сейчас это термин часто используют в IT. Догфудинг — это практики и принципы использования продуктов сотрудниками компаний, которые этот продукт разрабатывают.
Догфудинг — это полезно?
ДМ: Это не новомодная и, в общем-то, очевидная история: если ты создаешь какой-то продукт, сервис, вообще делаешь что-то, то неплохо бы понимать с позиции клиента, что ты делаешь. Догфудинг это неотъемлемая часть процесса, позволяющая тем, кто делает этот продукт (продакт-менеджерам, разработчикам и не только) понимать клиентский опыт.
Догфудинг можно практиковать для любого продукта?
ДМ: Не все продукты можно использовать самостоятельно. Есть, например, огромный сегмент B2B-продуктов. Бывает, что компания из 10 человек создаёт сервис для корпораций, так что иногда ты естественным образом не являешься своей аудиторией. Но элементы догфудинга можно найти везде. Это, в первую очередь, про то, чтобы понять, как отрабатывают те фичи или сценарии, которые ты заложил, и, конечно, это про поиск новых идей.
Как часто догфудинг помогает с поиском новых идей?
ДМ: При разработке фичи мы так или иначе ожидаем увидеть сигналы из разных источников о том, насколько удачно всё получилось. При догфудинге ты этот сигнал получаешь из собственного опыта, и если фича работает не очень хорошо, то может моментально появиться идея, как сделать её лучше. Так что догфудинг — это сильный и важный сигнал, но лишь один из списка.
Как догфудит твоя команда? Заказываете продукты?
ДМ: Не только. Нам в этом плане сильно повезло, потому что СберМаркет — это массовый сервис. Кажется, покупают продукты и едят все, поэтому нам значительно проще пользоваться своим сервисом в быту. У СберМаркета есть несколько групп пользователей. Это не только покупатели, но и сборщики, курьеры, ритейлеры, бренды. Поэтому мы пробуем на себе разные сервисы.
Чтобы понять клиентский опыт, мы действительно заказываем доставку. Ещё сотрудники выходят в поля, чтобы поработать курьерами, сборщиками, и понять, как строится взаимодействие с клиентом и ретейлером на этом уровне. И третье, мы очень стимулируем ребят ходить в колл-центр и говорить с живыми клиентами, чтобы еще ближе понимать их опыт.
Как часто нужно ходить в поля?
ДМ: Есть несколько целей. Первая — напоминать себе, что за каждой фичей, за каждым багом стоят живые пользователи. Когда начинаешь об этом забывать — сходи в поля и бустани свой уровень эмпатии. Другой кейс — внедрение новых фич. Любое изменение, которое ты делаешь, нужно тестировать на себе, чтобы понять, как это работает и как это отразится на жизни тех людей, для которых оно создано.
Какая самая интересная фича была реализована посредством догфудинга в СберМаркете?
ДМ: Расскажу про историю с самовывозом. Изначально мы эту фичу реализовали очень быстро, в формате MVP. Когда запустились и увидели первые метрики, поняли, что есть проблемы и со стороны клиентов, и со стороны сборщиков. Тогда мы с ребятами из команды, которая этим проектом занималась, сходили в поля и это дало массу инсайтов.
Есть вещи, о которых ты не подумаешь, сидя в офисе. Например, что доставлять продукты на стойку в каком-то фойе, это может быть банально холодно. Что зимой людям на проходе будет некомфортно. Что нужно сделать навигацию в магазине, а то может быть непонятно, куда идти.
А ещё оказалось, что необходимо проводить работу с сотрудниками торговых центров и магазинов. Потому что для ретейлеров клиенты, которые пришли забрать товар — это какие-то непонятные люди, которые толпятся и почему-то не проходят в торговый зал. Из-за этого их активно пытались направить по стандартному флоу. В общем, мы многое вынесли из этого опыта и сильно поменяли клиентский опыт в лучшую сторону.
Догфудинг должен быть must-have на уровне компании?
ДМ: Я бы говорил скорее о мотивации, а не о принуждении. Это история на уровне ценностей. Если тебя нужно принуждать пользоваться продуктом, который ты разрабатываешь, значит, кажется, ты что-то сильно делаешь не так. Это большой повод задуматься.
У нас нет какой-то жесткой системы принуждения: сходи раз в месяц в поля и отметься в табеле. Но при этом, мы считаем, что нужно сделать для людей этот порыв максимально простым в реализации. Нужно помочь сотруднику, который хочет сходить в поля или поработать на линии колл-центра. Это должно происходить с минимальным количеством барьеров, в рабочие часы.
С какими сложностями столкнётся тот, кто будет развивать догфудинг в компании? Что посоветуешь?
ДМ: Все сильно зависит от компании. Если ты разрабатываешь B2B-продукт, тебе, очевидно, достаточно сложно практиковать догфудинг. Задача руководителя здесь — максимально снизить барьеры, которые мешают сотрудникам пользоваться своим продуктом. Например, по возможности синхронизировать процессы в компании с функционалом приложения.
Вторая потенциальная проблема — сотрудники могут не понимать ценность догфудинга. Нужно показать им, зачем мы это делаем. Возможно, провести за руку в первый раз, потому что один раз попробовать в среднем сильно лучше, чем тысячу раз рассказать, почему это хорошо.
Ещё нужно подумать о том, чтобы догфудинг не повлиял негативно на клиентский опыт. Вот выходит разработчик или QA-инженер СберМаркета на сборку продуктов в магазин, он это будет делать медленнее и с большим количеством ошибок, чем профессиональный сборщик. Поэтому нужно подумать об обучении и контроле. У нас у каждого, кто выходит в поля, есть куратор, более опытный человек на точке, который не даст совершить грубую ошибку.
Чем догфудинг отличается от касдева? Когда лучше использовать одно, а когда другое?
ДМ: Это взаимодополняющие, а не взаимоисключающие практики. Оба метода помогают найти инсайты. Но есть и другая немаловажная задача — приоритезация. Банально, есть какой-то баг, ты считал его незначительным, но воспользовавшись самостоятельно продуктом, понял, что он страшно мешает жить. Или, наоборот, считал какую-то вещь супер важной и как продакт потратил на это много ресурсов, но в быту это не такая уж проблема. Всё это повод пересмотреть какие-то процессы в компании, на основе которых происходит приоритизация.
Получается, после догфудинга мы просто кладём найденный баг в беклог?
ДМ: В идеальном мире ты, конечно, все фиксишь на следующий день, но мы понимаем, что исправление багов — это, в общем, работа. Задача продакта — приоритизировать задачи и из двадцати самых важных выбрать три, которые мы сделаем сейчас и три, которые мы сделаем через неделю.
Вообще, догфудинг не заменяет тестирование. Он помогает понять, насколько целостным получился клиентский опыт, нежели обнаружить конкретные баги, которые надо быстро обработать.
То есть догфудинг — это всего лишь один из источников пополнения беклога?
ДМ: Я бы все-таки настаивал на той формулировке, которую употребил. От догфудинга мы получаем именно сигналы. Не стоит забывать, что мы нерепрезентативны. Как люди, которые разрабатывают продукт, мы имеем собственные предустановки, и мы — не все наши клиенты.
Если ты сходил в поля и понял, что какая-то кнопка неудобная, это не значит, что она неудобна для всех и что это самая важная задача, которую нужно решать в моменте. Но это сигнал, который позволит задуматься и глубже копнуть в эту тему. Для принятия решения нужно использовать совокупность подходов: анализ данных, клиентские исследования, рыночные референсы, АБ-тесты, догфудинг. Пока мы не протестировали прототип или готовое решение, нельзя сказать, а важную ли мы штуку придумали.
Вот это поворот. А какие ещё подходы вы используете, чтобы сделать продукт лучше?
ДМ: Мы работаем над проектом по формированию клуба лояльных клиентов, которые будут давать фидбек на наши изменения. Это, конечно, тоже смещённая выборка, ведь эти люди уже находят ценность в нашем сервисе. Но, как минимум, они смогут подтвердить или опровергнуть, что новая фича не сделал клиентский опыт хуже.
Мы часто пилотируем проекты в рамках поэтапной раскатки. Сначала на сотрудников, потом на их friends&family, дальше на небольшой процент аудитории. Это позволяет контролируемо собирать метрики и не наломать дров.
Ещё мы регулярно тестируем сервисы других рынков. Вообще очень важно не зацикливаться только на догфудинге. Мы стараемся мотивировать команду пользоваться всеми сервисами на рынке и даже помогаем получить доступ к тем, которых нет в России, чтобы понять, как это реализовано у коллег из других стран. Понятно, что это тоже смещённый референс. Другая страна, значит другие потребности, но тем не менее, расширение насмотренности и кругозора — это действительно важно.
Разве всё это не замедляет развитие фич?
ДМ: Это замедляет процесс выхода на 100% аудитории. Тут важно вернуться к тому, зачем мы это делаем. Продукты бывают разной степени зрелости. Если у тебя стартап, и ты еще находишься в поиске своего Product-Market fit, тогда нет необходимости каждое маленькое изменение прогонять через такой сложный процесс. Когда мы говорим о зрелом продукте, каким является СберМаркет, важно не навредить. А для этого крайне важно понимать, как на твоих клиентах и на метриках твоего продукта отразятся те или иные изменения. Но опять же, если возвращаться к догфудингу, это совершенно параллельный процесс, который можно вести независимо от того, как ты выкатываешь и тестируешь.
В итоге. Результат догфудинга — это фичи и баги в беклоге команды. Правильно?
ДМ: Да. Только я бы дополнил, что это не только источник каких-то конкретных инсайтов, но также практика, которая позволяет сотрудникам по-другому взглянуть на то, что они разрабатывают. Где-то посмотреть на ситуацию с другого угла, где-то расширить свой кругозор.
И ты можешь после опыта использования своих продуктов не всегда вернуться с какими-то прямыми инсайтами, но по-другому посмотреть на вещи, которые ты планировал в рамках стратегии и что-то пересмотреть в долгосрочной перспективе.
Tech-команда СберМаркета завела соцсети с новостями и анонсами. Если хочешь узнать, что под капотом высоконагруженного e-commerce, следи за нами в Telegram и на YouTube. А также слушай подкаст «Для tech и этих» от наших it-менеджеров.
