Что такое личная эффективность технического директора? Где проходит грань между «хорошо для бизнеса» и «хорошо для себя»? Как при этом не утонуть в бесконечных задачах и успевать развивать людей?
На круглом столе «Личная эффективность СТО» в рамках конференции CTO Conf X 2025 топовые технические лидеры обсудили, что помогает оставаться в строю, а что тянет вниз.
В обсуждении участвовали:
– Владимир Шульга (Cloud.Ru)
– Артём Елизаров (CTO розничной сети МТС)
– Иван Поддубный (CTO Вебпрактик)
– Александр Серпичев (Axenix)
Разговор получился живым, откровенным и очень практичным. Давайте разберём ключевые тезисы.
Что такое личная эффективность CTO
Каждый обычно каждый сам для себя определяет, что значит «эффективно», но существует общий принцип: польза компании, отрасли и самому специалисту.
Для достижения эффективности в работе есть: тайм-менеджмент, Jira, Confluence, календари, методологии, но дело не только в инструментах. Надо уметь поймать Дзен и правильно расставить приоритеты. Делать только то, что тащит компанию вперёд. Спросить себя: а то, что вы делаете, как CTO, имеет значение для бизнеса или компании сейчас это не нужно?
Конечно, не забываем о специфике бизнеса. Роль IT в каждой компании разная — где-то это core-бизнес, а где-то просто саппорт-функция. И от этого зависит, куда именно направлять усилия. Контекст всегда играет решающую роль при планировании и выборе фокуса.
Контекст в больших компаниях
Если IT — core-функция бизнеса, то стратегия — его главная точка опоры. Даже если она кажется абстрактной. От стратегии строится диалог со всеми участниками процесса. Она разбивается на тактические шаги на уровне топ-менеджмента и спускается вниз по структуре. Так формируется «пирамида»: стратегия превращается в задачи, задачи — в действия, и каждый делает свою часть. В итоге «винтики и шестерёнки» вращаются и появляется продукт, который двигает компанию вперёд.
Подход к стратегии сильно зависит от уровня зрелости компании. Если организация переживает кризис роста, важно хотя бы начать формулировать стратегию — и сделать это совместно с бизнесом, чтобы понять на чём сосредоточиться. В таком контексте стратегия помогает выбрать фокус.
Стратегия важна как точка договорённости на уровне топ-менеджмента. Когда руководишь людьми, можно давать прямые команды, но на одном уровне с CFO, COO и другими руководителями нельзя действовать приказным порядком — только через общую цель. Тогда стратегия становится своего рода «statement», объединяющим разных лидеров, которые должны согласовать действия своих подразделений. При этом даже плохое или частично неверное планирование лучше, чем его полное отсутствие.
В стартапе, где работает 10 человек, странно писать стратегию на 5 лет вперёд. Поэтому она часто ограничивается очень коротким горизонтом: «как прожить ближайшие три месяца и заплатить зарплаты». В больших компаниях горизонт стратегии измеряется годами: 2, 3, 5 лет. Это нужно, чтобы распределять усилия и ресурсы. Ошибки на этом уровне стоят дорого, особенно если учитывать высокую стоимость специалистов на рынке.
Иногда реальность требует планирования на несколько месяцев или даже недель, потому что ситуация меняется настолько быстро, что приходится корректировать курс на ходу. Тем не менее в любой компании все должны понимать, куда и зачем движутся. Даже если цель меняется, важно уметь реагировать и менять её в зависимости от контекста и обстоятельств. Особенно на фоне быстрых изменений и появления таких новых технологий как ИИ.
Поэтому сегодня приоритетнее общий вектор движения и контроль отклонений от вектора по ключевым точкам. Для этого нужны либо KPI, либо понятные критерии: движемся ли мы в правильном направлении, нужно ли корректировать курс. Нужно сохранять понимание цели, но быть готовыми изменить направление, если того потребует ситуация.
Выбор приоритетов
При выборе важного нужно также опираться на бизнес и его цели. Подход к приоритезации будет меняться в зависимости от масштаба роли.
CTO бывают разные: в стартапе, в компании до 100 человек, в компании от ста до пятисот человек и в компании на 500+ человек. У каждой категории понимание эффективности будет отличаться. Маленький CTO фокусируется на конкретных задачах, средний — на процессах и управлении людьми, большой — на стратегии и согласовании с другими руководителями
Есть расхожий тезис: если ты смог управлять тремя людьми, то сможешь управлять и сотней — подходы те же, масштаб и ответственность — другие. Вопрос лишь в том, как выстроена работа и успеваешь ли сфокусироваться на важном. Чем выше место в пирамиде, тем выше цена каждого решения и ответственность.
Но как готовить компанию к будущим перестройкам? Как выбрать, на что направить усилия, чтобы максимально быстро двигаться к следующей важной точке? Универсального ответа на этот вопрос — нет. Обычно люди, принимающие решения (например, совет директоров), смотрят на происходящее, и дальше — через экспертную оценку, собственный и привлечённый опыт, с помощью инструментов — договариваются. Иногда это действительно «прыжок веры»: ситуация требует быстрого решения, и приходится строить план, исходя из предположений.
Например, видя, что трафик падает, выбирают стратегию привести клиентов. Значит, ближайшие три года следует предпринять конкретные шаги, чтобы бизнес получил деньги. И снова всё сводится к ключевому — бизнес создан, чтобы приносить прибыль, и вокруг этой задачи всё и вращается.
Фокус выбирается через вопрос: «Какое решение максимально повлияет на достижение целей компании?» Выбор часто приходится делать между тремя факторами: интересы команды, компании и личные. В идеале, чтобы совпало все три. Но чаще, как в известной шутке, приходится выбирать любые два. И в этой «модели трёх факторов» хорошее решение — то, которое даёт хотя бы двойную выгоду.
Фреймворк «срочное/важное»
Классический подход к приоритезации: матрица «важное — срочное». Держать во внимании важное срочное, важное несрочное — контролировать. Всё остальное — либо исключить, либо делегировать.
Но ключевой вызов тут — определить, а что действительно важно. Очень уж легко ошибиться. Поэтому регулярно спрашивайте себя: «Делал ли я важное? Было ли это ценно?».
Огромную роль в этом играет саморефлексия: без неё легко выгореть, разочароваться, перестать видеть смысл. Например, в Scrum итерации помогают вовремя осмысливать, корректировать, и двигаться дальше с новым пониманием.
Но ведь у CTO результат часто виден не через две недели, а через полгода и больше. Но это не значит, что культура рефлексии не нужна. Наоборот, она должна быть выстроена на всех уровнях. Если рефлексия будет лишь раз в год — система уедет не туда. Если каждая команда рефлексирует раз в две недели, направление — раз в квартал, топ — раз в полгода, система будет сбалансирована.
Хорошая практика — ходить на ключевые демо, спринтовые встречи, участвовать в важных сессиях. Внутри компании — раз в квартал собираться топ-менеджментом на стратегическую сессию с фасилитатором, чтобы «перезарядиться» и снять накопившееся напряжение. Это возвращает силы, человечность по отношению к коллегам, и позволяет продолжать работать в тандеме. Именно через рефлексию можно вовремя заметить, что планы не сработали, и скорректировать действия.
От теории к практике
Мудрые советы бывалых звучат правильно, но не всегда в жизни воплощаются идеально. Основная проблема — жизнь динамична. Проблемы случаются не потому, что кто-то плохой или некомпетентный. Например, в ритейле — «трафик есть, трафика нет, товар есть, товара нет, маржа есть, маржи нет». Постоянно что-то меняется, а команда пытается либо увеличить канал, либо решить локальную проблему, и при этом порой теряет фокус на настоящей ценности.
С другой стороны, то, что помогает быть эффективным внутри подразделения, может мешать при взаимодействии с пирами. Авторитарный стиль работает в управлении командой, когда можно дать прямую установку и быстро двигаться. Но на горизонтальном уровне, при работе с другими руководителями, этот подход не работает. Тут нужно быть дипломатом и эмпатом, понимать проблематику других. И эта перестройка — ключевой навык, над которым стоит работать.
Попытка управлять личной эффективностью — как укрываться треугольным одеялом: как ни поверни, ноги будут торчать. Нет серебряной пули. Надо принять, что мир не идеален. Поэтому пытайтесь отсекать неважное, фокусироваться на критичном, делегировать всё возможное и чувствовать ритм компании.
Тему эффективности и многие другие важные повестки можно обсудить в кулуарах на профессиональной конференции для технических директоров СТО Conf X 2025. Это камерное мероприятие для обмена опытом и поиска практических решений, которые помогут вывести ваши команды и компании на новый уровень. Как сказал американский экономист Питер Фердинанд Друкер «Лучший способ предсказать будущее — это создать его.»
