Привет! Меня зовут Даниил Сальников, я руковожу направлением ЦК ПВСК департамента аналитики в Московском кредитном банке. Может звучать сложно, если короче — занимаюсь подбором, улучшением процессов анализа, слежу за карьерным путем аналитиков и многим другим.
Как вы уже поняли из названия статьи, мы обсудим, как люди разных поколений взаимодействуют друг с другом, и как сделать так, чтобы это взаимодействие приносило пользу в работе и профессиональном развитии.
И обсуждать все это мы будем в рамках теории поколений, которую в свое время придумали Нил Хоув и Уильям Штраус, два американских исследователя. Эта теория поможет понять, как нормально работать, когда у вас в департаменте (или команде) коллеги разных поколений, что мотивирует одних и других, почему они по-разному смотрят на одни и те же вещи и из-за чего один и тот же рабочий инструмент может вызывать у них очень разные эмоции.
Думаю, это может пригодиться не только руководителям, но и вообще лидам и наставникам, которые работают с людьми разных возрастов.
Что за теория?
Итак, теория поколений изучает формирование возрастных поколений и групп под влиянием тех или иных факторов (исторических, социальных и культурных). Базис теории довольно очевиден, оттого и крепок — у людей, которые выросли в разные эпохи, разные системы ценностей. Причем определяющее значение на ценности человека оказывают не отношения внутри семьи в период взросления, а именно исторические события вокруг него и контекст, в котором этот человек взрослеет.
Пока ученые считают, что явная смена поколений происходит примерно каждые 20 лет, и каждое поколение является носителем плюс-минус одинаковых взглядов на мир. Да и опыт у людей одного поколения довольно похожий.
Мы не будем разматывать этот клубок до фараонов и изречений отцов философии, в рамках статьи нам будет достаточно разобрать поколения, которые принято называть X, Y и Z. Я покажу вам сразу пример нашей статистики по банку, смотрите:
● Больше всего у нас ребят из поколения Y, миллениалов. Это такие крепкие миддлы, чуть меньше — сениоры.
● На втором месте по численности — поколение X, почти все — сениоры, что очевидно, учитывая как возраст, так и опыт.
● Меньше всего — поколение Z. Это те, кто не так давно пришел в айти и начинает делать первые шаги.
Что там у нас было про исторические и социальные факторы в период взросления?
Поколение X
Вот у нас средний представитель поколения X, который родился с 1960 по 1980 годы. На его долю выпало понаблюдать распад СССР, события 1990-х годов и дефолт. Усредненный портрет выглядит так:
· специалист узкого профиля;
· приверженец конкретной идеи, ради которой в целом может немного терпеть менее комфортные условия труда, чем хотелось бы;
· ему очень важно знать и понимать итоговую цель своей работы и работы компании в общем;
· важна четкая рабочая иерархия и такое же четкое разделение обязанностей;
· хотят, чтобы их роль в команде подчеркивалась;
· могут со скепсисом относиться к младшим коллегам;
· предпочитают уже проверенные методики и подходы к работе, поэтому временами негативят при попытке внедрять что-то новое.
Поэтому важно им сходу объяснять, зачем тут это новое и чем оно полезно.
И снова пример из банка — внедряли мы как-то в департаменте аналитики процедур контроля качества, DOR/DOD (definition of ready/definition of done). Угадайте, кому пришлось чаще всего объяснять, зачем нам это вообще и какие плюсы будут? Да, да. Мы все максимально подробно объяснили, включая даже штуки вида «Как с этим лучше работать и сколько времени этому следует уделять». В итоге — почти все из поколения X спокойно приняли это и даже стали сами без проблем внедрять в собственных командах.
Поколение Y
Кто у нас тут? Правильно, миллениалы, чье рождение пришлось на 1980–2000 года. Краткое досье будет таким:
· привыкли к тому, что вокруг них много технологий;
· быстрый темп жизни — это норма;
· формирование личности совпало с распространением и доступностью интернета, мобильной связи, смартфонов;
· система ценностей в общем — что-то смешанное от X и Z;
· общая цель важна, но внутренняя — важнее;
· отсюда больший фокус на саморазвитии, карьерном росте, самореализации и обучении;
· если на эти важные для них вещи забивать, то у них может резко падать КПД и вообще они начнут немного стагнировать;
· спасением из стагнации может быть аккуратный вывод из зоны контроля для реализации внутренних целей;
· не негативят на внедрение чего-то нового в работе, довольно гибки к изменениям;
· важно контролировать их возможное выгорание и давать советы по тому самому work-life balance, потому что выгорание из-за неправильного распределения сил и фокуса чаще всего замечается именно у этого поколения.
И снова пример из банка. Совсем недавно один сотрудник начал ощутимо стагнировать и перестал ощущать свое развитие. У него была довольно специфическая должность, и из-за этого в команде не было нормальной возможности для наращивания нужных компетенций. Что мы сделали? Перевели его в другую команду, где он продолжает работать и обучаться. Сделали ему индивидуальный план развития с контрольными точками. Пока точно не берусь сказать, как пойдет, это всегда от человека зависит, но со своей стороны делаем все возможное.
Зумеры
Дети нулевых. Сразу скажу, с ними правда важно учиться правильно взаимодействовать, хотя бы потому, что их с каждым годом на работах будет становиться больше и больше. Особенности у них весьма специфические, причем они не всегда положительно воспринимаются как работодателями, так и непосредственными коллегами. Давайте тоже по списку:
· формирование личности пришлось на бум социальных сетей = для них нормально открытое общение, огромное количество информации и её доступность, развитие технологий и появление ИИ;
· очень важен быстрый результат, касается почти всего — хотят здесь и сейчас видеть обратную связь, ответы на вопросы, быструю адаптацию, рост зарплаты и прочее;
· из-за этого могут быстро терять интерес в долгосрочных проектах;
· очень чувствительны к критике, поэтому при подаче фидбека по работе важно делать упор на плюсы, а не на минусы. Если сотрудник правда заслужил похвалу — нужно обязательно похвалить;
· авторитеты признают с трудом, даже соглашаясь с вами как с лидом, все равно могут делать по-своему;
· при адаптации и развитии важно, чтобы у зумера перед глазами был четкий план его развития, быстрые спринты и наглядные результаты, чтобы было видно, какие шаги к чему привели и в какую сторону делать следующие.
Случай в банке (не самый удачный пример с представителем поколения Z). Коллеге-зумеру казалось, что в рабочем процессе всё двигалось слишком медленно, прогресса он не видел — и просто потерял интерес к проекту. Мы, со своей стороны, тоже не особо постарались: не предложили ему никакого развития, ни обучения, ни вариантов переквалификации. В итоге он уволился. А ведь при правильном подходе из него вполне мог бы вырасти толковый специалист. Этот случай хорошо показал, как важно понимать ожидания поколения и не оставлять людей без вектора движения.
А нам-то что делать?
Нам, лидам, кураторам и наставникам? Тем, кто тратит свое время и ресурсы для того, чтобы поделиться знаниями.
Ведь правда, нередки ситуации, когда мы тратим время, обучаем коллег, но в итоге получаем какой-то негативный результат.
Важно понимать, что у каждого из нас — свой опыт, который мы так или иначе пытаемся транслировать на всех остальных. Не всегда учитывая особенности того, кто по ту сторону транслятора. И важность индивидуального подхода — это не просто слова. Учитывайте, что даже если человек принимает неправильное (с вашей точки зрения) решение, то это все же его самостоятельное решение.
Самое главное в такой ситуации для лида и куратора — не разочаровываться в себе и не обесценивать свой труд. Помните, что вы со своей стороны сделали все возможное. Вы направляете, но не управляете.
Резюмируя
Я не вижу у какого-то из поколений чего-то откровенно хорошего или плохого — плюсы и минусы есть у всех. Все эти описанные выше особенности людей разных возрастов будут полезно учитывать при работе, но главное — не относитесь к людям предвзято из-за этого, не загоняйте в рамки и не вешайте ярлыки
Опирайтесь на индивидуальность…
Мы у себя провели небольшой опрос на четыре вопроса, смотрите, что получилось.
№1 — что для вас наиболее важно в работе: возможность профессионального роста и развития, комфортная атмосфера и стабильность, баланс между работой и личной жизнью или интересные и значимые проекты?
● X — больше комфортная атмосфера и стабильность, о чем я говорил.
● Z — баланс между работой и личной жизнью, то есть после шести я ухожу.
● Y — что-то среднее.
№2 — что вас больше всего мотивирует на работе?
● X — чувство стабильности и уверенность в будущем.
● Z — финансовая мотивация.
● Y — все сразу.
№3 — что вас больше всего демотивирует на работе: скучные или однообразные задачи, отсутствие обратной связи и признания, нечеткие задачи и требования, высокий уровень стресса и перегрузки?
Вопрос с подвохом, потому что для каждого из нас всегда красным флагом является высокий уровень стресса и перегрузки.
№4 — какие аспекты корпоративной культуры вам наиболее близки: открытость и честность в общении, поддержка инициатив и креативности, четкие и понятные правила и процедуры, дружеская атмосфера и дух команды?
● X — дружеская атмосфера и дух команды.
● Z — четкие и понятные правила и процедуры и немного дружеский дух команды.
● Y — тоже дружеский дух команды и немного открытость и честность в общении.
В целом, это все, что я хотел рассказать про работу с людьми разных поколений. Если у вас будут комментарии по теме — будет здорово посмотреть на ситуацию в других компаниях и командах.