Черты, определяющие трансформационное лидерство, продолжают эволюционировать — включая мягкие навыки, ориентированные на коммуникацию и взаимодействие. Это способствует улучшению корпоративной культуры, удержанию талантов и повышению эффективности бизнеса.

Когда-то, вероятно, на определённом этапе вашей карьеры, вы могли сказать: «Я не так уж эмпатичен» или «Люди — не моя стихия», и всё равно продвигаться по карьерной лестнице в IT. В последние же годы эмоциональный коэффициент (EQ) стал важным качеством, которое — в сочетании с IQ и техническими компетенциями — делает IT-лидера уникальным профессионалом, который сочетает в себе как техническую экспертизу, так и способности к вдохновляющему лидерству. Способность проявлять эмпатию перестала быть просто «приятным дополнением» и стала ключевым инструментом для руководителя в IT — тот самый навык, который повышает продуктивность команды, помогает удерживать трудно привлекаемых технических специалистов и становится связующим звеном, укрепляющим корпоративную культуру.

Если вам кажется, что это трудная задача, вы не одиноки в этом.

«Долгое время эмпатия была задачей отдела HR», — говорит Десален Вуд, директор по персоналу в компании Syntax. «И вдруг от лидеров стали ожидать интереса, времени и способности обсуждать вопросы, которые раньше мы бы никогда не посоветовали им обсуждать с сотрудниками: их личную жизнь, психическое здоровье и вопросы социальной справедливости».

Почему эмпатия стала ключевой чертой лидерства в IT

«Эмпатия всегда имела значение», — говорит Хайди Брукс, старший преподаватель по организационному поведению в Йельской школе менеджмента. «Сотрудники хотят чувствовать свою значимость, а не быть просто безликими винтиками в механизме. Сейчас это стало особенно актуально, потому что работа всё чаще затрагивает вопросы ценностей: что такое работа и почему мы её выполняем».

Всё это происходит потому, что у людей есть выбор. Ваша команда — и большиство специалистов в IT — получают предложения от рекрутеров из других компаний, поскольку глобальный рынок труда огромен, а с ростом популярности удалённого формата им не нужно даже выходить из дома, чтобы сменить место работы.

Эрик Сигурдсон, лидер практики CIO в консалтинговой компании Russell Reynolds Associates, на своём опыте видит, насколько важен эмпатичный лидер, когда его команда пытается нанять людей. Некоторые кандидаты не заинтересованы в офферах от других компаний. «Они просто не перезванивают», — говорит он. Когда кандидатов спрашивают, почему они отказались рассмотреть предложение, они называют разные причины: чувствуют свою ценность на текущем месте, получают должное признание от начальника — как материальное, так и эмоциональное, компания даёт различные возможности для роста и так далее. Все эти моменты говорят о том, что их руководитель проявляет эмпатию», — говорит Сигурдсон.

Проявление эмпатии к сотрудникам имеет и другие преимущества, помимо найма и удержания. Как говорит Вуд: «Лидеры, которые устанавливают глубокую связь с людьми, создают более крепкие отношения, основанные на лояльности и дополнительной мотивации со стороны команды».

Одним из первых преимуществ, которое вы, как лидер, испытаете, будет знание. Люди начнут рассказывать вам важные вещи. «Если есть доверие и ощущение, что ваш руководитель вас понимает, вы с большей вероятностью откроетесь этому человеку, когда у вас возникают трудности, нет ясности по рабочим процессам или когда у вас появились идеи по изменениям», — говорит Элизабет Бёрнштейн, генеральный директор и соучредитель Neura Health. «Эмпатия ведёт к открытой и честной коммуникации.»

По словам Брукс, есть нечто ещё более важное. Ваше умение руководить с эмпатией может изменить культуру вашей компании и, через неё, мир.

«Лидеры воплощают корпоративную культуру компании», — говорит она. «И, поскольку технологии изменяют облик окружающего мира и работы, важно — на мета-уровне — для технологических компаний задуматься об эмпатии. Это подходящий момент для людей осознать, что то, как они общаются с командой, важно не только для их подчинённых или компании. Эти нормы могут определить, как мир в целом будет воспринимать работу».

Так что, не хотим излишне давить, но вам, как лидерам, стоит включить навык эмпатии в свою практику.

Что такое эмпатия?

Не нужно быть профессиональным психологом, чтобы стать эмпатичным лидером. Существуют доступные способы развить этот навык. Первый шаг? Понять, что такое эмпатия, а что ей не является.

По словам Брукс, существует два типа эмпатии. «Когнитивная эмпатия — это способность понять, из каких мотивов или обстоятельств исходит другой человек», — говорит она. «Эмоциональная эмпатия — это действительно чувствовать, что чувствует другой человек. Ваша задача как лидера — проявлять именно когнитивную эмпатию».

Когнитивная эмпатия, объясняет Брукс, включает два ключевых элемента: «Во-первых, вы должны уметь видеть ситуацию так, как её видит другой человек, что подразумевает способность представить себя на его месте и задать вопросы, чтобы узнать больше о его переживаниях. И вот тут, что очень важно, вам нужно выразить это понимание», — говорит она.

Это не значит, что вы обязаны соглашаться с его мировоззрением. Вам нужно просто понять его и показать, что вы его понимаете.

«Люди иногда испытывают затруднения в этом моменте, потому что считают, что если говорят, что понимают другого человека, то это выглядит так, будто они соглашаются с его точкой зрения», — говорит Брукс. «Вы можете не соглашаться с его точкой зрения, но главное — дать понять, что вы видите человека и его позицию».

Звучит достаточно просто, но проявление когнитивной эмпатии — это сложный процесс, который бывает лёгким в некоторых случаях и трудным в других. Как лидер, вам нужно проявлять эмпатию в любой ситуации. И вот тут возникает вызов.

«Есть то, что я называю оценочной эмпатией», — говорит Вуд, «Если я могу с вами себя ассоциировать, у меня будет бесконечный запас эмпатии к вам. Но если я не могу — а это часто связано с предвзятостью и инклюзивностью — я начинаю рано или поздно воспринимать вас как жалобщика, человека с высокими требованиями или как кого-то, кто постоянно создаёт драму или конфликт».

Например, если у вас есть маленькие дети, вам будет легко почувствовать эмпатию к тем, у кого тоже они есть. Но вы можете не чувствовать включённость и понимание, если кто-то борется с одиночеством, ментальными проблемами или тревожностью.

Применяйте мышление новичка

IT-лидеры привыкли быть экспертами в своей области. Но эмпатия может быть трудной для освоения, что выводит её за пределы зоны комфорта даже для тех, кто хорошо справляется с изучением сложных, но привычных тем. «Нам не нравится выходить за пределы своей экспертизы, где нам комфортно, где мы чувствуем себя уверенно и заслужили статус эксперта», — говорит Брукс. «Вам, возможно, придётся начать обучение эмпатии с мышлением новичка. Посмотрите на это так: вы перешли на новый уровень проблемы, которую предстоит решить».

Вице-президент в Transact Campus соглашается с этим. «Эмпатии как лидерскому качеству мне пришлось учиться отдельно. В начале своей карьеры я руководил небольшой командой. Я всегда усердно работал и быстро доводил дела до конца. Моя роль нового лидера заключалась в том, чтобы говорить, что нужно делать, а они выполняли — сейчас мне даже стыдно вспоминать об этом. Лидер должен слушать и уделять время тому, чтобы понять каждого человека: что ему нужно, как он учится, что его мотивирует. И затем создать для команды среду, в которой они смогут развиваться».

Что делать, если никто из сотрудников не захочет с вами общаться?

Если вы руководите командой, скорее всего, у вас есть определённая история общения с вашими сотрудниками. Решение стать более эмпатичным лидером часто означает, что нужно сначала преодолеть старые барьеры.

«Вы не можете просто взять и быстро наладить связь с кем-то, кого часто критиковали или игнорировали, и ожидать, что он вам тотчас откроется», — говорит Брукс. «Вам нужно начать с создания психологической безопасности». Если люди не хотят с вами общаться, у этого есть причины — либо организационные, либо те, что вы сами создали.

«У меня есть правило», — говорит Владимир Семенишин, президент EMEA в SoftServe. «Лидер всегда высказывается последним». Потому что когда лидер высказывает свою идею, это уже воспринимается как решение, и вряд ли кто-то с ним поспорит. «Когда генерал в армии что-то говорит, это императив, это директива. Это уже не идея», — говорит он. Поэтому генерал должен выслушать все идеи по стратегии и тактике, а затем принять решение о дальнейших действиях. То же самое и с лидерами. Да, это сложно, потому что зачастую мы уже знаем ответ. Но говорить первым убивает автономию и креативность и показывает, что вы не эмпатичный лидер.

Притворяйтесь, пока не освоите

Оказывается, для начала вовсе не обязательно сразу испытывать эмпатию. Вам нужно всего несколько простых шагов, чтобы начать. Эмпатия придёт по мере того, как вы будете продвигаться вперёд.

«Начните с того, чтобы задавать более глубокие вопросы», — говорит Вуд. «Когда вы спрашиваете людей — как нам всем говорили во время пандемии COVID — как они себя чувствуют, будьте готовы задать несколько уточняющих вопросов». Затем вы признаёте сказанное и с интересом углубляетесь в его переживания. «Из этих трёх-семи минут искреннего общения вы узнаете человека лучше, а он, в свою очередь, почувствует, что его замечают. Оба эти аспекта приводят к более глубоким связям и крепким отношениям».

Вуд рассказывает, как она пыталась научить эмпатии сложного технологического лидера, который, в общем-то, не был готов учиться. После мастер-класса, в котором она предложила начать с вопросов, он отправил ей письмо с вопросом. Она ответила. Он задал ещё три уточняющих вопроса. Хотя она знала, что он просто раздражённо следовал заданному скрипту, который она ему только что предложила, это сработало. «В результате мы стали настоящими коллегами. Он также увидел ценность в этой стратегии — и в эмпатии — и стал работать над этим со своей командой».

Будьте внимательны в выборе слов

Язык может быть коварным, особенно в гибридных условиях. Слова, лишённые контекста мимики и языка тела, могут привести к неожиданным последствиям — отмечает соучредитель и генеральный директор Writer.com.

«Мы провели опрос, который показал, что когда люди общаются асинхронно, повышается уровень восприятия токсичности», — говорит Хабиб. «Я думаю, это связано с тем, что во время текстовой коммуникации мы передаём и получаем информацию только через один, по сути, канал восприятия — слова».

Важно внимательно следить за языком в таких методах коммуникации, избегать пассивно-агрессивных или снисходительных выражений, а также предвзятых культурных стереотипов. Это поможет улучшить восприятие вас вашей командой.

«Многое в нашем языке передаёт скрытые культурные посылы», — говорит Хабиб. «Когда мы внимательно относимся к тому, какие слова мы используем в речи, мы меняем и свои мысли. У людей могут быть хорошие намерения, но при этом они могут давать обратную связь по привычке излишне жёстко или общаться своеобразно. Проверка своей речи и осознание проблемы — это первый шаг к изменению. Это открывает возможности для более доброжелательного общения, что может улучшить результаты работы команды».

В этой области помогут тренинги — даже групповые. Также существуют инструменты, которые могут помочь проверить формулировки и скорректировать их.

Попробуйте коучинг

Все лидеры, с которыми я разговаривал для написания этой статьи, советуют пройти коучинг по эмпатии.

«Этот навык можно развить, если вложить достаточно времени», — говорит Семенишин. «Но важно работать с коучем. В нашей организации все менеджеры проходят тренинг по эмпатии. Мы объясняем, что это такое, что нужно делать и какие вопросы задавать. Это как диплом о высшем образовании», — смеётся он. «Не гарантирует, что вы обладаете знаниями, а только то, что у вас была возможность их получить».

Заключение

Эмпатия в управлении IT-командой — это не просто модное слово, а реальный инструмент для создания сильных, мотивированных и эффективных команд. Лидеры, которые умеют выстраивать доверительные отношения и поддерживать своих сотрудников, обеспечивают не только устойчивость процессов, но и долгосрочный успех. Внедряя эмпатию в свою практику, вы можете повысить продуктивность команды и минимизировать конфликты.

Как удержать команду в условиях постоянных изменений? Почему некоторые лидеры привлекают и развивают лучших специалистов, а другие теряют их? Ответ кроется в умении строить сильные, мотивированные команды и вести их через непростые процессы. Задумайтесь: ваша команда чувствует себя ценным элементом или всего лишь винтиком? Чтобы добиться устойчивых результатов, важно не только управлять, но и развивать.

Если вам близка идея улучшения рабочих процессов через развитие людей и вы хотите понять, как на практике организовать этот процесс, приглашаем вас на открытые уроки:

22 июля, 20:00 — Командный лидер в Agile: ключевые навыки PM в 2025 году
24 июля, 19:00 — Как развивать сотрудников и строить сильную QA-команду

Если вы хотите продолжить развитие в управлении IT-командами, этот бесплатный (!) мини-курс — ваш следующий шаг. На пяти онлайн-занятиях вы освоите методы построения эффективных команд, мотивации сотрудников, разрешения конфликтов и оценки эффективности работы. Каждый урок включает теорию и практические кейсы, которые вы сможете сразу применить в своей работе. Все спикеры — преподаватели-практики популярнейших курсов OTUS. Записаться

Расписание мини-курса по управлению командами

15 июля — Как собрать сильную IT‑команду: роли, этапы, ответственность.

17 июля — Рабочая мотивация: что реально влияет на людей.

22 июля — Развитие через задачи, роли и рост ответственности.

24 июля — Конфликты: решаем, а не тушим.

29 июля — Метрики эффективности: просто о сложном.

Эмпатия: мощный ресурс руководителя в IT